По заслугам: как создать справедливую систему оценки эффективности сотрудников

Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?

Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала

Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.

Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.

Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.

Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.

К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?

Как сделать систему оценки персонала справедливой

Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».

Как работают калибровочные комитеты

Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.

Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:

  • Оценка продуктивности / производительности.
  • Оценка потенциала.
  • Объединение первого и второго шага.

После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:

  • Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
  • Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
  • Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
  • Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
  • Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.

После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.

С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.

О чем говорит статистика калибровок

Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.

Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.

Потенциальные недостатки калибровки

Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).

Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.

Выводы

Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Мы учитывали следующие показатели: текучка кадров; статистика по опозданиям, правонарушения, больничным; как косвенные данные, производительность не зависящая от модернизации, при неизменных процессах, экономические показатели. Другими словами, для аналитики использовались объективные данные не зависящие от отдельного ключевого менеджера. 

Михаил, один из экспертов этого сообщества писал: "Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий." Я не увидел оценку климата среди индикаторов, которые Вы анализируете. Как Вы делали замеры этого показателя? И делали ли?

Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Евгений Равич пишет:
Я не считаю это участием в реальном управлении.

На вкус и цвет, как говорится. 

Евгений Равич пишет:
... могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр..

Могут, но у нас такой подход не работает. У нас не принято стучать. 

Я не о доносах, хотя и их хватает под самыми разными названиями.

Если говорить о идеях и принципах организации обратной связи, то в компаниях с высокой культурой я видел очень интересные (для меня) примеры. Но реальным собственником этого процесса должен быть кто-то с хорошими мозгами и действительно большими полномочиями. Топ-менеджмент далеко не всегда готов работать в режиме с постоянно включённой обратной связью на уровне организации.

HR-директор, Санкт-Петербург

Евгений Равич пишет:
... могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр..

Могут, но у нас такой подход не работает. У нас не принято стучать. 

Я бы это сформулировала скорее как: в хорошем коллективе зачастую принято прикрывать друг друга)

Генеральный директор, Москва
Мария Виноградова пишет:

Евгений Равич пишет:
... могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр..

Могут, но у нас такой подход не работает. У нас не принято стучать. 

Я бы это сформулировала скорее как: в хорошем коллективе зачастую принято прикрывать друг друга)

Мы чуть выше начали с собраний и участии коллектива в каких-то обсуждениях. Что Вы об этом думаете?

Аналитик, Нижний Новгород
Андрей Абрамов пишет:
Я не увидел оценку климата среди индикаторов, которые Вы анализируете. Как Вы делали замеры этого показателя? И делали ли?

Андрей, я не привык оперировать неконкретными величинами в своих отчётах. очень легко ошибиться в своих оценках. Моя цель всегда была максимально приземлённая - высокая эффективность, синергетический эффект от использования ресурсов, включая людской. И вот что интересно, с началом работы на любом предприятии значительно снижалась напряжённость в отношениях между руководителями и подчинёнными. "Климат", о котором Вы говорите, менялся в лучшую сторону. На одном оборонном заводе рабочие и менеджеры разного уровня по собственной воле включались в решение поставленных нам задач, часто стараясь оставаться в тени. Если автор какой-либо ценной идеи был не против, мы указывали на его авторство в отчётах.

Работая напрямую с исполнителями, невозможно было не заметить изменение настроений на разных уровнях от горячей поддержки, до откровенных угроз. Было интересно разобраться в причинах. Анализ характерного организационного поведения был представлен в статье: "Время подхалимов или организационное бессилие?". Конечно он не очень глубокий. Формат не позволяет. Но некоторые ориентиры были расставлены. Обратите внимание, мы пропустили стадию "индикаторов", обучения методикам вовлечения и лидерства и приступили к реорганизации управления при котором без кнута и пряника создаются благоприятные условия для высокопроизводительного труда. Правда в основном на обеспечивающих и обслуживающих процессах самых, обделённых вниманием руководителей. Оказалось, наведение порядка на этих процессах влияет и на основной производственный процесс с некоторым лагом.

Управляющий директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
И вот что интересно, с началом работы на любом предприятии значительно снижалась напряжённость в отношениях между руководителями и подчинёнными. "Климат", о котором Вы говорите, менялся в лучшую сторону. На одном оборонном заводе рабочие и менеджеры разного уровня по собственной воле включались в решение поставленных нам задач, часто стараясь оставаться в тени. Если автор какой-либо ценной идеи был не против, мы указывали на его авторство в отчётах.

Михаил, спасибо, отличный пример. Как поняли, что 

Михаил Трофименко пишет:
"Климат",
Михаил Трофименко пишет:
менялся в лучшую сторону

Каким образом осуществляли замеры этого показателя?

Аналитик, Нижний Новгород
Андрей Абрамов пишет:
Каким образом осуществляли замеры этого показателя?

Вы пропустили, Андрей, перечисленный мной перечень показателей: снижение текучести кадров, повышение производительности труда, меньше стали болеть (больничные). Можно добавить, что отдельные работники приняли участие в решении порученных внешнему Агенту задач в качестве поставщиков информации и идей. Тоже, я вам скажу, показатель.

Если на момент появления моей команды на предприятиях "разбор полётов" происходил часто в эмоциональном ключе по задачам передаваемым в последствии нам, то в дальнейшем метод "эмоциональной накачки" остался в прошлом. Хотя, переход происходил не всегда без последствий для менеджеров среднего звена. 

Вы можете, Андрей, относиться с недоверием к моим словам и это нормально. Но я не просто чему-то обучал, передавал опыт, но и участвовал в процессе внедрения методов эффективного управления длительное время на большинстве предприятий. Так что могу оценить "климат" до и после.

Генеральный директор, Москва

Проблема "фаворитизма", к сожалению, часто встречается. Но многие, в современных реалиях, называют это "создание своей команды".

Помню, как в одной компании, один из собственников требовал, создать для него команду из "голодных и лично ему преданных людей!"

Директор по развитию, Москва
Олег Шурин пишет:
Помню, как в одной компании, один из собственников требовал, создать для него команду из "голодных и лично ему преданных людей!"

Я встречал еще вот такой принцип комплектования команды: берем женщин среднего возраста без карьерных и руководящих амбиций. Это когда дети уже подросли и болеют редко, муж зарабатывет достаточно, и ей это надо для тусовки, в основном. И знаете, как ни странно, но в тех конкретных условиях принцип весьма успешно работает )

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
РБК представил рейтинг работодателей 2024

Средняя заработная плата в компаниях — участниках рейтинга составила около 155 тыс. руб. в месяц.

Названы самые привлекательные для молодежи индустрии

Число вакансий для студентов и начинающих специалистов выросло за год на 15%.

Россияне назвали главные условия работы мечты

Основные требования – широкий социальный пакет, а также все условия для комфортного пребывания в офисе.

Власти Москвы заявили об отсутствии безработных в столице

При этом дефицит кадров наблюдается во всех отраслях.