Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?
Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала
Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.
Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.
Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.
Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.
К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?
Как сделать систему оценки персонала справедливой
Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».
Как работают калибровочные комитеты
Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.
Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:
- Оценка продуктивности / производительности.
- Оценка потенциала.
- Объединение первого и второго шага.
После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:
- Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
- Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
- Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
- Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
- Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.
После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.
С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.
О чем говорит статистика калибровок
Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.
Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.
Потенциальные недостатки калибровки
Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).
Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.
Выводы
Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.
Также читайте:
Михаил, один из экспертов этого сообщества писал: "Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий." Я не увидел оценку климата среди индикаторов, которые Вы анализируете. Как Вы делали замеры этого показателя? И делали ли?
Я не о доносах, хотя и их хватает под самыми разными названиями.
Если говорить о идеях и принципах организации обратной связи, то в компаниях с высокой культурой я видел очень интересные (для меня) примеры. Но реальным собственником этого процесса должен быть кто-то с хорошими мозгами и действительно большими полномочиями. Топ-менеджмент далеко не всегда готов работать в режиме с постоянно включённой обратной связью на уровне организации.
Я бы это сформулировала скорее как: в хорошем коллективе зачастую принято прикрывать друг друга)
Мы чуть выше начали с собраний и участии коллектива в каких-то обсуждениях. Что Вы об этом думаете?
Андрей, я не привык оперировать неконкретными величинами в своих отчётах. очень легко ошибиться в своих оценках. Моя цель всегда была максимально приземлённая - высокая эффективность, синергетический эффект от использования ресурсов, включая людской. И вот что интересно, с началом работы на любом предприятии значительно снижалась напряжённость в отношениях между руководителями и подчинёнными. "Климат", о котором Вы говорите, менялся в лучшую сторону. На одном оборонном заводе рабочие и менеджеры разного уровня по собственной воле включались в решение поставленных нам задач, часто стараясь оставаться в тени. Если автор какой-либо ценной идеи был не против, мы указывали на его авторство в отчётах.
Работая напрямую с исполнителями, невозможно было не заметить изменение настроений на разных уровнях от горячей поддержки, до откровенных угроз. Было интересно разобраться в причинах. Анализ характерного организационного поведения был представлен в статье: "Время подхалимов или организационное бессилие?". Конечно он не очень глубокий. Формат не позволяет. Но некоторые ориентиры были расставлены. Обратите внимание, мы пропустили стадию "индикаторов", обучения методикам вовлечения и лидерства и приступили к реорганизации управления при котором без кнута и пряника создаются благоприятные условия для высокопроизводительного труда. Правда в основном на обеспечивающих и обслуживающих процессах самых, обделённых вниманием руководителей. Оказалось, наведение порядка на этих процессах влияет и на основной производственный процесс с некоторым лагом.
Михаил, спасибо, отличный пример. Как поняли, что
Каким образом осуществляли замеры этого показателя?
Вы пропустили, Андрей, перечисленный мной перечень показателей: снижение текучести кадров, повышение производительности труда, меньше стали болеть (больничные). Можно добавить, что отдельные работники приняли участие в решении порученных внешнему Агенту задач в качестве поставщиков информации и идей. Тоже, я вам скажу, показатель.
Если на момент появления моей команды на предприятиях "разбор полётов" происходил часто в эмоциональном ключе по задачам передаваемым в последствии нам, то в дальнейшем метод "эмоциональной накачки" остался в прошлом. Хотя, переход происходил не всегда без последствий для менеджеров среднего звена.
Вы можете, Андрей, относиться с недоверием к моим словам и это нормально. Но я не просто чему-то обучал, передавал опыт, но и участвовал в процессе внедрения методов эффективного управления длительное время на большинстве предприятий. Так что могу оценить "климат" до и после.
Проблема "фаворитизма", к сожалению, часто встречается. Но многие, в современных реалиях, называют это "создание своей команды".
Помню, как в одной компании, один из собственников требовал, создать для него команду из "голодных и лично ему преданных людей!"
Я встречал еще вот такой принцип комплектования команды: берем женщин среднего возраста без карьерных и руководящих амбиций. Это когда дети уже подросли и болеют редко, муж зарабатывет достаточно, и ей это надо для тусовки, в основном. И знаете, как ни странно, но в тех конкретных условиях принцип весьма успешно работает )