Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника — это инструмент, который соединяет интересы работодателя и карьерные амбиции сотрудника.
Для компании выгодно выращивать в штате специалистов на стратегически важные роли. При поиске руководителей, менеджеров и верхнеуровневых управленцев на рынке труда велик риск допустить ошибку найма. Сотрудник, который работает в компании несколько лет, обладает всем необходимым контекстом для принятия грамотных решений и с большей вероятностью выдаст ожидаемый результат.
В современном мире у тех, кто работает по стандартному графику 5/2 40 часов в неделю, редко находится свободное время для развития. Реалистичной представляется модель обучения 70/20/10, согласно которой 70% знаний взрослый человек получает во время работы, 20% — от коллег или наставников, и только 10% при формальном обучении. Компания может использовать эту концепцию в своих интересах и предоставить сотрудникам пространство для освоения новых навыков и реализации сложных проектов.
ИПР помогает выстроить стратегию, при которой специалист, выполняя нужные для работодателя задачи, сможет максимально раскрыть свой потенциал. С помощью него можно даже масштабировать бизнес: например, предложить план развития руководителю приоритетного направления, помочь ему выйти на новый профессиональный уровень и увеличить прибыль за счет роста направления.
Как разработать ИПР
Инициатива создания индивидуального плана развития может исходить как со стороны сотрудника, так и со стороны работодателя. Например, если у специалиста есть комплексное видение того, как должен расти он или его направление, он может подготовить его самостоятельно и принести руководству. Но если компания сама понимает, куда бы хотела его развивать, она может разработать план на своей стороне.
Главное — чтобы совпали интересы. Например, компания хочет, чтобы в ней был сотрудник, которого можно будет отправлять на конференции и таким образом увеличивать популярность HR-бренда. А специалист из отдела бэкенд-разработки мечтает стать спикером и развивать личный бренд в профессиональном сообществе.
Что можно поставить в его индивидуальный план развития:
- Цели: подготовить доклад, собрать цепляющую презентацию с помощью дизайнера, прокачать ораторское искусство.
- Стратегия для достижения цели: прочитать две книги по теме, найти и посмотреть лекции на YouTube, подготовить пилотную версию доклада выступить с ней на внутреннем мероприятии и собрать обратную связь с фокус-группы.
- Ожидаемый результат: уверенное выступление на конференциях с сильными запоминающимися докладами, умение работать с вниманием аудитории, позитивная обратная связь от слушателей и организаторов.
- Контрольные сроки: ИПР нужно ставить на месяц, квартал или полгода, в зависимости от сложности задачи. Дедлайн нужен для того, чтобы процесс не затерялся среди других рабочих задач, и была конкретная дата для того, чтобы собраться и оценить результат.
Что нужно учесть при подготовке ИПР, чтобы он действительно работал
Стоит развивать только тех сотрудников, которые хотят этого сами. Во-первых, не каждому человеку важен рост. Кому-то достаточно просто хорошо делать свою работу, и это нормально. Во-вторых, внутренняя мотивация мощнее внешней, и тот, у кого она есть, будет развиваться гораздо эффективнее того, кто делает это из-под палки.
Результат там, где фокус. Развитие по всем направлениям одновременно распыляет усилия и снижает эффективность стратегии. Поэтому лучше выбрать две-три цели, или даже одну, если она большая и значимая. А еще важно грамотно оценить объем усилий, который потребуется для их реализации: декомпозировать на подзадачи, постараться оценить по времени, чтобы сотруднику не пришлось жертвовать качеством рабочих задач ради развивающих активностей.
Необходимо пространство для применения новых навыков. Это двусторонняя работа: сотрудник изучает ораторское мастерство — компания отправляет его на конференции, сотрудник осваивает навыки руководителя — компания выделяет в своей инфраструктуре новый отдел и помогает ему сформировать команду. Если вкладываться в развитие того, кому некуда расти, он может уйти туда, где у него такая возможность будет.
Кто обычно занимается развитием сотрудников
В нем участвуют руководители, внутренние менторы и HR-специалисты. Обязанности между ними распределяются примерно так:
- Руководитель оценивает навыки сотрудника в повседневной работе и определяет его перспективность. Он отмечает сильные стороны, пробует передавать более сложные задачи, отслеживает качество решений и уровень самостоятельности. И предполагает, как именно развивать специалиста в рамках отдела или направления.
- Внутренние менторы общаются с сотрудником по вопросам обучения и развития, замечают, насколько он проактивен, оценивают способность учиться новому.
- HR-специалисты создают инфраструктуру, по которой отмечают прогресс. Они держат руку на пульсе, проводят встречи один-на-один и performance review (оценка результатов). На встречах узнают, как дела у специалиста, совпадают его ожидания с реальностью. Когда HR понимает, что перед ним амбициозный сотрудник, он идет к его руководителю и топ-менеджменту, и предлагает развивать его в соответствии с планами по масштабированию направления. Уточняет видение, составляет и согласовывает ИПР, а затем возвращается с ним к сотруднику и согласовывает план с ним.
Помимо развития сотрудников и роста компании за счет наращивания их компетенций, у ИПР есть и другие преимущества. Например, кейсы, которые появляются из-за его внедрения, рекрутеры могут использовать на собеседованиях и при ответе на вопросы кандидатов о карьерных перспективах развития в компании. Также ими можно мотивировать действующих сотрудников: рассказывать во внутренних каналах коммуникации истории успеха тех, кто воспользовался опцией ИПР, и вдохновлять тех, кто думает об этом, но еще не решился.
Заключение
Понимание амбиций каждого из коллег позволяет сформировать более точечные мотивационные программы, что способствует сохранению коллектива и ценных кадров в нем. В итоге сотрудник поднимается по карьерной лестнице с соответствующим ростом дохода, а бизнес получает увеличение производительности и прибыли, а также устойчивую репутацию надежного и перспективного работодателя для амбициозных соискателей.
Читайте также:
Профессиональному читателю понятно, насколько важные посылы изложены в
статье !
И сотрудник развивается и компания растёт !
А продвинутому профессионалу понятно, что в нынешней ситуации это скорее
иллюзии и мечты !
Увы...
Полагаю, что в интересах компании идеальной является ситуация, когда позицию занимает кандидат, наилучшим образом подготовленный к выполнению соответствующих обязанностей и заинтересованный в общем успехе.
Для позиций верхнего эшелона и с увеличением размера компании это еще важнее. И отбор должен быть честным.
Внутренний ли это кандидат или внешний - нет так существенно, как ожидаемые результаты работы хотя бы в среднесрочной перспективе.
С этой точки зрения планы развития сотрудников могут принципиально различаться с учетом планов компании и требований к позициям. Карьерные перспективы в реальности есть далеко не всегда, и интересуют они далеко не всех, тем более - если говорить о том, что в статье именуется "стратегически важные роли".
Кому-то нужны стабильность и предсказуемость. Кто-то ценит атмосферу и возможности для профессионального роста. Кого-то другого устроит гибкий график работы. Вариантов много.
Если учесть, насколько необъективно оценивают себя сотрудники и насколько мало любых планов в итоге достигаются, ИПР может стать отличным демотиватором!
Личный опыт всегда весьма ограничен. Мне, увы, не доводилось встречать такую реально работающую вдолгую схему. Имитации (и весьма неплохие) видел.
И да, согласен - дорога с двусторонним движением.
А вот мне это распределение представляется совершено нереалистичным. Как правило, область покрытия формального обучения оказывается сильно шире, чем непосредственно необходимые для производственного процесса знания, умения и навыки. В описанном примере речь может идти либо о "натаскивании" сотрудника на конкретный бизнес-процесс, либо о восполнении пробелов формального обучения (по типу "вечерней школы" или "кружков качества"). Пазл не складывается.
Более того, автор в качестве метода обучения предлагает:
Чем чтение книги по теме или просмотр YouTube отличается от чтения учебника или прослушивания лекций в ВУЗе? И либо нам следует признать это формальным обучением, либо вписать в периметр тех 70% знаний, что "получаются" во время работы, но это противоречит исходной посылке, поскольку чтение книг обычно не является сутью работы.
Идея ИПР прекрасна, но по сутевой части остаются вопросики. Либо компания экономит на компетенциях нанимаемых сотрудников, и приходится организовывать "учебный комбинат" без отрыва от производства, либо приходят профессионалы, которые сами могут оплатить себе программы повышения квалификации, поскольку (в силу профессионализма) понимают, куда следует развиваться, где есть "серые зоны".
Редко какое обучение стоит компании свыше 100-250 т.р. на человека в год, и нормально оплачиваемый специалист может позволить себе разобраться в ситуации без дышащего в ухо руководителя с идеями, "как повысить надои" за счет краткосрочных курсов.
В данном случае как никогда важен результат - к плану без реальной возможности его осуществить вряд ли кто-то будет относится серьёзно. Еще хуже - если сотрудники с самого начала считают такое планирование очередной морковкой, заменяющей более простые и понятные схемы учета их пожеланий и требований.
Может быть и гораздо больше - в случае необходимости.
В технологических компаниях ранее готовились планы обучения сотрудников, исходя из требований вендоров, их партнерских программ, списка текущих и будущих проектов и контрактов и актуальных программ учебных центров. Требования обычно были заранее понятны и известны, как и ограничения бюджета рабочего времени и бюджетов на обучение. Искусство возможного.
После ухода большинства вендоров из России и введения разного рода ограничений ситуация изменилась.
Конечно, если есть задача официальной сертификации - может быть очень дорого. Мне, например, пришлось за зампреда подписывать отчеты эмитента (банка) для ФСФР в 2006 году. Тогда в сертификацию на серию 1.0 влили около $4k деньгами того времени. Но такие вещи обычно случаются "экстренно". Если идет плановый подбор персонала - дешевле и проще купить уже с сертификатами.
В планах обучения сотрудников обычно фигурируют тренинги по soft skills: переговоры, эффективная коммуникация, разработка презентаций, публичные выступления, - все то, что на сильно "напряжет" работника, но может сгодиться компании. Такого рода тренинги обходятся в 15-50 т.р. За год могут быть несколько "заходов" сделаны.
В первый момент - возможно, если мы говорим о приеме на работу, и такие люди на рынке есть. Но - скажем, через год-два - многое нужно обновлять. Или добавлять. А время идёт быстро.
Понятно, что речь идёт далеко не только о soft skills в каком-то определённом и едином для всех и каждого наборе, с ними обычно проще. А конкретный набор курсов формируется с точностью до человека и его должностных обязанностей. Благо курсов на свете больше, чем в Бразилии диких обезьян.
В качестве примера без лишних деталей: ежегодный план тренинга каждого сотрудника готовится, внимательно глядя на календарь и текущую работу, линейным менеджером и сотрудником, и в качестве вводных данных берётся всё то, о чём я уже писал выше.
Возможно, Вы встречались с инструментами и практиками в жанре Skill Matrix. Допустим, что мы можем позволить себе в плановом порядке 10 учебных дней + дорога на человека в год без ощутимого ущерба для его основной деятельности. А дальше - вопрос приоритетов. Всё и сразу узнать нельзя, плюс дублирование, плюс запас по времени для незапланированных работ, плюс новые темы, продукты и услуги и заблаговременная подготовка. Это для начала. Так и живём. А сколько стоит учебный день - зависит от центра обучения.
Тут можно поговорить и об индивидуальных планах и программах развития, работе с HiPo и пр., но вводные, инициаторы и цели будут отличаться.
А в большом количестве случаев для работника не так уж и важны эти soft skills. Только если свою практическую работу выполнять умеешь плохо. И надо к начальству подлизываться уметь.