Многие ранние миллениалы и зэды привыкли потакать своим слабостям. Они увольняются с работы при первых же проблемах, порой просто уходят на обед и не возвращаются.
- В «Авито работа» посчитали, что треть молодых людей до 25 лет ищут работу три дня, максимум неделю. А на то, чтобы «выгореть дотла» и уволиться, им хватает всего года.
- Зарубежные данные подтверждают наличие такой проблемы: в отчете Great Place to Work компания The Best Workplaces™ собрала более 32 тыс. отзывов сотрудников поколения Z из более чем 350 компаний по всей территории США. Согласно ее выводам, «зумеры», если им что-то не нравится, готовы расстаться с работой на 32% чаще, чем миллениалы, и вдвое чаще, чем поколение X.
- По прогнозу Университета Джонса Хопкинса, уже к 2030 году поколение Z (люди, родившиеся между 1997 и 2012 годами) будет составлять около трети рабочей силы в мире. В 2020 году их было только 6% (более свежих данных пока нет). А в 2030 году на кадровую арену начнут выходить и представители самого молодого поколения Альфа.
Для бизнеса высокая текучка кадров – это убытки из-за необходимости снова искать замену недавно найденному сотруднику. В то же время, бизнесу важно привлекать молодые кадры. Есть два способа, как работать с такими сотрудниками.
1. Показывать перспективы развития в компании
Молодые сотрудники смотрят в будущее, и их мотивирует в первую очередь развитие.
- Еще на собеседовании четко обозначьте кандидату перспективу роста: например, от SMM-менеджера до рекламного менеджера, работающего с крупными клиентами, за год, или от бариста до ассистента управляющего кофейней за полгода.
- Предложите разные возможности специализации. Например, начинающий специалист может стать младшим аналитиком, или менеджером. Важно, чтобы молодой человек сам выбирал свой путь.
Расскажите о развитии через обучение
Покажите, что возможности обучения в компании можно использовать для того, чтобы расти по карьерной лестнице или сменить направление на более интересное и перспективное.
- Американская компания Cooley развивает институт наставничества, при этом делает это в игровой форме. Пары наставник и ученик принимают участие в соревнованиях, на звание лучшего дуэта наставничества. Институт наставничества в целом важен для поддержки молодых специалистов. Молодые сотрудники чувствуют себя более комфортно, когда ощущают интерес со стороны компании и готовность оказать им поддержку. Это связано с эмоциональностью молодого поколения, которое ждет эмпатии даже на работе.
- В Tesla каждый начинающий специалист проходит обязательный учебный интенсив Tesla START, по итогам которого каждый выпускник получает сертификат.
- Американская сеть мексиканских ресторанов Chipotle для борьбы с текучкой кадров развивает собственную онлайн-платформу по обучению персонала различным навыкам, например, за время пандемии она купила для своих сотрудников более 5 тыс. онлайн-курсов, посвященных здоровью, бизнесу, технологиям и т. д.
Сформируйте «цифровые профили»
«Цифровой профиль» поможет анализировать данные о молодом специалисте и помочь ему в развитии, а также во время выявить его негативный настрой и желание покинуть компанию. Такой профиль может включать должность, данные о выполнении KPI, заявки на вакансии в другие отделы, информацию об прохождении обучения, а также любой другой набор параметров, которые компания, посчитает важным для себя. Например, в МТС «цифровой профиль» включает информацию о хобби, заинтересованность в задачах, загруженность календаря, наиболее посещаемые страницы на корпоративных порталах.
Составьте «карьерную карту»
В «дорожной карте» карьерного роста можно прописать шаги на несколько лет вперед, указав, какие компетенции сотрудник может приобрести, чтобы переходить на более квалифицированную работу. Например, если молодой человек пришел на позицию UX-дизайнер, в карте нужно отметить навыки и опыт, которые потребуются, чтобы стать более высокооплачиваемым специалистом — продуктовым дизайнером. Какой примерно стаж на должности потребуется для перехода на следующую ступень? И такую карту нужно постоянно обновлять.
2. Показывать важность роли в бизнесе
Формируя для молодого человека задачу, не забывайте подчеркнуть важность этой работы для бизнеса в целом. Объясните, как именно бизнес зависит от корректно составленного отчета или от работы с клиентами, которую должен выполнить специалист. Осознавая важность задачи для бизнеса, молодой сотрудник осознает и собственную роль в компании, как важную для всех. Осознавая важность собственной роли, молодой специалист будет лучше осознавать и перспективы собственного роста.
Исследование Института Джонса Хопкинса показало, что для сотрудников поколения Z работа не главный жизненный приоритет. Свою личность они считают более важной, хотя при этом ради карьеры и обретения чувства безопасности готовы работать в выходные дни и по вечерам. Значит, чтобы мотивировать и удерживать специалистов этого поколения, бизнесу нельзя подавлять их личность: напротив, нужно давать им больше интересных задач, которые докажут их значение в бизнесе. А достижения сотрудников необходимо подчеркивать и выделять, к примеру, в соцсетях, предоставляя молодым сотрудникам возможность рассказать о себе на корпоративных площадках: об увлечениях, отношении к жизни. Это поможет им понять, что для компании важен не только бизнес, но и уровень удовлетворенности сотрудников жизнью и работой.
Молодых специалистов привлекает демократический стиль управления. Руководитель может дать задачу в приказном порядке, а может сначала посоветоваться и обсудить как саму задачу, так и ее дедлайн. Второй вариант ближе для молодых специалистов, которые побаиваются повышенного контроля и четких рамок.
Неформальное общение и классический тимбилдинг важен для молодых специалистов и поможет сформировать их лояльность к компании. Это может показаться странным в эпоху расцвета мессенджеров, но исследование института Джона Хопкинса говорит о том, что 51% представителей поколения Z предпочитают живое общение с друзьями, семьей и коллегами. Хорошо, если работодатель предоставит им для этого максимум возможностей. Живое общение и совместная спортивная активность позволяют создать в компании атмосферу, которая вовлекает молодых сотрудников в корпоративную ценности и среду. В среднем у «зумеров» с этим проблемы: по данным Gallup на 2022 год, глубоко вовлечены в дела компании были только 31% работающих «зумеров» и ранних миллениалов, а 54% из них работают с низкой степенью вовлеченности. Дополнительная неформальная активность способна выправить эту отстраненность.
Вместо выводов
Важно помнить, что при работе с новым поколением сотрудников нематериальная мотивации играет все большее значение. В этом случае материальный фактор зачастую уходит на второй план.
Читайте также:
Чем больше наобещаем "карьерного роста", "развития через обучение" и т.п., тем быстрее сотрудник увидит, несоответствие ожиданий реальности.
Реально ведь расти будет один из сотни?
К тому же зеты не очень-то стремяться расти и учиться...
Нанимайте пенсионеров!
И ждите следующее за зетами поколение )))
Благодарю за описание ситуации и проблематики!
Самое очевидное, что можно делать с контактными людьми - это общаться напрямую.
С людьми, которые еще не определились со своими профессиональными интересами - можно дать им возможность поработать на разных должностях.
При этом лучше закреплять на каждом месте наставников, которые смогут быстро научить базовым навыкам.
Так быстрее молодым людям станет понятно есть ли в данной компании для них подходящая работа.
Даже, если они уйдут по привычке, то могут вернуться из за положительного опыта работы с наставником. Это в том числе и про не материальные ценности!:)
А может стоит начать хотя бы с выяснения, почему сотрудник выгорает?
Отличная статья, всё это важно знать бизнесу, чтобы быстрее подстраиваться под новый уровень работы с сотрудниками, при этом на основании своего опыта обучения руководителей, могу точно сказать, что такое отношение к себе хотят и представители и других поколений и X и Y, потому что это отношение, как к равному, как к партнеру, что особенно ценят высококачественные специалисты независимо от возраста, а именно они приносят максимум прибыли бизнесу.
Бизнесу пора менять свое отношение, людей у забора больше нет и не будет.
Мне кажется в тему:
Перведу, на всякий случай.
BABY BOOMERS (1946 – 1964)
Характерные черты: Оптимистичны, ориентированы на наставничество, стойкие.
Основные ценности: Усердный труд, лояльность, финансовая стабильность, достижение целей.
Стиль работы: Ориентированы на цели, предпочитают четкую иерархию.
Предпочтения в общении: Личные встречи, телефонные звонки.
Предпочитаемые льготы: Пенсионные программы, медицинское обслуживание.
Как руководить: Поддерживайте наставничество, признавайте их опыт.
ПОКОЛЕНИЕ X (1965 – 1980)
Характерные черты: Независимые, находчивые, хорошие коммуникаторы.
Основные ценности: Автономия, баланс, эффективность, прагматизм.
Стиль работы: Самодостаточны, ориентированы на результат, ценят гибкость.
Предпочтения в общении: Электронная почта, прямое общение.
Предпочитаемые льготы: Гибкий график, удаленная работа.
Как руководить: Обеспечьте автономию, фокусируйтесь на результатах.
МИЛЛЕНИАЛЫ (1981 – 1996)
Характерные черты: Технически подкованы, любят сотрудничество, социально ориентированы.
Основные ценности: Цель, развитие, командная работа, постоянное обучение.
Стиль работы: Коллаборативны, умеют пользоваться технологиями, ценят обратную связь.
Предпочтения в общении: Мгновенные сообщения, совместные платформы.
Предпочитаемые льготы: Профессиональное развитие, программы для благополучия.
Как руководить: Предлагайте обратную связь, четкие карьерные перспективы.
ПОКОЛЕНИЕ Z (1997 – 2012)
Характерные черты: Выросли с технологиями, предприимчивы, ценят разнообразие.
Основные ценности: Индивидуальность, подлинность, признание, психическое здоровье.
Стиль работы: Адаптивны, ориентированы на технологии, успешны в гибких условиях.
Предпочтения в общении: В первую очередь цифровое общение, предпочитают текстовые сообщения и мессенджеры.
Предпочитаемые льготы: Гибридная работа, поддержка психического здоровья.
Как руководить: Придавайте приоритет психическому здоровью, предлагайте гибкий график.
Только что в ускоренном режиме просмотрел как делятся опытом одна из успешных компаний.
С одной стороны, говорят вроде про правильные вещи - про интересы, вовлеченность, мягкие и твердые навыки, даже про наставников.
С другой стороны, оказывается при увольнении сотрудники сообщают, что не уверены в том приносят ли они пользу компании(что делали наставники?).
Говорят что нужны результаты, но больше рассказывают про метрики и отчетность напрямую с этим не связанные.
Говорят про коммуникации в стиле "one to one", но при этом формально подходят к делу.
В общем сложилось впечатление, что кризис управления-менеджмента имеет место быть.
Радует, что компания давно присутствует на рынке и с таким менеджментом - что означает об ее огромнои потенциале, если они поймут и решат приступить к новым задачам своего развития!:)
Хорошая статья!
Только вот с одним не соглашусь: "материальный фактор зачастую уходит на второй план". Много работаю с молодыми ребятами. Деньги у них уходят мгновеннно, они радуются любой премии, любому повышению. Убеждён, что именно это для них является стимулом. Они стремятся стать самостоятельными от папы и мамы и хотят зарабатывать много и сейчас. А не карьеру строить. Ипотека, машина, снять квартиру, одеться помоднее. Зачем им о карьере думать. Друг у него, понимаешь, зарабатывает на 10 рублей больше, вот он к нему и рванул.
Мы, старики, можем и годовую премию подождать, а им некогда. Им надо каждую неделю хоть чуть-чуть.
Эта точка зрения мне кажется самой подходящей, потому что базовые потребности, которые закрываются материальным стимулированием есть у всех людей!
Решением данной задачи может быть рост производительности, сопровождающийся увеличивающимся денежным потоком.
Часть денег можно и нужно направить на рост зарплат, а часть на другие цели улучшающие как производительность, так и атмосферу в компании.
Рост производительности как правило сопровождается креативом сотрудников, рождающих приемлимую для себя новизну.
Это так же является и нематериальной мотивацией, потому что у сотрудников появляется возможность проявить себя в социуме(коллективе) - что является более "высокой" потребностью человека.