Мне удалось побывать с обеих сторон процесса обучения – в разное время был как в роли обучаемого (или «менти»), так и в роли ментора. Рассмотрим, как должны взаимодействовать пара ментор – менти в индустриях реального сектора (нефть, газ, металлургия, строительство, горнодобывающая, автомобильная промышленность). В качестве обучаемых можно рассматривать сотрудников, занимающих инженерные позиции в компании: рядовой эксперт, линейный и менеджер среднего звена.
Менти в технической сфере: личные качества и квалификация
- Возраст: 23-40 лет.
- Уровень базового образования: высшее техническое, реже среднее специальное. Например, степень бакалавра в области металлообработки, диплом горного инженера.
- Наличие дополнительного образования, в том числе в сфере управления зачастую отсутствует. Отдельные имеющиеся аттестации касаются в основном повышения уровня узких технических навыков.
- Навыки коммуникации невысокие, в среднем 5-6 баллов, если оценивать по десятибалльной шкале. В технических вузах не уделяют должного внимания развитию soft skills: переговоры, продажи, письменное общение. В дальнейшем при невостребованности уровень владения мягкими навыками остается невысоким.
- Особенности при работе с менти возраста 40+: зачастую ригидность, инерционность мышления, неготовность воспринимать актуальные технологии, например, осваивать новое ПО, относящееся к непосредственной деятельности.
Требуемые качества менти для успешного обучения: внимательность к деталям, проактивность, системность, умение слышать обратную связь.
Ментор в технической сфере
- Зачастую ментором выступает сотрудник уровня +1 в структуре над менти. Например, руководитель группы по отношению к непосредственному подчиненному, менеджер проекта в отношении начальника отдела, главный инженер проекта над своим заместителем по вопросам проектирования.
- У ментора отсутствует специальное обучение в части методов наставничества. Также мягкие навыки иногда не развиты на высоком уровне.
- Ментор зачастую имеет схожий функционал с менти, отсутствует кросс-функциональная ротация. Например, менеджер проекта, выросший из руководителя производственно-технического отдела, становится наставником вновь назначенному руководителю ПТО.
- Обе стороны вовлечены в реализацию одного проекта или технологического процесса. Другими словами, ментор не является сторонним наблюдателем за действиями подчиненного. Например, менеджер строительного проекта, будучи ментором эксперта, совместно участвует в строительстве цеха по производству органических удобрений. Или начальник смены на машиностроительном заводе по отношению к сменному мастеру – имеют общие цели и план по производству продукции. Бывает и наоборот: директор одного из департаментов является ментором молодого сотрудника-маркетолога, работающего в другом департаменте, и они не пересекаются в совместной операционной деятельности.
В чем преимущества наставничества для ментора:
- Структурирование и рефлексия собственного опыта.
- Поглаживание собственного эго – от осознания своей экспертности.
- Выявление слепых пятен и границ в собственной экспертизе, поскольку новички задают много нестандартных вопросов.
Популярные инструменты менторинга
1. Shadowing – будь моей тенью
Суть в том, что ментор берет с собой на ключевые совещания и встречи менти, в качестве стороннего наблюдателя или исполнителя второстепенных функций. Например, общего администрирования встречи, ведения протоколов заседаний, предварительной подготовки материалов, решения задач по переводу – в случае иностранных представителей.
В рамках реализации строительного проекта это могут быть встречи представителей генподрядной компании с представителями заказчика, органов строительного надзора, сетевых и муниципальных организаций, вендоров оборудования и материалов.
Примеры:
- Оперативное совещание по вопросам пересогласования технических решений с проектным институтом и службой заказчика.
- Рабочая встреча с представителем поставщика технического оборудования по вопросам замены части позиций, учтенных исходной спецификацией к договору поставки ТМЦ.
- Оперативная встреча с бригадой, производящей комплекс СМР непосредственно на площадке – по вопросам производственного характера.
Данная практика также является полезной для подготовки линейных ИТР, работающих на прямом производстве. Например, мастер СМР – менти, наблюдающий реальную рабочую рутину ментора – производителя работ, в том числе при коммуникации с рабочими.
Что важно в процессе теневого следования?
Для менти:
- Ментальная концентрация и максимальная вовлеченность в ходе встречи, отсутствие отвлекающих моментов.
- Попытки анализа принятых управленческих решений.
- Увидеть, что именно рождает харизму ментора, и попытаться скопировать его поведение. Обратить внимание на походку, манеру общения, стратегии переговоров, обращение ментора с окружающими.
Для ментора:
- Естественность при общении.
- Разбор ключевых моментов с обсуждением.
- Анализ принятых решений. Пояснения ментора по причине выбора или невыбора одного варианта из многих.
Что развивается в процессе теневого следования у менти:
- Навыки активного слушания.
- Понимание порядка и протокола подобных официальных встреч.
- Умение работать с большими массивами разрозненных данных.
- При задачах перевода – навык кросс-культурной коммуникации и владения языком.
- Понимание зон ответственности каждой из заинтересованных сторон совещания.
2. Общий проект
Менеджер проекта – ментор и руководитель группы, менти непосредственно участвуют в реализации проекта. В ходе операционного взаимодействия менти может подсмотреть лучшие практики исполнения тех или иных задач. Так, скопированная на практике менти стратегия общения с представителями технического надзора заказчика, примененная ментором в ходе оперативных совещаний, позволила существенно сократить время согласования и передачи исполнительной документации по выполненным работам.
3. Обратная связь
Ментор может давать оценку действий менти по его результатам выполнения технических заданий, например, конструктивная критика подготовленного отчета. Или по результатам исполнения многошаговых поручений, например, комплексный анализ взаимодействия менти с представителями субподрядной компании – переговоры о цене и объемах предлагаемой сделки.
Вот как выглядит алгоритм выдачи обратной связи ментором по классической схеме:
- Обзор пройденного.
- Похвала, указание на то, что получилось хорошо.
- Указание на недочеты.
- Вопросы к менти о причинах, почему так произошло.
- Похвала, пожелание к улучшению.
- Вопрос к менти, что бы он сам хотел улучшить.
В итоге, сотрудник лучше понимает свои проблемные зоны, прогрессирует быстрее.
4. Самообучение, работа с корпоративной базой знаний
Изучение и анализ релевантного контента для улучшения навыков с помощью книг или видеокурсов на нужную тему. Успешной практикой также можно считать создание контента – пополнение и актуализация базы знаний: совместное создание с нуля обучающих материалов или корректировку ранее изданных регламентов, инструкций и мануалов. Например, я создавал внутрикорпоративные технические регламенты, описывающие основные бизнес-функции, а также технические руководства «Как получить результат Х по шагам 1-2-3» . Зачастую поставляемой документации от вендоров ПО недостаточно и написана она ужасным формальным языком. Подобные учебные материалы могут быть использованы для быстрого онбординга, введения в тему менти.
Как определить области для улучшения менти? Необходимо обращать внимание на повторные ошибки в работе обучаемого. Так, истинной причиной проблемы при работе с контрагентами может быть недостаток умения менти внятно излагать свои мысли в письменной форме, что ведет к недопониманию контрагентом.
Что необходимо менти в процессе изучения источников? Анализ ключевых тем с конспектированием и последующим обсуждением в виде мини-семинара, возможной проработкой альтернативных вариантов – иначе, чем указано в исходной книге. Рефлексия прочитанного.
Что достигается при обучении? Общее понимание пары в методах и целях движения, формируется единое инфополе, закладываемое в коллективное бессознательное. Что результатирует в улучшенную коммуникацию на ментальном уровне. Про таких говорят – без слов понимают друг друга.
5. Рефлексия проведенной работы
Для лучшего понимания выполняемой работы менти полезно периодически, 1-2 раза в неделю, сделать самоанализ-рефлексию выполненных задач по схеме:
- Боль – требуемая задача.
- Вход – исходные данные, имеющиеся для решения.
- Процесс – принятые шаги к достижению. Пройденные этапы. Анализ взаимодействия со сторонами.
- Выход – полученный измеримый результат.
- Слабые звенья – реализовавшиеся риски, неудачи. Что можно сделать лучше.
- Выученные уроки – полученный опыт и лучшие практики.
Для лучшего осознания лучше сделать в письменном виде краткую аналитическую записку. Практика документирования лучших уроков по окончании крупного проекта длительностью 1-2 года членами команды является разновидностью подобного подхода, и позволяет сохранить экспертизу внутри компании даже при смене состава проектной команды в дальнейшем.
Как оценить результаты менторства
Результат обучения менти за период проведения сессий может быть измерен индивидуально в зависимости от поставленных ментором изначально критериев успеха. Например, через 2-3 месяца после начала менторских сессий.
Количественными критериями успеха могут быть изменение времени выполнения задания (до/после), количества и качества допускаемых ошибок. Условно, менти делал финансовый отчет за 4 часа, а после разбора с ментором технических основ подготовки сметных расчетов время сократилось до 2,5 часа. При этом количество допускаемых ошибок уменьшилось в среднем на 30% от изначального.
Качественными критериями успеха обучения менти могут являться:
- Обеспечение функционирования ключевого процесса. Общение с представителями проектной организации по вопросам согласования технических решений идет без задержек. Проектная документация, потребная к корректировке, выполняется в регламентные сроки.
- Обращение менти внимания на тонкие моменты при выполнении задания, неочевидные вещи, понимание о существующих исключениях из общих правил. Чего не было изначально.
- Лучшее понимание процесса, требуемых входных и выходных потоков данных.
Осознанное развитие своих подчиненных позволит руководителю:
- Увеличить производительность бизнес-юнита.
- Снизить текучку персонала.
- Стать ролевой моделью для подчиненных.
- Значительно повысить шансы на карьерное продвижение – как свои, так и подчиненных.
Также читайте:
