Парадокс ценного сотрудника: почему лучшие спорят с руководством

«А давайте сделаем обязательные домашние задания для всех учеников!» – с энтузиазмом предложила я на общем созвоне. Команда дружно закивала. Только Марина, наш методист, напряглась: «Оксана, извините, но это может быть не лучшей идеей. У меня есть данные о том, как это влияет на мотивацию детей...».

Момент прозрения

Марина показала статистику:

• 40% детей бросают курсы именно из-за стресса от обязательных домашних заданий.
• У многих ребят плотный график в школе.
• Есть те, кто хочет изучать программирование для себя, в свободном темпе.

Вместо этого она предложила систему необязательных «челленджей» – интересных задач, которые дети могут решать по желанию. С рейтингом, призами и публичным признанием для тех, кто их выполняет.

Мое эго было задето. Я же основатель! Я же знаю лучше! Но...

Мы запустили эксперимент на двух группах:

• В группе с обязательными заданиями через месяц осталось 60% учеников.
• В группе с «челленджами» удержание составило 95%, а средний балл за контрольные работы оказался даже выше.

Три типа сотрудников по отношению к спорам

1. Бунтари без причины

Помню Сашу, преподавателя. Каждый методический совет встречал фразой: «А я вообще считаю, что детей надо учить по-другому». Предлагал отменить визуальное программирование для младших групп и сразу давать Python. Когда просили обосновать, отвечал: «Я так чувствую». Результат? Три группы расформированы, потому что дети просто перестали ходить.

2. Вечные соглашатели

Диалог с Мишей, нашим первым комьюнити-менеджером:

 – Давай запустим детский хакатон в 2 часа ночи!
 – Отличная идея!
 – А может лучше утром в воскресенье?
 – Да, так даже лучше!

Результат? Ни одной регистрации, потому что любой разумный человек понимал – это неудобное время для детского мероприятия.

3. Конструктивные критики

Вернемся к Марине. После успеха с системой «челленджей» она предложила еще несколько изменений:

• Ввести «карту прогресса» вместо обычных оценок.
• Добавить парное программирование на уроках.
• Создать систему наставничества между старшими и младшими учениками.

Каждое предложение сопровождалось данными, результатами исследований и конкретным планом внедрения.

Как выращивать ценных сотрудников: три практики для внедрения в компании

1. Создайте безопасную среду для дискуссий 

Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, выражая свои мысли и идеи. Для этого у нас существует правило «красного карандаша», позволяющее каждому члену команды пометить идеи руководства как спорные, если они могут представить убедительные аргументы. Это создает атмосферу доверия и открытости, где каждый голос имеет значение.

Чем раньше сотрудники смогут высказать свои сомнения или альтернативные предложения, тем лучше для всей команды, так как это предотвращает возможные ошибки и способствует более взвешенным решениям.

2. Учите аргументировать 

Аргументация — это ключевой навык, который необходимо развивать в команде. Недавний пример иллюстрирует это: один из преподавателей предложил изменить формат финальных проектов, но вместо конструктивной критики просто сказал: «Это не работает». Мы поняли, что необходимо обучать сотрудников, как правильно формулировать свои мысли.

В результате мы провели часовой мозговой штурм, где разобрали, как можно было бы представить ту же мысль более эффективно, подкрепив ее данными и предложив альтернативные решения. Такие занятия не только помогают улучшить навыки аргументации, но и укрепляют командный дух, так как все участвуют в процессе обсуждения.

3. Празднуйте успешные споры 

Чтобы поощрять здоровые дискуссии, мы проводим «Битву идей» раз в месяц. Это мероприятие позволяет каждому члену команды представить свои альтернативные идеи и предложения по улучшению текущих процессов. Лучшие из них внедряются, а авторы получают публичное признание за свои усилия.

Это не только повышает мотивацию сотрудников, но и показывает, что их мнения ценятся и могут влиять на развитие компании. Празднование успешных споров создает культуру, в которой конструктивная критика воспринимается как положительное явление, способствующее общему росту и развитию команды.

Три совета руководителям

1. Начните с себя. Заведите привычку после каждого важного решения спрашивать: «Кто считает, что это можно сделать лучше?». И правда ждите ответа.

2. Создайте систему сбора обратной связи:

• Анонимные опросы после каждого нововведения.
• Регулярные встречи один-на-один.
• Открытый чат для предложений.

3. Учитесь различать критику. Фраза: «Это плохо, потому что я так считаю» сильно отличается от фразы: «Вот данные, которые показывают проблему, и вот мое предложение по ее решению».

Вместо выводов

Наши результаты работы по описанному выше подходу за последний год:

• Удержание учеников выросло на 24%.
• NPS (индекс лояльности клиентов) поднялся с 67 до 88 пунктов.
• Команда выросла с 10 до 25 человек, при этом текучка снизилась до 5%.

Каждый раз, когда кто-то из команды аргументированно спорит со мной, я вспоминаю историю с домашними заданиями. Возможно, если бы не Марина, мы бы потеряли половину учеников и до сих пор думали, что так и должно быть.

Система «челленджей» теперь используется во всех наших курсах, а Марина стала руководителем методического отдела. Потому что лучшие сотрудники – это не те, кто всегда согласен с боссом, а те, кто помогает боссу принимать правильные решения.

А у вас в команде есть «конструктивные критики»? Как вы поощряете здоровые дискуссии в компании?

Читайте также: