«А давайте сделаем обязательные домашние задания для всех учеников!» – с энтузиазмом предложила я на общем созвоне. Команда дружно закивала. Только Марина, наш методист, напряглась: «Оксана, извините, но это может быть не лучшей идеей. У меня есть данные о том, как это влияет на мотивацию детей...».
Момент прозрения
Марина показала статистику:
- 40% детей бросают курсы именно из-за стресса от обязательных домашних заданий.
- У многих ребят плотный график в школе.
- Есть те, кто хочет изучать программирование для себя, в свободном темпе.
Вместо этого она предложила систему необязательных «челленджей» – интересных задач, которые дети могут решать по желанию. С рейтингом, призами и публичным признанием для тех, кто их выполняет.
Мое эго было задето. Я же основатель! Я же знаю лучше! Но...
Мы запустили эксперимент на двух группах:
- В группе с обязательными заданиями через месяц осталось 60% учеников.
- В группе с «челленджами» удержание составило 95%, а средний балл за контрольные работы оказался даже выше.
Три типа сотрудников по отношению к спорам
1. Бунтари без причины
Помню Сашу, преподавателя. Каждый методический совет встречал фразой: «А я вообще считаю, что детей надо учить по-другому». Предлагал отменить визуальное программирование для младших групп и сразу давать Python. Когда просили обосновать, отвечал: «Я так чувствую». Результат? Три группы расформированы, потому что дети просто перестали ходить.
2. Вечные соглашатели
Диалог с Мишей, нашим первым комьюнити-менеджером:
– Давай запустим детский хакатон в 2 часа ночи!
– Отличная идея!
– А может лучше утром в воскресенье?
– Да, так даже лучше!
Результат? Ни одной регистрации, потому что любой разумный человек понимал – это неудобное время для детского мероприятия.
3. Конструктивные критики
Вернемся к Марине. После успеха с системой «челленджей» она предложила еще несколько изменений:
- Ввести «карту прогресса» вместо обычных оценок.
- Добавить парное программирование на уроках.
- Создать систему наставничества между старшими и младшими учениками.
Каждое предложение сопровождалось данными, результатами исследований и конкретным планом внедрения.
Как выращивать ценных сотрудников: три практики для внедрения в компании
1. Создайте безопасную среду для дискуссий
Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, выражая свои мысли и идеи. Для этого у нас существует правило «красного карандаша», позволяющее каждому члену команды пометить идеи руководства как спорные, если они могут представить убедительные аргументы. Это создает атмосферу доверия и открытости, где каждый голос имеет значение.
Чем раньше сотрудники смогут высказать свои сомнения или альтернативные предложения, тем лучше для всей команды, так как это предотвращает возможные ошибки и способствует более взвешенным решениям.
2. Учите аргументировать
Аргументация — это ключевой навык, который необходимо развивать в команде. Недавний пример иллюстрирует это: один из преподавателей предложил изменить формат финальных проектов, но вместо конструктивной критики просто сказал: «Это не работает». Мы поняли, что необходимо обучать сотрудников, как правильно формулировать свои мысли.
В результате мы провели часовой мозговой штурм, где разобрали, как можно было бы представить ту же мысль более эффективно, подкрепив ее данными и предложив альтернативные решения. Такие занятия не только помогают улучшить навыки аргументации, но и укрепляют командный дух, так как все участвуют в процессе обсуждения.
3. Празднуйте успешные споры
Чтобы поощрять здоровые дискуссии, мы проводим «Битву идей» раз в месяц. Это мероприятие позволяет каждому члену команды представить свои альтернативные идеи и предложения по улучшению текущих процессов. Лучшие из них внедряются, а авторы получают публичное признание за свои усилия.
Это не только повышает мотивацию сотрудников, но и показывает, что их мнения ценятся и могут влиять на развитие компании. Празднование успешных споров создает культуру, в которой конструктивная критика воспринимается как положительное явление, способствующее общему росту и развитию команды.
Три совета руководителям
1. Начните с себя. Заведите привычку после каждого важного решения спрашивать: «Кто считает, что это можно сделать лучше?». И правда ждите ответа.
2. Создайте систему сбора обратной связи:
- Анонимные опросы после каждого нововведения.
- Регулярные встречи один-на-один.
- Открытый чат для предложений.
3. Учитесь различать критику. Фраза: «Это плохо, потому что я так считаю» сильно отличается от фразы: «Вот данные, которые показывают проблему, и вот мое предложение по ее решению».
Вместо выводов
Наши результаты работы по описанному выше подходу за последний год:
- Удержание учеников выросло на 24%.
- NPS (индекс лояльности клиентов) поднялся с 67 до 88 пунктов.
- Команда выросла с 10 до 25 человек, при этом текучка снизилась до 5%.
Каждый раз, когда кто-то из команды аргументированно спорит со мной, я вспоминаю историю с домашними заданиями. Возможно, если бы не Марина, мы бы потеряли половину учеников и до сих пор думали, что так и должно быть.
Система «челленджей» теперь используется во всех наших курсах, а Марина стала руководителем методического отдела. Потому что лучшие сотрудники – это не те, кто всегда согласен с боссом, а те, кто помогает боссу принимать правильные решения.
А у вас в команде есть «конструктивные критики»? Как вы поощряете здоровые дискуссии в компании?
Читайте также:
Какие молодцы, по горячим следам:
Для меня очередное наглядное подтверждение того, что без руководителя любая обоснованная и аргументированная инициатива сотрудников вряд ли жизнеспособна.
С одной стороны, вроде хочется порадоваться за автора статьи
Но с другой стороны, судя по всему, перед этой школой стоит не столько задача НАУЧИТЬ детей учиться, а больше о создание комфортных и слишком щадящих условий для детей, чтобы они не дай бог
Но тем самым, они в стремлении за коммерческим успехом, оказывают "медвежью" услугу детям. Дети не получают навыком УЧЕНИЯ, и тем самым ослабляют свои конкурентные возможности в будущем.
Но с другой стороны, это проблемы родителей этих детей, раз они не озадачиваются подобной проблемой и не озвучивают требования об ужесточении режима усвоения материала.
Еще больше меня удивила сама возможность рождения подобной идеи
Роль критика в команде "развития" очень позитивна !
А вот в команде "масштабирования" эта роль менее ценна.
А в команде "стабильной бюрократии" близка к самоубийственной....
Время -- лучший судья.
Не нужно спорить. Нужно предлагать и аргументировать.
А выбор за руководством -- и отвественность за этот выбор тоже на руководстве. Или за вами. Это не столь принципиально.
Спустя время становится очевидно кто прав, а кто нет -- и все становится на свои места.
И кому-то придется посыпать голову пеплом.
Если вас наняли и не слушают, и при этом косячат -- то зачем сыпать бисер и дальше?
А, если услышали, пошли навстречу, но вы лажанули -- то ваш кредит доверия теперь будет меньше. Если лажанёте снова -- то найдите себе лучше работу попроще. Ибо ваши слова не имеют никакой предсказательной ценности.
Любая экспертность в управлении заключается в предсказательной ценности.
Если ваши прогнозы сбываются и ваши ставки в менеджменте играют -- то вы чего-то стоите. Иначе -- ничего.
Интересная статья, Оксана, особенно примеры из практики, спасибо!
Я бы добавил еще возможность создания списка отложенных идей, то есть если идея не принята сразу, то ее можно отложить, вдруг потом «дойдет» ее полезность.
Но я не согласен, что лучшие именно спорят, лучшие могут и молчать, когда нужно, и говорить, когда это полезно.
Истина «рождается» в обсуждениях, в споре рождаются «драки».
В умственной деятельности, как и в спорте, нужны последовательные нагрузки.
Перегрузы ведут к срывам и там, и там.
Насильно заставлять думать, наверное, можно, но вряд ли это эффективно.
А дети игры любят, их лучше через игру в обучение вовлекать.
Например, можно им предложить самим написать игровую программу на Питоне, используя готовые библиотеки модулей.
Нужно разделять предметно-профессиональные решения и управленческие.
Руководитель должен отвечать за управленческие решения и грош ему цена, если такие его решения оспаривают сотрудники.
Руководитель должен утверждать предметно-профессиональные решения и грош ему цена, если сотрудники не предлагают ему (на утверждение) аргументированные (здесь с автором согласен) решения.
Синдром менеджера-игрока (когда руководитель не отличает эти два типа решений), присущий начинающим компаниям, быстро изживается с ростом деятельности.
Статья интересная, Оксана явно переживает за бизнес.
Но меня это тоже удивило:
Эти предложения скорее всего были провокационными, или автор привела их, как яркий пример соглашательства. Наверно такого преподавателя надо увольнять сразу.
Типы сотрудников можно расширить. Есть ещё молчуны. Они не будут ни спорить, ни предлагать, но будут делать только по-своему.
Есть "самые умные". В каждой бочке затычка. Поддакиватели. Для них всё, что предлагает руководитель, хорошо, но они предлагают поёти ещё дальше: м"Я поддерэживаю предложение Иван Иваныча поработать в субботу, но предлагаю ещё и воскресенье".
Есть просто лизоблдюды. Мне кажется, что Миша из примера именно лизоблюд, а не вечный соглащшатель. Или провокатор: "Я со всем согласен, потому чтьо ни за что не отвечаю".
Оксана права - аргументированная критика просто необходима. Но я бы расширил тему. Руководитель должен уметь использовать инструменты выявления инициатив. Быть таким примером. Уметь задавать вопросы, уметь раскрывать способности сотрудников.
Я очень люблю спорить. Это для меня даже не спор, а возможность и самому высказаться, и услышать инетерсные точки зрения. Кто-то на дух не переносит сопротивление. Кто-то боится его. Кто-то считает себя непреркаемо умным. Спор учит и вежливости, и коммуникативности.
Кстати, на форуме есть два ярких представителя некрасивых споров.
Один всех несогласных банит.
А второй в любом споре предпочитает хамить, гадить и просто вести себя безосновательно высокомерно, не имея опыта в большинстве тем.
Но большинство участников мне глубоко симпатичны, как оппоненты.
Демократия допустима на этапе выработки решения. Но принимается оно всегда авторитарно, и после принятия уже не оспаривается. В этом и заключается работа руководителя - принимать решения и нести за них ответственность. Если по каждому особому мнению собирать совещания, не останется времени на работу.
Там не понятно, кто это предложил.
Наверное, это был ИТ-шник, который привык по ночам работать.
:)))
И еще нужно уметь будить разум сотрудников и использовать его.
Да, это так, а другие участники помогают больше ценить таких.