У настоящего лидера крепкие нервы, иначе он бы не смог каждый день делать то, ради чего его выбрали – принимать решения. Чем выше статус руководителя в компании, тем больше ответственности и зачастую меньше времени. Я проверяю правильность решений через три фильтра.
1. Фильтр будущего
Один из наших клиентов – производитель удобрений – работает на рынке почти 40 лет. Можно подумать, что такой гигант неповоротлив и консервативен в бизнес-стратегиях. Но вы удивитесь, узнав, что компания использует все последние возможности Big Data. Анализирует конкурентов и данные по рынку, затем планирует объемы производства и, что более интересно, назначает цену, которая позволяет получить максимальную прибыль.
Еще 15 лет назад в топ-5 самых дорогих компаний мира по рыночной капитализации входили нефтяные гиганты, банки и розница. Сегодня самые дорогие – IT-компании. Их основной актив – информация, которую они умеют собирать и анализировать. Например, когда мы выбираем книги на онлайн-витрине, ставим лайки к постам в социальных сетях или слушаем музыку на «айфоне», наши действия фиксируются. Программы выявляют закономерности в поведении и делают предложения, которые нам действительно интересны. И компании, которые умеют делать это лучше всех, с каждым годом стоят дороже.
Даже магазин, который находится рядом с домом, должен собирать и анализировать данные о покупателях. Если бизнес не погружен в интересы клиентов, не изучает рынок и конкурентов, можно сказать, он уже в прошлом. Это правило актуально даже для лидеров отрасли. Отчасти это происходит потому, что они больше работают с товарными потоками, чем с детальной персонифицированной информацией о каждом своем потребителе.
Диджитализация – один из примеров. Глобальные изменения происходят под воздействием множества драйверов. Пройти фильтр будущего – значит, осознать, как изменится бизнес через пять лет, и начать подготовку уже сейчас.
Вывод: решения, которые лидер принимает сегодня, должны основываться на взгляде из будущего. Вы именно такой лидер или вы – лидер реакционный, который начинает действовать, когда изменения уже произошли? Какие данные о клиентах и конкурентах вы собираете? Вы можете прогнозировать тенденции в отрасли на основе этих данных?
2. Фильтр последствий
Месяц назад я консультировал компанию, которая находилась на грани выживания. Передо мной сидел акционер, готовый закрыть бизнес, и наемный директор, уверенный, что шанс есть. Пессимист и оптимист. И я как третья независимая сторона. Спустя несколько часов мы пришли к выводу, что выжить можно. Я видел, как участники встречи приободрились, ведь для любого руководителя обанкротить компанию – значит, проиграть.
В кризисной ситуации руководитель может принять решение, основываясь лишь на краткосрочном видении. Но оно редко приносит долгосрочные результаты. Фильтр последствий позволяет увидеть все возможные сценарии и выбрать наиболее подходящий.
В истории нашего клиента специалисты по продажам получали фиксированную зарплату, при этом уже полгода не выполняли план. Ставка бухгалтера была в три-четыре раза выше рыночной, и это при условии, что реальная занятость снизилась до шести часов в неделю. Один из сценариев – оставить все как есть. Но последствия от «раздутого» штата неминуемо приведут к закрытию бизнеса. Другой сценарий – внедрить новую систему оценки труда, когда сотрудник сам фиксирует количество потраченного времени и полученный результат. Исходя из этого выплачивается зарплата.
Мы пересмотрели все финансовые потоки и составили план изменений по каждому пункту. Если мы решаем спасти бизнес, нужно понимать последствия и действовать решительно.
Вывод: лидер обладает видением и принимает решения, соизмеряя их с долгосрочной целью. Определите проблему – отправную точку. Включите таймер и в течение одной минуты напишите все варианты решений. На этом этапе можно привлечь команду. Далее оцените плюсы и минусы каждого варианта. Какой у вас пункт назначения? Что позволит избежать худших последствий как можно дольше? Какой сценарий или сочетание сценариев приведет к цели?
3. Фильтр ценностей
Настоящий лидер имеет сильные личные убеждения и предан своим ценностям. Можно относиться к этому формально, но ценности создают корпоративную культуру и формируют доверие клиентов. Это мощные критерии при принятии решений.
Один из наших клиентов – владелец порядка 15 разношерстных бизнесов. Раз в неделю он встречается с ключевыми руководителями, разбирает сложные кейсы и описывает их решение со своей позиции. У этих собраний есть важный эффект: через руководителей лидер транслирует ценности сотрудникам своих компаний и буквально «сшивает» их едиными идеями и подходами в работе.
У каждого лидера свои ценности, и команда рано или поздно адаптируется под них. Я увидел это на реальном примере, когда в нашей компании сменился один из руководителей. Для моего прошлого коллеги были важны результаты. К графику работы он относился лояльно, поэтому сотрудники формировали его под себя. Подход нового руководителя оказался противоположным. Он поставил трудовую дисциплину на первое место, и команда перестроилась спустя пару месяцев. Кто не совпал по ценностям с новым руководителем, вскоре покинул компанию. Ведь, как говорят, люди приходят в конкретную компанию, а уходят от конкретных руководителей.
Фильтр ценностей отсекает решения, которые противоречат тому, во что лидер верит.
Вывод: лидер – человек, за которым идут. Это возможно, если команда осознает и разделяет его идеи. Во что вы верите? Вы уверены, что ваша команда знает и разделяет ваши ценности? Как часто вы транслируете их сотрудникам? Как вы можете идеологически «скрепить» команду?
* * *
Мы живем в увлекательное время, в котором будущее из футуристических книг и фильмов создается каждый день на наших глазах. Внедряя инновации, придерживаясь цели впереди, как маяка, и сохраняя верность ценностям, лидер способен сделать компанию великой.
