Как организовать управленческий учет? Взгляд СЕО дистрибуторской компании (1)

Хочу рассказать об организации и постановке управленческого учета с точки зрения генерального директора на примере дистрибуторской компании. Если окинуть взглядом свысока всю деятельность компании, то для быстрого, но в то же время детального анализа результатов деятельности любой компании нам достаточно ответить всего на четыре вопроса:

1. Кто в компании продает (отделы, направления, менеджеры)?

2. Что продает (товары, услуги)?

3. Кому продает (регионы, клиенты)?

4. Как продает (с какими показателями наценки, с какими издержками и с какой длительностью по времени мы получим деньги)?

В общем-то, и все. Больше ничего не надо знать. Другое дело, что эти четыре раздела можно разбить на другие составляющие, которые дадут нам возможность проследить все вариации и нюансы. Другими словами, параметры отчетов должны давать возможность рассмотреть ситуацию со всех сторон. Это очень важно.

С другой стороны, отчеты должны быть просты и понятны, количество параметров должно уместиться на формате А4. Иначе все это будет трудным для усвоения, для быстрого и регулярного просмотра.

Где мы зарабатываем, и где теряем?

Задача одна – понять, где, когда и на чем мы зарабатываем деньги, и кто и на чем их теряет. Чтобы это понять, предлагается простой принцип.

Чем больше параметров анализа (клиент, магазин, категория товара или позиция, клиент или поставщик) могут получить свои прямые издержки в вашей ERP-системе, тем лучше. А это в свою очередь возможно только при детальном разнесении всех издержек в правильно построенной системе управленческого учета.

Побеждает тот, кто сумеет увидеть и отнести все виды поступлений и издержек на каждую операцию вплоть до каждой позиции и получить таким образом не только настоящую картину происходящего, но и тем самым спрогнозировать условно чистую прибыль операции (по позиции, торговой марке, товарной группе, контракту, поставщику...) раньше, чем операция начнет выполняться. Чтобы ее вовремя скорректировать, если прогноз окажется неудовлетворительным.

Сделайте прогноз раньше, чем конкуренты – и вы победите.

Поэтому рекомендую каждому управленцу высечь золотыми буквами аршинного размера у себя в кабинете следующую фразу: «Чтобы управлять, надо контролировать, а чтобы контролировать, надо измерять!».

Если вы не умеете измерять свои бизнес-процессы, значит, вы по-настоящему не управляете своим бизнесом! А занимаетесь иллюзией и самообманом. И банкротство вашей компании – лишь дело времени. За 20 лет работы я неоднократно это видел на примере компаний их самых разных отраслей – бытовая электроника, фармацевтика, розничные продажи лекарств, товары для ремонта, пиво, продукты, дистрибуция алкоголя, услуги ответхранения... За эти годы в России закрылись тысячи крупных и вроде бы хороших компаний, но не сделавших всего одну вещь: они так и не научились или не захотели измерить свой бизнес! Точнее, не научились измерять его каждый день и на этой основе прогнозировать свою прибыль.

Как научиться правильно измерять бизнес?

Управленческий учет – это больше, чем внутренняя бухгалтерия. Это идентификация, измерение, сбор, систематизация, анализ, разложение, интерпретация и передача информации, необходимой для управления хозяйственными объектами. Управленческий учет обладает возможностью решить следующие проблемы, охватывающие различные периоды времени:

• Учет задолженности – прошлое.
• Принятие решений – настоящее.
• Контроль – настоящее.
• Планирование – будущее.

Пользователями управленческого учета являются менеджеры всех уровней управления бизнесом.

Кто является получателями и пользователями информации:

1. Высшее руководство (собственник, генеральный директор, топ-менеджеры – директора функциональных направлений).

2. Менеджеры среднего уровня (тактическое звено, начальники отделов).

3. Менеджеры низшего уровня (операционное звено – ведущие менеджеры в отделах и службах).

Глобальная ошибка многих компаний в том, что они формируют вполне адекватную управленческую отчетность, но ниже уровня генерального директора ее почти никто не видит, более того, она не используется ни для мотивации, ни для постановки задач службам и отделам. Такая информация дает мало пользы.

В зависимости от необходимости реальной информации руководству необходимо выбрать:

• Вести управленческий учет, руководствуясь учетной политикой бухгалтерского учета.
• Вести управленческий учет, руководствуясь учетной политикой, отличной от бухучета.

Преимущество составления отдельной учетной политики состоит в следующем: точная оценка активов компании; более точный расчет прибыли, полученной от каждого вида деятельности за счет следующих факторов (просто как пример):

• Начисление амортизации экономически целесообразными методами, не ограничивающимися государственными нормативами.
• Учет доходов от реализации по отгрузке. Вы тем самым не искажаете информацию о доходах за отчетный период. При учете доходов от реализации продукции по оплате возможно получение дохода в период, когда товар не отгружался и фактически не продавался.
• И, наконец, главный принцип – принцип учета по начислению доходов, расходов, издержек и поступлений! А не по дате фактической выплаты.

Если в бухгалтерском учете при выборе метода учитывается законодательная база и уровень налогообложения, то в управленческом учете основным критерием должна стать удобная для анализа отчетность. Повторюсь, что в соответствии с международной практикой рекомендуется вести учет реализации по отгрузке методом начисления (а не оплаты). Иначе отражение доходов становится не достоверным. Для учета оплаты существует бюджет движения денежных средств. При учете реализации методом «по оплате» часто возникает доход от реализации в периодах, когда продукция не отгружалась. Полезность такого отчета для управленческого анализа очень сомнительна.

Побеждает тот, кто сумеет не только увидеть и отнести все виды поступлений и издержек на каждую операцию, вплоть до каждой позиции, и получить, таким образом, настоящую картину происходящего. Но тот, кто сможет быстрее и точнее конкурентов спрогнозировать условно чистую прибыль операции (по позиции, марке, товарной группе…) раньше, чем операция начнет выполняться, чтобы ее вовремя скорректировать после начала выполнения (при необходимости, если прогноз окажется неудовлетворительным).

Бюджетирование – не самоцель

Это еще и инструмент минимизации издержек компании и, как следствие, максимизация доходности. Бюджетирование позволяет точно знать, на чем мы деньги зарабатываем, а где тратим, а БДДС нам еще и подскажет – когда наши заработанные денежки к нам придут (или уйдут).

Еще раз, и по-русски. Возможности наращивания наценки и роста продаж не безграничны. Всегда есть резерв – в контроле над издержками. Даже такая компания, как Sony, каждые пять лет принимает программы по снижению издержек (оптимизация закупок, логистики, персонала, эксплуатации...). Нам – сам бог велел это сделать.

Лучшего инструмента, чем бюджетирование по ЦФО (БДР, БДДС, Отчет о ПУ, отчет о ДДС, управленческий баланс), да еще автоматизированное, мировая бизнес-наука не придумала.

Принципы достижения поставленных задач посредством процесса бюджетирования (на моем 15-летнем опыте работы топ-менеджером):

1. В компании должно применяться годовое, квартальное, месячное планирование БДР и БДДС и при необходимости понедельное и посуточное планирование расходования денежных средств (CF).

2. По результатам план-фактного анализа выполнения бизнес-плана генеральный директор дает соответствующие рекомендации руководителям ЦФО по корректировкам соответствующих статей доходов и расходов.

3. Плановые и фактические показатели параметров продаж должны быть близки друг к другу, это пункт находится в прямой зоне ответственности руководителей ЦФО.

4. В случае отклонения факта от плана в меньшую сторону, автоматически на этот процент отклонения срезаются расходы – вводится автоматический лимит финансирования, равный проценту факта по доходам.

5. План-фактный анализ исполнения доходной и расходной частей бюджета проводится еженедельно и докладывается на совещании директоров финансовым директором.

6. По результатам ПФ-анализа при отклонениях больше 5%, функциональные директора или руководители ЦФО готовят письменные комментарии причин отклонения, пути их исправления и докладывают все это на совещании для взятия на контроль генеральным директором.

Все показатели – в одном отчете

Основная технология учета и контроля, которую я использую постоянно – сведение финансовых и прочих нефинансовых параметров в один отчет. То есть, основные финансовые показатели совмещаются на одном листе с основными нормативными затратами и прочими параметрами, которые зависят друг от друга.

Что это дает? Это дает очень удобную технологию поиска и уничтожения лишних издержек. Наряду с принятыми вертикальным (каждая статья в процентах к самой крупной величине), трендовым и горизонтальным анализом (по годам, кварталам, месяцам и даже дням) делаем анализ с учетом количественных показателей. Эти показатели могут быть удельными (на сотрудника, на единицу продукции, на единицу площади склада или торгового зала, на операцию...) или средними (средняя выработка на сотрудника, средняя зарплата, средняя выручка по отделу, службе, направлению...). При анализе отчетности некой крупной дистрибуторской компании, где управленческий учет начал формироваться только после моего прихода на позицию управляющего директора, через несколько месяцев мы смогли впервые увидеть первую картину реального состояния дел после измеренных основных показателей.

Мы увидели, что наряду с ростом продаж и прибыли за последние два года почти на 50%, вместе с тем резко увеличились общие издержки почти на 60%, и как следствие компания вышла в минус по прибыли (для примера все в условных единицах, используем горизонтальный анализ). Таким образом, очевидно, что издержки росли лавинообразно, и они перекрыли собой весь положительный и довольно большой прирост прибыли. Поэтому углубляемся далее в структуру издержек. В итоге, после анализа всех основных издержек находим главную причину – непропорционально высокий рост общего ФОТ (на 90% вместо ожидаемых максимум 50%). Это подтверждается и ростом доли общего ФОТ в процентах от себестоимости – доля выросла на треть (используем вертикальный анализ).

Начинаем разбираться, а где он, этот ФОТ, собственно вырос? Делаем более детальный анализ по отделам – видим, что ФОТ складов как-то ну очень сильно вырос! 160% – это явный перебор! Следующий шаг – пытаемся понять причину этого роста по всем отделам. Что же в итоге произошло – рост количества сотрудников (при росте бизнеса это вполне объяснимо) или рост средней зарплаты по разным причинам (переработки, премии, сверхурочные, рост окладов...)? Для начала рассмотрим динамику изменения количества сотрудников по отделам.

Рост есть у количества сотрудников склада и транспортной логистики (но всего на два человека – ими пренебрегаем). Остальные отделы по количеству вроде бы остались на прежнем уровне. Значит, делаем следующий шаг: смотрим на динамику изменения ФОТ – параметр «Средняя зарплата» сотрудников по отделам. Получаем, что резкое изменение было в офисе – 20%, на складе – 38%, транспорт – 8% и в продажах – 50%. Хотя в связи с ростом продаж на 50% за период – вроде бы ситуация нормальная. Но! При росте средней зарплаты на складе на 38% и при росте количества сотрудников этого самого склада на 40%, получаем прирост ФОТ склада на 93%! То есть, мало того, что нагнали кучу людей на склад, так еще и платили им больше, чем по рынку. С учетом количества сотрудников склада в 70% от общего числа сотрудников компании (человек 80 одних только комплектовщиков из разных смен), рост их ФОТ оказался фатальным для итоговой прибыли. Вот откуда такие минуса по финансовому результату по итогам года!

Потребовав объяснений от начальника склада, получил ответ, что характер работы компании сезонный – зимой резкий рост продаж, летом – затишье (разница в полтора-два раза), поэтому он набирал людей зимой, хорошо платил им за переработки, а летом в период спада почти никого не увольнял, в крайнем случае, почти не уменьшал зарплату за выработку. Мотивировал это тем, что потом таких специалистов (грузчиков и комплектовщиков) будет не найти. Также выяснилось, что у них по существу не было официально утвержденных и практически обоснованных нормативов выработки на сотрудника склада (количество паллето-мест на приемке за сутки или количество строк в заказе на комплектовщика), за который платится оклад. И только за перевыполнение норматива должны были выплачиваться премии. А не всем подряд и за все – лишь бы вышли на работу и что-то пособирали. Как в том фильме «Танцуют все» – точнее «Платим всем и за все».

Когда по моему распоряжению они наконец-то начали считать выработку, то она оказалась в два раза ниже, чем среднеотраслевой показатель (условно 200-300 строк в смену вместо 500-600 у середнячков рынка и вместо 800 строк в смену у лидеров рынка). Более того, за эту низкую выработку платили на треть больше, чем на рынке, объясняя это тем, что «у них на складе сложно собирать заказы», так как WMS нет, да и просто адресного хранения нет, и даже терминальной сборки хотя бы в зоне приемки и размещения тоже нет. Поэтому неудивительно, что если кладовщик «дядя Ваня» или комплектовщик «дядя Коля» заболеет или уволится, то никто сразу и не найдет, где какой товар лежит. И «вишенка на торте» – доход начальника склада никак не зависел от общего ФОТ всех его подчиненных – сотрудников склада. Лишь бы заказы вовремя собрал… Жизненная ситуация… В общем «туши свет». Потянешь за одну ниточку, и тут же еще клубки проблем на тебя накатывают. Я бы сам не поверил в такую историю, если бы не увидел своими глазами. Все в этой жизни бывает.

Этот пример лишний раз наглядно показывает необходимость наличия детального управленческого учета.

В публикации применены следующие термины:

• БДР – бюджет доходов и расходов
• БДДС – бюджет движения денежных средств
• ПУ – прибыли и убытки
• ФОТ – фонд оплаты труда
• ЦФО – центр финансовой ответственности
• ERP – Enterprise Resource Planning
• WMS – Warehouse Management System