Лишние издержки: как понять, что в бизнесе можно сокращать, а что – нельзя

В начале 2000-х годов все оптимизировали бизнес-процессы. Владельцы быстро распухших на всеобщем товарном дефиците компаний, всего за несколько лет взмывших из местечковых кооперативов в региональные или федеральные холдинги, обросших филиалами и управляющими компаниями, внезапно обнаружили, что былой темп и драйв утрачены. Их некогда шустрые конторы превратились в неповоротливых носорогов, бюрократизированных не хуже советских госучреждений. Сотрудники погрязли в учете, согласованиях, перестрелках служебными записками: заниматься качеством продукта и обслуживанием клиентов было некогда и некому. Казалось, разруби этот гордиев узел согласований, подтверждений, путешествующих по причудливым траекториям документов – и компании стряхнут с себя бюрократические вериги и снова станут поджарыми и эффективными. Но ажиотаж тот как-то быстро и безрезультатно прошел.

Причина, конечно, не в оптимизации бизнес-процессов как таковой (это лишь управленческий инструмент, такой же, как и любой другой – как управленческий учет или оценка персонала), а в неправильном его применении.

Во-первых, оптимизацию бизнес-процессов рассматривали как панацею от снижения издержек, а на самом деле это инструмент повышения эффективности. А это не одно и то же. Увольте весь свой отдел продаж, и издержки ваши снизятся, а толку? И даже если вы сократите только действительно ненужные и большие затраты, это может принести результаты куда скромнее ожидаемых. Эффективность – это способность производить продукт не только дешево, но и в нужном объеме, в нужное время и с заданными требованиями. Но поскольку для многих предпринимателей тех лет прибыль была не следствием удачной рыночной стратегии, а расходами, вычтенными из выручки, то уменьшение расходов казалось самым логичным (и, главное, простым) способом повысить собственные дивиденды.

Во-вторых, оптимизацию часто начинали с бизнес-процессов, которые разрослись, разветвились и усложнились уже до такой степени, что это раздражало всех. И без детального анализа было ясно, что они жрут бездну ресурсов. Конечно, оптимизировать такие процессы (а иногда и полностью избавляться от них) – актуальная повседневная задача руководителя. Но можно виртуозно упростить такой процесс и все равно терять рынок из-за того, что твой продукт, скажем, морально устарел.

В-третьих, бросались оптимизировать отдельные, вырванные из общего тока внутрифирменной жизни бизнес-процессы, в отрыве от общей стратегии (хотя тогда и слова-то такого толком не знали), не представляя себе и не анализируя всю цепочку. И получалось как в книге «Цель»: одно из звеньев цепи начинало работать шустрее, но ни сзади, ни спереди процесса ничего не менялось, и выход конечного продукта в том числе. Склад работает как часы, но производство не успевает производить, а отдел продаж продает вовсе не то, что производится. У начальства складывалось впечатление, что деньги потратили, а толку ноль. Энтузиазм угасал.

В-четвертых, ожидаемого снижения издержек тоже часто не возникало. Заменили выводок дешевых бухгалтерш могучей (и дорогой) программой, которую еще два года допиливали, чтобы вернуть хотя бы тот же функционал. Для ее обслуживания наняли роту программистов, требующих доплаты за каждую строчку кода. Потом посчитали и прослезились.

Нужно еще учесть, что вся эта научно-исследовательская деятельность велась в период рыночного роста, когда даже самые неповоротливые компании-носороги находили достаточно пищи, чтобы не умереть с голоду. Сейчас, когда размеры пастбища постоянно сжимаются, выживут самые проворные, но не только и, возможно, не столько с точки зрения бизнес-процессов, а тем более издержек. И в бизнесе, и в жизни нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать.

Компания выживает и живет долго не потому, что у нее самые низкие издержки. Нет, разумеется, для таких компаний, как «Магнит» низкие удельные «косты» (то есть затраты на единицу чего угодно: на одного сотрудника, на метр площади, на один чек, на килограмм проданной картошки) – это задача номер один. Но из этого еще нельзя делать вывод, что экономия автоматически ведет к успеху. «Магнит» - это не только низкие издержки, это еще и колоссальные размеры, эффективная логистика и бешеный темп развития, и все это при низких издержках. В «Магнитах» дешево, но это не означает, что они позволяют себе пустые полки, тухлый товар или срыв планов по росту. Стратегия низких цен – очень сложная стратегия, цена ошибки возрастает кратно.

Компания выживает и живет долго до тех пор, пока способна предлагать покупателям что-то, что не могут другие. Возможно, низкие цены, как «Магнит», а возможно – самые свежие овощи, кулинарию в ассортименте и домашнюю выпечку. Иными словами, важно создать ценность, за которую потребитель будет готов заплатить, невзирая на кризис. Когда я в ходе консалтинга или семинаров прошу показать мне написанные (то есть четко сформулированные и структурированные) ценности, которые компания создает для потребителя, ее конкурентные преимущества, или хотя бы просто внятно пересказать их на словах, я слишком часто вижу недоумение на лицах собеседников. При этом я считаю, что ответ «хорошее качество по разумной цене» - это не ответ, поскольку большинство ваших конкурентов думают так же. Вряд ли кто-нибудь предлагает клиентам бросовое качество по завышенным ценам. Нет, конечно, нельзя сказать, что предприниматели вообще не задумываются о ценностях или конкурентных преимуществах. Но формулируют их, составляют на их основе планы и выставляют этим задачам высочайший приоритет единицы.

В советском анекдоте ползающий под фонарем пьяница так отвечал на вопрос о том, почему он ищет ключи тут, а не в ночных кустах, где он их потерял: «А тут светлее!». Многие российские предприниматели тоже по привычке ищут проблемы своих компаний внутри: пересматривают мотивацию, меняют сотрудников, ужесточают контроль, вводят аттестации и грейдирование, что-то все время автоматизируют. Это все очень здорово и наверняка полезно, вопрос лишь в том, в какой момент это делается. Если вы уже решили все вопросы с продажами, с задачами роста доли на падающем рынке, с созданием ценности для все более капризного потребителя, то можно заняться и грейдированием. Однако если организм голодает, то очистка печени, укрепление суставов и массаж спины бесполезны. Сначала надо решить вопрос с трехразовым питанием, а уже потом переходить к суставам.

Один региональный предприниматель решил любой ценой остановить воровство на своем пищевом производстве, размеры которого и вправду были значительными: сотрудник пожирали продукции на миллион в месяц. В бой были брошены лучшие силы, включая гвардию – заместителя собственника, способного, как верили многие, на невозможное. Полтора года усилий – и враг был повержен, воровство почти прекратилось, сотрудники боялись взглянуть на продукцию. Параллельно в качестве бонуса наладили пару запущенных процессов и отремонтировали, наконец, кулинарный цех. Однако основной конкурент этой компании в то же самое время пересмотрел ассортимент, вышел в новые ниши и мощно открылся в соседнем регионе, навсегда сбросив нашего героя с пьедестала лидера.

Эти слова не стоит трактовать превратно, дескать, издержками заниматься не нужно вовсе. Нужно, и еще как. Но нужно верно расставлять приоритеты. Если вы видите, что ваша компания постоянно наращивает клиентскую базу и выручку, если удовлетворенность клиентов растет вместе с их числом, если компания понимает, как предложить потребителю то, что ему нужно, и сделать это лучше других, можно смело резать косты. Но если продажи сжимаются, если продукт устаревает, или просто на каждом углу все торгуют тем же, что и вы, без толку сокращать бухгалтерию или расставлять офисную мебель по фен-шую.

Мы используем для отделения «плохих» издержек от «хороших» идею цепочку ценности Майкла Портера. Понятно, что в любой компании есть процессы, вносящие небольшой вклад в создание потребительской ценности, а иногда и вовсе не имеющие к ней отношения. И вполне логично, что сокращение издержек нужно начинать со вторых и с третьих. Вот тут и пригодятся забытые навыки оптимизации процессов. Правда, следует оговориться, что нельзя формулировать потребительскую ценность, отталкиваясь от предпринимательской чуйки и мнения начальника отдела продаж, для этого существует маркетинг и рыночные исследования.

Но если вы рисуете цепочку ценности, планируя ограничиться сокращением издержек на «плохие» процессы, то лучше и не начинать. Конечно, «вынуть» затраты из процессов, не делающих потребителя счастливее, полезно, но вкладывать их после этого обязательно нужно в процессы, приумножающие ценность. К 2020 году в России останется немного компаний, неспособных ясно ответить на вопрос о том, какую ценность они создают для потребителей.

Чаще всего, когда мы проделываем такую работу на предприятии клиента, оказывается, что гомеопатическими средствами не отделаешься, приходится менять бизнес-модель. Ведь бизнес-модель есть ни что иное, как ответ на вопросы, как и за счет чего ваша компания генерирует ценность для потребителя. Смена бизнес-модели – это полный отказ от одних процессов (например, от собственного производства или дистрибуции) и существенное наращивание компетенций в других (например, в логистике или маркетинге). И это логично: бизнес-модель, созданная в годы роста, плохо приживается в периоды спада. Ведь рост спроса чаще всего означает снижение требований потребителей к ценностям продукта. Зато в годы насыщения, а тем более спада клиент становится капризен и разборчив.