Я управляю компанией уже 7 лет. Небольшой семейный бизнес, начавшийся с реставрации вилл и управления арендой на Бали, превратился в крупную девелоперскую компанию полного цикла.
Но сейчас, когда мы строим крупные комплексы домов и апартаментов общей площадью более 20 тыс. квадратных метров, стало очевидно, что необходимо отслеживать множество деталей, понимать атомарные процессы – позиции необходимых товаров, объем и оперативность их поставок, технологические циклы готовности – и все это задача не для одного человека. И порой несколько точных решений помогают сэкономить бюджет стройки и увеличить срок службы группы технических узлов.
Но как следить за отчетностью и показателями, если я постоянно нахожусь в разъездах в разных частях света – то на выставке в Москве, то в Дубае на переговорах – а стройка идет на Бали? Предпринимателю нужно всегда держать руку на пульсе: что происходит с продажами, с маркетингом, как идут дела с возведением объектов?
Нужна была система — и я ее создал. Так и появилась идея удаленного мониторинга, который позволяет контролировать ключевые аспекты бизнеса, даже находясь за тысячи километров. Мы наняли операционного директора для координации работы всех департаментов. Его задача — формировать отчетность и следить за основными показателями: от продаж до качества строительства.
Операционный директор, как «дирижер» всех наших департаментов, собирает для нас весь спектр данных. При этом мы получаем как обычные KPI наших отделов, так и косвенные показатели: неочевидные, но заметно влияющие на общий фон работы компании. Расскажу обо всех по порядку.
Очевидные показатели трех отделов
В нашей компании три отдела: продажи, маркетинг и строительный департамент. У каждого из них свои основные показатели.
Для отдела продаж это:
- количество поступивших лидов,
- число совершенных сделок,
- число проведенных переговоров, то есть потенциальных сделок, которые еще не конвертированы в продажи.
- цикл сделки – время от момента первого касания до продажи. Чем эффективнее построена работа, тем меньше цикл сделки. Соглашусь, сфера недвижимости весьма специфична, многое влияет на цепочки событий, но анализировать когорты необходимо.
В маркетинговом отделе отслеживаем:
- эффективность каналов продвижения. Уделяя большое внимание прямой рекламе, мы не забываем про узнаваемость бренда и в отчетах смотрим не только прямые цифры затрат/продаж, но также и статистику активности подписчиков, за счет чего наглядно видим, какие гипотезы работают, и из недели в неделю повышаем эффективность кампаний, привлекая более «теплых» клиентов.
- Помимо присутствия в digital-каналах, мы не забываем про офлайн-коммуникации, данные результатов которых мы так же оцифровываем и выносим в отчет, чтобы любое наше действие было наглядно эффективно в продвижении бренда и продажи продукта.
- Финансовые показатели: безусловно, любая рекламная активность должна быть экономически целесообразной, и эти данные являются одними из ключевых показателей в еженедельном и месячном отчете отдела маркетинга.
На основе этих данных мы проводим анализ эффективности маркетинговых усилий.
Для строительного департамента основные показатели: качество и сроки сдачи объектов в проектах. Для отслеживания этапов строительства, контроля сроков и затрат мы применяем Building Information Modeling (BIM) – систему управления проектами, а с помощью цифровых двойников в Miro можем гибко реагировать на изменения и прогнозировать возможные проблемы.
Вот пример созданного программой build report – фотоотчета процессов строительства по каждому юниту в проекте:
Наглядный доступ к фотоотчетам позволяет мне видеть узлы и мелкие детали, находясь на совещании в любой точке мира. Я всегда знаю, над чем работает строительный департамент в данный момент, какие объекты строятся, а какие уже завершены.
Каким образом собираются данные
Для отслеживания всех показателей мы используем простые формы Excel, которые заполняют руководители отделов. Конечно, иногда мы делаем выгрузки из систем типа Битрикс или 1С, но в основном это ручное заполнение таблиц, разработанных специально для каждого отдела.
Еженедельный отчет отдела маркетинга
Еженедельный отчет строительного департамента
За сбор данных отвечают руководители, а их деятельность курирует операционный директор. Он собирает данные по установленным шаблонам, сводит их в общую таблицу и затем высылает мне.
Неочевидные показатели бизнеса
Кроме обычных KPI, я мониторю информацию по четырем другим, косвенным показателям.
- Сплоченность коллектива. Я делаю ежемесячный срез через HR-партнеров и удостоверяюсь, что никто в компании не находится в поисках работы. Если мы видим, что кто-то из сотрудников рассматривает вакансии – это повод задуматься: все ли сейчас хорошо в компании, комфортно ли сотрудникам работать у нас. Здесь также помогает метрика eNPS, наглядно демонстрирующая лояльность коллектива.
- Выявление основных болей и пожеланий сотрудников, особенно тех, чей труд скрыт от глаз руководства и не оценивается с помощью обычных KPI (аналитиков, ресерчеров). Как правило, это неформальная беседа с глазу на глаз с каждым членом команды. Во время таких встреч я веду заметки, а затем, анализируя их, вижу, как меняются настроения сотрудников, отмечаю прогресс в их развитии и так далее.
- Оценка профпригодности. Этот показатель также связан со сферой HR. Я не занимаюсь кадрами напрямую, однако время от времени мониторю результаты тестов на профпригодность, проверяю, насколько тот или иной сотрудник подходит под базовые настройки должности. При этом учитываются цели, поставленные на определенный промежуток времени (квартал) – они помогают увидеть динамику соответствия.
- Индекс потребительской лояльности/удовлетворенности (NPS/CSI). Нам важно знать, чего хочет клиент и как можно эффективнее с ним взаимодействовать, чтобы он не ушел от нас, найдя на рынке другие предложения.
4 зоны, которые всегда под контролем
Когда я нахожусь в отпуске или отъезде, я не могу контролировать все поступающие отчеты. Мой топ самых актуальных данных в этом случае:
- объем продаж/поступлений выручки;
- объем затрат на материалы в периоде;
- суммы предполагаемых расходов на оплату работ подрядчикам по периоду;
- настроение руководителей по звеньям: маркетинг, продажи, строительство.
И конечно же, я опираюсь на мнение нашего операционного директора: именно он выступает «дирижером» этого оркестра и точнее связывает части, процессы и события в общую картину.
Благодаря этому я спокоен за свой бизнес. Я всегда могу посмотреть, как идут дела, на каком этапе находятся проекты и удостовериться, что моя компания работает как часы.
Читайте также:
У вас замечательный опыт, Егор!
Он будет полезен многим владельцам бизнесов, которые застряли в оперативном управлении.
Особенно понравилось, что вы уделяете внимание контролю состояния сотрудников.
Многие бизнесмены думают, что это не самая важная часть бизнеса, и из-за этого прогорают.
Особенно это важно в России в нынешних условиях.
Спасибо за содержательную статью с подробным описанием элементов технологии владелческого контроля (управления) бизнесом.
Замечательная модель, Егор, но её можно улучшить, сделав более проактивной. Если стройки разбросаны по разным регионам, велики риски необоснованных затрат по вполне объективным причинам. По опыту знаю, что затраты мало кто контролирует в должной мере. Перед началом любой стройки должна проводиться работа по отбору поставщиков широкой номенклатуры, подрядчиков. Их отбор должен сопровождаться процедурами отбора. Сама стройка довльно многогранна и выявить какие-либо критически важные несоответствия по фото и отчётам подрядчиков невозможно, нужен строительный контроль. А по окончании работ или этапа работ необходим аудит эффективности. В Вашей структуре я не нашёл кто бы мог выполнять эту работу. Это точно не операционный директор, если у него не как рах похожие функции. Подрядчики по определению не могут следить сами за собой. Так кто?
Или подрядчики настолько хороши, что не допускают ошибок? Лично я таких не знаю. Даже самый ответственный Подрядчик ставит задачи не совпадающие с интересами Заказчика во всём. Если в качестве критерия по выбору подрядчика используется его репутация, то это не самый надёжный критерий. Но известные Подрядчики с хорошей репутацией стоят дорого. Ещё дороже и менее предсказуемо выбирать навязанных Подрядчиков. Кто отвечает за подобную политику. Мой опыт подсказывает, что даже среди навязанных или известных Подрядчиков стоит выбирать. Может так статься, что затраты снизятся процентов эдак на 30 без потери качества.
Но для такого эффекта требуется независимый свой или привлечённый Агент по контролю над строительным процессом.
Благослови вас ВСЕЛЕННАЯ !
И поделитесь с нами результатами вашего эксперимента лет через 10 !
Отдел закупок?
Возможно, но с расширенными (или расшаренными) функциями.
А я в этой статье наоборот, вижу как раз отчет исключительно о оперативном управлении. Эффективном и современном, но при всем при том, это не функционал собственника, а инструкция операционного директора.
Понятно, что это не вся технология, а ее элементы.
Всю технологию не стоит рассказывать, особенно конкурентам и недоброжелателям.
Но то, что вы раскрыли, достаточно четко расписано.
И эта часть позволяет понять, как можно освободиться от текучки, но не показывает, какие «должностные обязанности» владелец оставляет себе.
Я различаю понятия собственник (инвестор) и владелец бизнеса, который управляет им как автор бизнеса.
Я 25 лет назад активно занимался этой темой (системой владельческого управления бизнесом), и она встречала большое сопротивление у менеджеров и у инвесторов с неполной долей собственности.
И я знаю, насколько инертно мышление даже творчески развитых бизнесменов, менеджерская часть сознания обычно сильнее.
Вот здесь ну очень большой потенциал для оптимизации!...
Да, и жаль - скрины документов очень мелкие... не возможно рассмотреть и понять насколько грамотно собрана и упакована информация...
Статья является отличным примером кризиса управления - менеджмента!
С одной стороны, если повезет, то все может получиться и при таком упраалении.
Но более велика вероятность, что строящиеся и обслуживаемые обьекты будут не качественными, хоть автор и ставит качество работы на важное место.
С одной стороны есть ответ на то как управлять удаленно - нанять исполнительного директора - это хорошо!
Но отчетность показателями указанными в статье может не отражать реального положения дел - о чем указал выше Михаил Трофименко.
О вероятной проблематике указывает также то, что сотрудниками(с заботой о них) считаются только люди, участвующие в работе с отчетностью, а не те кто создает реальные ценности.
Соглашусь с мнением Михаила, что если найти подходящего Ген.подрядчика, способного не только закупать правильные материалы, но и организовывать(плюс контроль за исполнением) строительство, то и сроки и цены и качество могут быть выше.
Хочу добавить очень положительное мнение и оценку других ключевых компетенций автора статьи Егора!
Например, если и когда, я вновь захочу заняться девелопментом, то обязательно приглашу себе в партнеры Егора. Как при внешнем, так и при внутреннем строительстве!:)