5 историй о работе менеджеров среднего звена

Менеджмент среднего звена — это как стояние на двух лодках одновременно: ты вроде бы ключевое звено, через которое проходят стратегии и решения, но в то же время ты не на капитанском мостике. Это баланс создания успеха своей команды и выполнения требований руководства.

И все это с парадоксами — вдохновляющая роль, которая может выжигать изнутри; активное участие в стратегии, но ощущение полного отсутствия контроля. Риск ошибок велик, но именно здесь проявляется настоящая управленческая смелость.

В этой статье поделюсь с вами жизненными историями средних менеджеров, которые скрываются за сухими терминами и отчетами.

1. «Живой мост» между руководством и командой

История Марины, молодой менеджерки, могла произойти в любом офисе. Руководство поставило задачу запустить новый проект за две недели. Команда только что закончила трудный квартал, работая по 12 часов в день. Марина сразу увидела угрозу: выгорание для всей команды!

Она решила просить больше ресурсов у начальства. В ответ услышала: «Сделай это возможным!». Тогда Марина собралась с командой, открыто обсудила, что это сложный вызов, и вместе они спланировали, как работают в самые критичные моменты. В результате проект был готов к запуску вовремя, а сотрудники почувствовали, что их голос слышат.

Совет: поговорите с командой до принятия решения. Объясните цель задания — когда люди чувствуют себя частью стратегии, они выкладываются на 100%. Искренность важнее идеальной «картинки». Если вы предложите реальные решения вместе с откровенной беседой — доверие к вам возрастет.

2. Риторика, в которую не веришь

Сергей — руководитель отдела R&D — рассказал, как он однажды стоял перед своей командой, воодушевленно рассказывая про «великолепные возможности нового продукта». При этом он знал, что у проекта нет финансирования, и каждый в зале потенциально терял запланированную премию.

Сергей не мог быть откровенным, так как руководство запретило делиться негативом до официального объявления. Но он искренне почувствовал, как рушится доверие сотрудников.

Как избежать таких ситуаций?

Если политика компании вынуждает говорить поверхностно, избегайте «показного оптимизма». Люди ценят баланс между правдой и прагматизмом.

Требуйте от вашего старшего начальства четкого обоснования. Лидерство построено не только на исполнении, но и на том, чтобы уметь задавать важные вопросы.

3. Иллюзия контроля

Когда под сокращение попала половина отдела Антона, он осознал, что обязанности менеджера среднего звена часто касаются только поверхностной части айсберга. Ему сообщили о решении «сверху», и все, что оставалось, это минимизировать последствия.

Коллеги думали, что это именно он «вычеркнул их из списка», и стены офиса заполнились молчаливой напряженностью.

Антон решил честно объяснить сотрудникам, что некоторые вещи находятся вне его контроля, но все, что можно сделать для их комфорта, будет сделано.

Совет:

Признайте ситуации, которые вне вашего влияния. Честные ответы ценятся больше, чем попытки выглядеть всезнающим.

Сосредоточьтесь на том, что можно изменить. В подобных кризисах важны маленькие победы внутри команды.

4. Трудная обратная связь

Однажды Марина, руководитель технического отдела, вызвала Максима, одного из своих сильнейших инженеров. Его личные проекты поражали точностью, но конфликтный стиль общения с коллегами явно сказывался на работе всей команды.

Марина не хотела терять такого эксперта, но понимала, что разговор будет болезненным. Максиму было сложно слышать критику, но благодаря конструктивному диалогу и предложению реальных шагов к улучшению он изменил свое поведение, а атмосфера в отделе улучшилась.

Совет:

Хвалите работу, но обсуждайте поведение. Критика личных качеств заставляет сотрудников чувствовать себя неполноценными; обсуждение их навыков открывает для них новые возможности.

Будьте предельно ясными в ожиданиях. Размытое сообщение редко ведет к реальным изменениям.

5. Синдром самозванца

Каждый раз, когда Михаил получал новое задание, он сомневался — «Почему меня вообще сделали ответственным за это?». Увидев, как другие руководители уверенно защищают свои предложения на совещаниях, он чувствовал себя неопытным.

Но позже он понял одну важную вещь — никто из его «уверенных» коллег не обладал сверхспособностями. Они тоже срывали сроки, делали ошибки и учились на ходу.

Совет:

Напомните себе, что вашу роль заслужили ваши навыки, а не случайность.

Старайтесь искать менторов и не бойтесь сказать «я это изучу». Это признак силы, а не слабости.

Заключение

Менеджмент среднего звена — это бесчисленные мелкие битвы и уникальные вызовы, которые формируют ваш характер. Бывают моменты сомнения, неопределенности и выгорания. Но каждый из них дает ценный урок, который позволяет расти не только вам, но и вашей команде.

А какие истории есть у вас? Поделитесь ими в комментариях — вдохновим друг друга делать этот мир более управляемым!

Читайте также:

+740 Василий Пензин Исполнительный директор, Москва 10 апреля 2025, 08:52

Марины, молодой менеджерки

Марина, руководитель

Вы уж определитесь...

По содержанию... Такое ощущение, что я попал в радужный мир розовых пони... А я такой токсичный.... Итак.

Ради чего написана статья? Рассказать нам истории про вымышленных (сгенерированных ИИ) "менеджерок" и "руководителок" (руководи-тёлок)? Нет. Не поверите, но каждый со-общник имеет, если не в подчинении, то перед глазами, десяток-другой таких персонажей. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен подход.

Просить совета в сообщества, как разобратся в конкретном кейсе? Нет.

Самопиар? Напомнить о своем существовании? Вероятно. Но это плохой пиар...

Так ради чего статья?

Статья условно полезна для новичков, но для опытных менеджеров это полная шляпа. Нужны не искусственные истории, а инструменты выживания в корпоративных джунглях.

Главная претензия к статье в том, что она создает иллюзию, что:

Достаточно «честности» и «открытости», чтобы решить проблемы.
Менеджер всегда может повлиять на ситуацию.

Реальность:

80% успеха (ох уж этот Парето...) middle-менеджера — это политика (умение продавливать решения, маневрировать между руководством и командой);
В корпоративной культуре объяснение, что "что некоторые вещи вне вашего контроля", будут восприняты как слабость. Подчиненные начнут искать «сильного лидера», а руководство — сомневаться в компетентности менеджера.
Совет "Требуйте от старшего начальства четкого обоснования" в 90% случаев приведет к ярлыку «склочник» со всеми вытекающими.
Советы должны включать не только soft skills, но и жесткие техники:
1. Как эскалировать проблему, если руководство игнорирует риски;
2. Как формализовать отказ от нереальных задач;
3. Какие документы готовить, чтобы подстраховаться (например, письменные напоминания о рисках).

Советы должны быть конкретнее, например:
1. Техника «5 почему» — чтобы докопаться до корня сопротивления.
2. Метод «Сначала плохие новости» — сразу обозначить проблему, затем варианты решений.
3. Правило 72 часов — если после разговора нет письменного фидбека от сотрудников, диалог был пустой тратой времени.

Совет без методик превращается в воду. Не правда ли?

Что касается разрешений кейсов, то оно упрощено до предела и идеализировано, так, например, в реальности, условная Марина, потребовавшая ресурсы, скорее получила бы отказ с формулировкой «Какие тебе ресурсы? У тебя достаточно людей, научи их работать эффективно!». А её открытый разговор с командой мог привести к саботажу («Если начальству плевать, зачем стараться?»). Что касается истории Сергея (про «ложный оптимизм») — она типична, но его «прагматизм» на практике часто карается руководством как «нелояльность».

Повторюсь, пожалуй... Кейсы — примитивные, до предела упрощенные модели, не имеющие ничего общего с реальностью. Подобные кейсы, где есть сложные конфликты не решаются за 1 диалог. В жизни такие ситуации тянутся неделями и месяцами.