Мой путь от специалиста к управленцу был стремительным и в какой-то степени неожиданным. Я пришел в крупную компанию на должность системного администратора, но уже через месяц мне предложили возглавить IT-отдел. Это был вызов, который я принял с энтузиазмом, но и с определенной долей тревоги. Через несколько лет опыт повторился в сети супермаркетов «Золотое яблоко», где я продолжительное время работал на должности CIO.
Первый опыт в роли руководителя был полон открытий и сложностей. Основная трудность заключалась в психологической перестройке. Будучи специалистом, я привык фокусироваться на технических задачах, решать конкретные проблемы. Теперь же мне предстояло научиться управлять людьми, что оказалось гораздо более сложной задачей.
Что было самым сложным в начале
1. Быть хорошим для всех
Одной из главных ошибок на начальном этапе было желание быть «хорошим» для всех. Я старался избегать конфликтов, не хотел никого обидеть или расстроить. Это привело к тому, что некоторые сотрудники начали этим пользоваться, а эффективность команды снизилась.
2. Отсутствие делегирования
Также я столкнулся с проблемой делегирования. Как бывший технический специалист, я часто брался сам решать сложные задачи, вместо того чтобы распределять их между сотрудниками. Это приводило к перегрузкам и неэффективному использованию ресурсов команды.
3. Дискомфорт от непопулярных решений
Еще одной сложностью стала необходимость принимать непопулярные решения. Когда пришлось впервые применить дисциплинарное взыскание к сотруднику, я испытал сильный дискомфорт. Но со временем понял, что это необходимая часть работы руководителя.
Советы из прошлого, актуальные в будущем
Если бы я мог дать совет себе в прошлом, я бы сказал:
- Будь более твердым и требовательным с самого начала. Важно установить четкие правила и ожидания для команды, не бояться отстаивать свою позицию и принимать сложные решения.
- Больше внимания уделять развитию управленческих навыков. Надо изучать теорию менеджмента, посещать тренинги, общаться с опытными руководителями. Техническая экспертиза важна, но для успешного управления нужны совершенно другие компетенции.
Как перестроить мышление и начать думать, как руководитель
Чтобы не стать плохим руководителем, будучи хорошим специалистом, необходимо серьезно перестроить свое мышление. Вот несколько ключевых моментов:
- Научиться мыслить стратегически. Вместо фокуса на конкретных технических задачах, нужно видеть общую картину и долгосрочные цели.
- Развивать эмоциональный интеллект. Умение понимать и управлять эмоциями – своими и других людей – критически важно для руководителя.
- Освоить искусство делегирования. Нужно научиться доверять своей команде и позволять им расти, выполняя сложные задачи.
- Перестать быть перфекционистом. Как специалист, вы могли добиваться идеального результата. Как руководитель, вы должны научиться принимать «достаточно хорошие» решения и двигаться дальше.
- Развивать навыки коммуникации. Умение четко доносить свои мысли, убеждать и вдохновлять людей становится ключевым.
- Научиться принимать ответственность за результаты всей команды, а не только за свою работу.
- Перестать бояться конфликтов. Здоровые конфликты могут вести к росту и развитию команды.
Один из самых важных уроков, который я извлек: нельзя бояться быть лидером. Многие технические специалисты, становясь руководителями, продолжают вести себя как «один из команды». Но команде нужен лидер, который будет принимать решения, брать на себя ответственность и вести их к цели.
Переход от специалиста к руководителю – это долгий процесс
Важно понимать, что переход от специалиста к руководителю – это не событие, а процесс. Он требует времени, усилий и постоянного самосовершенствования. Не стоит ожидать, что вы станете идеальным руководителем за один день или даже за месяц.
В моем случае, этот процесс занял около года. За это время я совершил немало ошибок, но каждая из них была ценным уроком. Я научился быть более уверенным в своих решениях, лучше понимать потребности и мотивации своих сотрудников, эффективнее планировать и организовывать работу команды.
Сегодня, будучи основателем компании, я продолжаю учиться и совершенствоваться как руководитель. Опыт, полученный в начале карьеры, помогает мне избегать многих ошибок и более эффективно управлять бизнесом.
Переход от специалиста к управленцу – сложный, но очень интересный путь. Он открывает новые возможности для профессионального и личностного роста. Главное – быть готовым к изменениям, не бояться трудностей и постоянно работать над собой.
Читайте также:
Произошёл успешный успех или мне показалось?
Интересно! Я бы добавил следующий совет начинающим.
Постарайтесь выработать свою манеру руководства. Если есть наставник, то присматривайтесь к нему. Можно взять пример какого-либо вашего руководителя, кторый авторитетен для вас. Ваши подчинённые должны твёрдо понимать ваши требования, вашу реакцию на те, или иные действия. За это вы хвалите, за это ругаете, это категорически запрещено.
Научитесь проводить совещания. Не бойтесь задавать вопросы. Не стесняйтесь своей неопытности. Не бросайтесь обещаниями, если не уверены в их выполнении. А обещал, сделай!
Очень важная статья, таких случаев много, но не всех устраивает позиция начальника.
Суть статьи - "Техническая экспертиза важна, но для успешного управления нужны совершенно другие компетенции".
Собственно можно не читать сэкономив время.
Модель руководителя, собственника и специалиста разные и отрицают одна другую. Это принципиально разные модели, а не наличие-отстутсвие каких-то скилов и лайфаков. Посему научившись делегировать Вы не перейдете в руководители, а станете специалистом с навыком делегирования части задач.
Вопрос к автору - как стратегическое мышление связано с руководством персоналом? Руководство это тактика - движение к понятным целям посредством имеющихся ресурсов при помощи методологий и стандартных процедур- вне зависимости насколько эти процедуры осозноваемые руководителем.
Вопрос к автору - Научиться принимать ответственность за результаты всей команды, а не только за свою работу - с какого перепугу? - сколько раз Вы были у прокурора, следователя, в Суде или уполномоченных госорганах? Там бы не стали говорить подобное.
Если честно статья меня опечалила - мы живем в мире капитализма - руководитель назначается сверху собственником и выстраивание здоровых отношений с собственником это ключевой навык руководителя-управленца. А отношения в команде будут производными от того как управленец выстроил коммуникацию с собственником.
А статьи пишутся из какого то другого придуманного мира - там: команда, делегирование, софтскилы и бла бла бла. И почему то эти миры реальный и придуманный не связаны.
Они не отрицают друг друга, с чего такой вывод? Да только на моей памяти сотни аналогичных переходов. Или вы считаете, что руководителей где-то в другом месте делают? Другим способом? Автор описывает типичный путь руководителя инженерных специальностей.
Я не автор, но, Алексей, неужели вы не понимаете необходимость стратегического видения даже начальнику отдела? И да, в руководстве персоналом. Что смущает-то? Подчинённые решают поставленные задачи, начальник за весь процесс, за весь проект, за конечный резудьтат. За повторимый в будущем результат.
Про ответственность. Ну я был и в органах, и в судах. Ну разве инчае у вас? Не поверю! Да, я отвечяают за результаты всей команды. Или нужно всё валить на подчинённых? Ну видел таких начальников, да, они всегда валили на своих подчинённых, при этом говорили, на то ты мне и поджчиняешься. Категорически не люблю. такую позицию.
Не считаю, что отношения с собственником ключевые. Точнее, они уже должны быть выстроены к моменту назначения. К окончанию испытательного срока. Это элементарно. А вот дальше ваши отношения с собственником будет базироваться на ваших отношениях с подчинёнными. Но начальник отдела не часто общается с собственником, он же не гендир, автор рассказывает как он стал начальником отдела.
Нынче автор является собственником.
У нас в ИТ по моему все проходят такой путь.
Алексей как-то погорячился.
Когда меня первый раз уговорили стать руководителем, я сделал однозначный вывод. Руководить без ресурсов - профанация. А у нас почти всегда так.
Ресурсы, конечно, вещь необходимая ! И у руководителя ресурсы есть всегда.
И хочу обратить внимание, что руководство не одномоментная процедура, в статье об этом написано:
Я могу понять написанное вами. Но не согласен с тем, что у руководителя ресурсы есть всегда. Чем ниже ранг руководителя, тем меньше ресурсов, вплоть до нуля. Например мастер смены это руководитель без ресурсов.