Менеджмент среднего звена — это как стояние на двух лодках одновременно: ты вроде бы ключевое звено, через которое проходят стратегии и решения, но в то же время ты не на капитанском мостике. Это баланс создания успеха своей команды и выполнения требований руководства.
И все это с парадоксами — вдохновляющая роль, которая может выжигать изнутри; активное участие в стратегии, но ощущение полного отсутствия контроля. Риск ошибок велик, но именно здесь проявляется настоящая управленческая смелость.
В этой статье поделюсь с вами жизненными историями средних менеджеров, которые скрываются за сухими терминами и отчетами.
1. «Живой мост» между руководством и командой
История Марины, молодой менеджерки, могла произойти в любом офисе. Руководство поставило задачу запустить новый проект за две недели. Команда только что закончила трудный квартал, работая по 12 часов в день. Марина сразу увидела угрозу: выгорание для всей команды!
Она решила просить больше ресурсов у начальства. В ответ услышала: «Сделай это возможным!». Тогда Марина собралась с командой, открыто обсудила, что это сложный вызов, и вместе они спланировали, как работают в самые критичные моменты. В результате проект был готов к запуску вовремя, а сотрудники почувствовали, что их голос слышат.
Совет: поговорите с командой до принятия решения. Объясните цель задания — когда люди чувствуют себя частью стратегии, они выкладываются на 100%. Искренность важнее идеальной «картинки». Если вы предложите реальные решения вместе с откровенной беседой — доверие к вам возрастет.
2. Риторика, в которую не веришь
Сергей — руководитель отдела R&D — рассказал, как он однажды стоял перед своей командой, воодушевленно рассказывая про «великолепные возможности нового продукта». При этом он знал, что у проекта нет финансирования, и каждый в зале потенциально терял запланированную премию.
Сергей не мог быть откровенным, так как руководство запретило делиться негативом до официального объявления. Но он искренне почувствовал, как рушится доверие сотрудников.
Как избежать таких ситуаций?
- Если политика компании вынуждает говорить поверхностно, избегайте «показного оптимизма». Люди ценят баланс между правдой и прагматизмом.
- Требуйте от вашего старшего начальства четкого обоснования. Лидерство построено не только на исполнении, но и на том, чтобы уметь задавать важные вопросы.
3. Иллюзия контроля
Когда под сокращение попала половина отдела Антона, он осознал, что обязанности менеджера среднего звена часто касаются только поверхностной части айсберга. Ему сообщили о решении «сверху», и все, что оставалось, это минимизировать последствия.
Коллеги думали, что это именно он «вычеркнул их из списка», и стены офиса заполнились молчаливой напряженностью.
Антон решил честно объяснить сотрудникам, что некоторые вещи находятся вне его контроля, но все, что можно сделать для их комфорта, будет сделано.
Совет:
- Признайте ситуации, которые вне вашего влияния. Честные ответы ценятся больше, чем попытки выглядеть всезнающим.
- Сосредоточьтесь на том, что можно изменить. В подобных кризисах важны маленькие победы внутри команды.
4. Трудная обратная связь
Однажды Марина, руководитель технического отдела, вызвала Максима, одного из своих сильнейших инженеров. Его личные проекты поражали точностью, но конфликтный стиль общения с коллегами явно сказывался на работе всей команды.
Марина не хотела терять такого эксперта, но понимала, что разговор будет болезненным. Максиму было сложно слышать критику, но благодаря конструктивному диалогу и предложению реальных шагов к улучшению он изменил свое поведение, а атмосфера в отделе улучшилась.
Совет:
- Хвалите работу, но обсуждайте поведение. Критика личных качеств заставляет сотрудников чувствовать себя неполноценными; обсуждение их навыков открывает для них новые возможности.
- Будьте предельно ясными в ожиданиях. Размытое сообщение редко ведет к реальным изменениям.
5. Синдром самозванца
Каждый раз, когда Михаил получал новое задание, он сомневался — «Почему меня вообще сделали ответственным за это?». Увидев, как другие руководители уверенно защищают свои предложения на совещаниях, он чувствовал себя неопытным.
Но позже он понял одну важную вещь — никто из его «уверенных» коллег не обладал сверхспособностями. Они тоже срывали сроки, делали ошибки и учились на ходу.
Совет:
- Напомните себе, что вашу роль заслужили ваши навыки, а не случайность.
- Старайтесь искать менторов и не бойтесь сказать «я это изучу». Это признак силы, а не слабости.
Заключение
Менеджмент среднего звена — это бесчисленные мелкие битвы и уникальные вызовы, которые формируют ваш характер. Бывают моменты сомнения, неопределенности и выгорания. Но каждый из них дает ценный урок, который позволяет расти не только вам, но и вашей команде.
А какие истории есть у вас? Поделитесь ими в комментариях — вдохновим друг друга делать этот мир более управляемым!
Читайте также:
Верно. Каждый хорош на своём месте. Включая HR.
Манеры и шарм могут быть важны при первых контактах, но исполнение контракта, тем более - сложного, выходит далеко за рамки обязанностей и возможностей одного человека с каким угодно шармом и манерами.
Длительные отношения основаны на безусловном выполнении обязательств и желании и возможностях решать возникающие вопросы быстро и максимально конструктивно. Доверие нужно заслужить. Иначе заказчик вспомнит, что незаменимых нет, сделает свой выбор и найдет того, с кем у него будет меньше головной боли и разного рода неожиданностей.
Возможно даже - не потерять. Если заказчик впервые ищет решение на рынке, для него все подрядчики - "серая зона". Конечно, по ряду из них он погуглит информацию, но по факту доверие идет авансом. А вот потерять доверие можно очень просто: встречались весьма крупные компании, от которых отказывались просто потому, что неудобно работать: то договоренности странно трактуются, то долго ответ и согласования идут, то ЛПР находится вне зоны доступа. Хотя изначально все заявляют, что "нет проблем - все можем".
Конечно. Сначала - заслужить, потом не потерять. Так и строятся успешные долговременные отношения.