Предприниматели и управленцы не раз задаются вопросами:
- «А не раздулся ли у нас штат?»
- «Почему мы не справляемся с задачами в срок, хотя людей вроде достаточно?»
- «Где ресурс на развитие, если все загружены текущим?»
Ответ лежит в одной плоскости — компания не знает свою реальную потребность в трудовых ресурсах. Решение — внедрение системы нормирования труда.
Зачем нормировать труд в 2025 году
Нормирование труда — это не бюрократия из советского прошлого, а современный управленческий инструмент. По данным исследования Deloitte (2023), компании, внедрившие методики нормирования и управления рабочей нагрузкой, увеличили производительность труда на 18% в течение первого года и сократили издержки на ФОТ в среднем на 11%.
В условиях нестабильной экономики и давления на эффективность бизнес не может позволить себе опираться только на интуицию. Без нормирования компании часто нанимают «на вырост», «на всякий случай» или просто потому, что «все перегружены». А потом удивляются — людей много, а результата мало.
Что нормируется?
Трудовые действия, которые выполняют работники, движения и операции. Измерение происходит с помощью временной шкалы: в секундах, часах или минутах, в зависимости от того, что именно подходит в организации. После измерений и анализа результатов можно рассчитать оптимальное время на выполнение той или иной рабочей операции. Не имеет значения, производство это, офисные сотрудники или любые другие категории персонала.
Зная норму времени на операцию, в дальнейшем можно запланировать обратно пропорциональную величину – норму выработки, то есть план того, сколько и каких операций можно или нужно сделать за рабочее время, и, как следствие, установить нужное количество людей для их выполнения.
С чего начать нормирование: анализ рабочих процессов
Перед тем как считать норму, важно разобраться: какие именно задачи выполняют сотрудники, сколько времени они занимают и какую ценность создают.
В 2022 году российская компания из сектора e-commerce провела аудит операционного отдела (45 человек). В ходе анализа выяснилось, что 30% времени сотрудники тратят на дублирующие задачи: проверку уже проверенного, переписку «для подстраховки», ручной ввод данных в несколько систем. После реорганизации процессов и автоматизации рутин количество сотрудников удалось сократить до 33 человек без потери SLA.
Как подойти к сбору данных? Вот некоторые способы:
- Хронометраж — фиксация времени выполнения типовых операций.
- Process mining — цифровой анализ рабочих потоков в системах (ERP, CRM).
- Интервью + самоанализ — сбор информации с помощью анкет, тайм-логов, описания кейсов.
- Наблюдение — особенно полезно в операционных или производственных средах.
Какой метод нормирования выбрать
Выбор подхода зависит от зрелости процессов, типа деятельности и доступных данных. Можно использовать следующие методы нормирования.
1. Технологическое нормирование (точные нормы времени на операцию)
Наиболее удобно применять в производстве, логистике, call-центрах, ритейле.
Пример: в call-центре один оператор обрабатывает в среднем 100 звонков в день по 4 минуты. При планируемой нагрузке в 7 тыс. звонков в день потребуется не менее 70 операторов. Если в штате 90 — есть повод оптимизировать.
2. Функциональное нормирование (объем задач на единицу времени)
Больше подходит для офисных функций: юристов, бухгалтеров, маркетологов, IT-специалистов.
Пример: финансовый контролер обрабатывает 8 бюджетов в месяц. В компании 24 отдела — оптимально иметь трех контролеров. Если их шесть — возникает вопрос об избыточности или неэффективности процессов.
3. Экспертно-аналитический метод
Актуален для сложных, проектных и креативных ролей, где сложно заранее определить норматив. Используется комбинация:
- Ретроспектива (анализ прошлой загрузки).
- План-факт по задачам.
- Экспертная оценка руководителей.
Пример: В консалтинговой компании проектная команда справлялась с 4 кейсами в месяц. После внедрения матрицы загрузки стало ясно: 30% времени уходит на согласования и оформление, которые можно централизовать. Перераспределение ролей позволило повысить выработку на 40% без увеличения штата.
Какие типичные ошибки совершают при нормировании
- Ориентация на «идеального работника». Норма должна отражать реальную, а не теоретическую производительность. Иначе вы получите постоянные переработки и выгорание.
- Нормирование «от человека». Некорректно строить норму по текущей загрузке отдельных сотрудников. Один справляется, другой — нет. Нужно считать от задач и бизнес-результатов.
- Игнорирование неучтенных задач. Микрозадачи («подсказать коллеге», «настроить Zoom», «обновить пароль») занимают до 15% рабочего времени. Их нужно учитывать при нормировании.
Как выглядит структура рабочего времени
Все рабочее время делится на две части: время работы и время перерывов.
Время работы всегда включает подготовительную и заключительную работу:
- время на подготовку работника к выполнению заданий и операций;
- время, связанное с завершением работы;
- время на организацию рабочего места: это может быть наведение порядка после завершения работы, обслуживание (наладка, чистка) оборудования и др.
Ко времени работы также относится: сама основная работа сотрудника и непроизводственная работа – лишние перемещения, ненужные производственные операции, изготовление бракованной продукции и др.
Время перерывов – это не только обеденный перерыв, личные надобности или специальный перерыв для обогревания и отдыха в зимнее время для тех, кто работает на улице, но и:
- неустранимые перерывы: простой работника, когда он ожидает поступления материала для продолжения работы;
- устранимые перерывы потерянные по вине самого работника: опоздал, раньше ушел с работы, разговаривает с коллегами на личные темы и др.
Как определить, что у вас перебор или недобор
Признаки избыточности персонала:
- уровень загрузки менее 70% по замерам тайм-трекинга или KPI;
- регулярные «затянувшиеся» задачи;
- высокий уровень офисной «инерции»: много совещаний, согласований, бюрократии;
- растущие издержки на ФОТ при стагнации выручки.
Признаки перегрузки:
- переработки более 20% сверх нормы;
- регулярные срывы сроков и снижение качества;
- выгорание и текучесть;
- отказ от новых проектов или клиентов.
Нормирование — не про увольнение, а про управление
Многие боятся, что нормирование приведет к сокращениям. Но в действительности грамотная система норм труда чаще всего приводит не к увольнениям, а к:
- перераспределению ролей;
- автоматизации и оптимизации;
- пересмотру функций, например, администрирование — в аутсорсинг, а освободившийся человек — в проектную команду.
Пример из практики: в региональной FMCG-компании пересмотрели функцию трейд-маркетинга. В результате нормирования выяснилось, что из 9 человек только 3 создают ценность (аналитика и стратегия), остальные выполняют вспомогательные функции (пост-фактум отчеты, сбор данных вручную). Приняли решение: автоматизировать отчетность, сократить команду до 5 человек, перефокусироваться на анализ и планирование. В результате — рост продаж на 12% в следующем квартале.
Нормирование — это язык эффективности, на котором говорят зрелые организации. Он помогает принять обоснованные кадровые решения, избавиться от хаоса и интуиции в управлении ресурсами. В условиях высокой конкуренции и дефицита компетентных кадров важно не просто «иметь людей», а иметь нужных людей, в нужном количестве, в нужное время и с понятной задачей.
Читайте также:
Тема очень интересная, Марина, спасибо!
Настораживает возможность нормирования творческих задач, но и с этим некоторые фирмы справляются.
Было бы интересно узнать что-нибудь об этом с примерами.
Хорошая статья, мне понравилась. Спасибо, Марина!
Отмечу, что правильно указано на ошибочность ориентировки на лучшего работника - нужно усреднять, но на практике применяют не просто среднее, а медианные показатели, поскольку медиана боле статистически стабильна. Соответственно, стандартные показатели отклонений в таком случае будут выражены не через корень из дисперсии, а с использованием межквартильного расстояния.
Также в моделировании может помочь применение надстроек к Excel для установления статистических распределений на основе фактических данных. Такой опыт в дальнейшем может использоваться для разработки контрольных карт, что дает менеджменту более объективный инструмент контроля устойчивости процессов. Совокупность контрольных карт для отдельных этапов работ позволяет сделать оценку эффективности управления проектами, а также - границ ожидаемых значений: стоимостей, длительностей, числа запросов.
Прекрасно описано !
Эти инструменты хороши для углубленного анализа, когда уже понятны
недозагруженность персонала или кривые бизнес-процессы.
По управленческой логике, на первом этапе можно просто сравнить показатели
денежной выручки на одного работника со статистикой по отрасли.
Вторично надо проверить бизнес-процессы. Непродуктивные бизнес-процессы
рушат эффективность сильнее плохого нормирования труда.
И третий этап - нормирование.
1. Можно ли этого вообще не делать?
2. Можно ли автоматизировать?
3. Можно ли превратить в UBER?
4. Будет ли выгоднее аутсорсинг?
5. Будет ли выгоднее фриланс?
И только потом, в самом безвыходно крайнем случае нанимать кого-то в штат. Вот мои абсолютно субъективные выводы о развитии команд, да еще за собственный счет )
Тема давно "созрела", спасибо автору.
Приходит огромное число работников, отрабатывающих "время". Никакие пляски с бубнами с целью "вовлечения" на них не действуют. В этом случае нормирование - наше всё!"
Недавний случай - работница архива должна отсканировать документы для размещения копий в архив. Кладет документ в сканер, жмет кнопочку и на пять минут погружается в свой мобильник. Через какое-то время отрывается от телефона, загружает следующий документ. И так по циклу. Остальная работа стоит. Сканирование 20 страниц заняло полтора часа. То, что других дел много работницу не волнует... Предыдущая работница, ушедшая на пенсию, вместо сканера делала фото на свой телефон ("Сканировать слишком долго!") и с телефона бросала фото в архив. Тратила на такую работу 5 минут.
20 страниц за полтора часа — это 1 страница за 4,5 минуты.
Эффективность выше, чем 1 страница за 5 минут.
Или вы имеете в виду 20 страниц за 5 минут?
Я считаю, что нормирование нужно, но с учетом разных потребностей человека.
Но это легко сделать на технических работах, а как быть с творческими?
Некоторые люди нанимают большое количество сотрудников только для того, чтобы почувствовать себя более великими.
Еще ленивые бывают, им сотрудники нужны, чтобы самим меньше делать.
Это инвесторы из-за денег сильно переживают, хотя и там всякие попадаются.
Я бы не хотел работать в фирме, которая «помешана» на экономии зарплаты.
Но и с финансово неграмотными и неразумными тем более не хотел бы работать.
20 страниц за 5 минут, естественно.
С творческими работами хорошо работает нормирование "снизу" - минимально допустимые ориентировки. Помогает заставить стартовать застоявшегося )))
Вроде как "Ни дня без строчки!" нашего писателя-классика.
"нормирование труда" - это конец 19го и 20й век в организации эффективности труда......
Статья и правда полезная и нужная. И автор заранее предупредила - это не откат к советскому, это необходимость.
Вот только я бы поделился своим опытом. Участвовал в нормировании рабочего времени неоднократно, например, на одной из плавбаз. Плавбаза перерабатывает огромное количество рыбы, плавзавод. На плавбазе огромное количество самых разных специалстов.
Да, расчитывают среднее время на операцию. Но никогда не забывают самого "тихоходного". Иначе при массовой замене рыбообработчиков наступит просто коллапс. Хороший руководитель, или хотя бы нормировщик всегда держит в уме этот зазор. В море ты не найдёшь новых работников.
И ещё. Не выплёскивайте вместе с водой ребёнка. На мой взгляд, такой, идущий от капиталистов метод может привести к очень большим ошибкам. Не нормируйте работу пожарных по количеству пожаров. Не включайте в эту схему врачей, иначе они будут лечить только среднебольных людей, а трудные диагнозы будут игнорироваться, что нынче часто и происходит. Работа учителя имеет более творческу работу, чем просто преподаватель.
И в целом нельзя слишком монетизировать работу людей. Человеческая натура слишком разнообразна, чтоб всех укладывать в прокурстово ложе. И часто простое послабление неожиданно даёт мощный результат - для компании малюсенькая недоработка погоды не сделает, а для отдельного работника может превратится в огромную удачу.
И одно скромое замечание: зачем применять слово "гайд"? Оно здесь явно лишнее.