Сегодня сотрудники стали крайне дефицитным активом. Как их удержать, когда известные бренды «пылесосят» рынок, переманивая ценные кадры? Прежде всего, нужно разобраться, почему от вас уходят сотрудники.
Вот топ-3 причины ухода сотрудников по мнению руководителей:
- зарплата ниже рынка;
- есть работа получше;
- проблемы со здоровьем.
А вот топ-3 причины по мнению самих сотрудников:
- не чувствуют, что руководитель/компания ценит их вклад;
- не могут проявить себя, развиваться;
- не чувствуют себя сопричастными к компании.
Дополнительные причины:
- несправедливость на работе;
- перегруз рабочими задачами;
- недостаточность поддержки со стороны руководителя.
Истинные причины ухода сотрудников часто глубже и часто эмоциональны, они не сводятся к цифрам или месту расположения офиса или производства. Приведу пример из практики производственной компании – текучесть кадров резко увеличилась, когда рядом открылся склад известного маркетплейса. В exit-интервью сотрудники говорили, что в новом месте платят больше и чаще, а в личных разговорах сетовали на невнимание со стороны руководителя и непонятные перспективы роста.
Известно, что большинство решений человек принимает эмоционально, а лишь потом объясняет их рациональные причины. То же самое и при увольнении – проще всего сказать, что дело в размере оплаты, но истинная причина, скорее всего, в другом. Далеко не факт, что сам сотрудник осознает эту причину, а если и осознает – не факт, что будет готов рассказать о ней, особенно, если не созданы доверительные условия для подобного диалога.
Часто дело в том, что в компании не удовлетворяются потребности сотрудников.
Мы исследовали опыт работы успешных компаний, где текучесть кадров не превышает 6-8%, сопоставили их с известными сегодня подходами к удержанию и повышению вовлеченности и пришли к выводу, что есть семь ключевых потребностей, удовлетворенность которыми влияет на желание продолжить работу в конкретной компании. Рассмотрим подробно каждую из них.
1. Деньги
Деньги важны и сами по себе, и как критерий определения ценности сотрудника. Если человек знает, что ему платят меньше, чем за подобную работу в другой компании, возникает вопрос – насколько его ценит текущая компания.
Чтобы эффективно использовать этот инструмент:
- мониторьте рынок заработных плат ключевых специалистов. Это легко сделать, используя известные порталы для поиска работы;
- обеспечьте размер оклада выше среднего по рынке, а если есть возможность – платите чуть выше рынка;
- предоставьте возможность дополнительного заработка (подработки, премии, бонусы).
У такого подхода есть несколько преимуществ:
- в разговоре с сотрудником фраза «мы платим выше среднего» или «выше рынка» будет весомым аргументом;
- несмотря на опасения роста расходов, если соотнести их с тем, что потеря сотрудника обходится компании в 50-100% его годовой заработной платы (подбор, адаптация, обучение и др.), расходы в несколько процентов не покажутся значимыми.
2. Развитие
Естественное стремление к профессиональному, материальному, карьерному росту можно удовлетворить, используя простой инструмент – индивидуальный план развития (ИПР). В отличие от распространенных сложных форм ИПР, где научным языком пишут про компетенции, необходимость прохождения десятков обучающих программ, отдавайте предпочтение содержанию, а не форме.
Эффективный ИПР должен отвечать на два простых вопроса:
- Как мне зарабатывать больше?
- Что конкретно для этого нужно сделать?
ИПР – это документ на одну страницу, где описаны:
- точка Б сотрудника: где он будет через 6-12 месяцев;
- ожидания руководителя, компании от сотрудника в точке Б в терминах результата, ключевых показателей эффективности;
- можно добавить необходимые для достижения результата навыки, компетенции, параметры.
Например, точкой Б для менеджера по продажам может стать показатель продаж к концу года; точкой Б для офис-менеджера – количество метров, людей, которых обеспечивает сотрудник; финансового директора – размер экономии, количество ошибок в отчетности и др.
Кроме самого ИПР как инструмента – важен сам процесс, диалог с сотрудником о его устремлениях, желаниях и амбициях, умение руководителя слышать, ясность перспектив сотрудника в конкретной компании, а также – регулярные диалоги руководителя с сотрудником в процессе движения к точке Б.
3. Удобство и комфорт
Есть набор «гигиенических факторов», которые не являются мотивирующими, но отсутствие которых демотивирует (согласно модели Фредерика Герцберга).
К ним относится и заработная плата, и соцпакет, и также то, насколько удобно рабочее место, график, оборудование, комфортен ли воздух в офисе и на производстве, как организовано питание, возможность сделать перерыв, транспорт и другие факторы.
Как удовлетворить эту потребность? Поговорите с сотрудниками! Разумно провести опросы, анкетирование, чтобы сотрудники сами сказали – что нравится, что не нравится, что можно улучшить, что мешает сохранять концентрацию, какие есть пожелания.
Кажется, что стремление сделать рабочее место комфортнее может повлечь нежелательные затраты? А что если люди тратят уйму времени, чтобы поесть? Если дышать в офисе нечем и нужно часто делать паузы? Если теряется концентрация? Сколько теряет компания даже от 10-минутного простоя одного человека в ежегодном исчислении? А если людей сотни?
Сам факт опроса, когда вы интересуетесь мнением людей, влияет положительно на их самоощущение. Улучшения не обязательно проводить все и сразу. Можно постепенно, по мере возможности. Зато каждый будет знать – его голос слышат, компания заботится о нем.
4. Безопасность: физическая, социальная и психологическая
Важна физическая безопасность – охрана, помещение, транспорт, производственная и пожарная безопасность и другие. Социальная безопасность предполагает оплату труда, соцпакет, прозрачную систему оплаты и оформления трудовых отношений.
Однако даже при наличии всех этих факторов, сотрудник, приходя в компанию, где его обесценивают, унижают, не ценят вклад, создают атмосферу неопределенности, не будет чувствовать себя в безопасности.
Для мозга человека нет разницы – подвергается ли человек физической опасности, либо социальной. Мозг реагирует одинаково на угрожающего хищника и угрожающего руководителя. При этом руководитель не обязательно делает что-то из ряда вон.
Психологическая безопасность обеспечивается через поддержание таких социальных потребностей, как:
- Статус. Ощущение своей значимости, уважительное отношение со стороны руководителя и коллег. Нарушить эту потребность легко через критику, отсутствие обратной связи, игнорирование инициатив, штрафы, наказания, сарказм, насмешки.
- Определенность. Обладание достаточной информацией о том, что происходит и что планируется. Нарушение этой потребности вызывает слухи и сплетни. Потребность нарушается сбоями во внутренней коммуникации, когда руководители не доводят информацию о целях, планах, сложностях, подходах к их решению до сотрудников.
- Автономность. Возможность принимать самостоятельные решения. Потребность нарушается излишней бюрократией, микроменеджментом, недоверием, авторитаризмом.
- Принадлежность. Ощущение себя частью команды, культуры. Потребность нарушается, когда подразделения работают обособленно, когда нет общих мероприятий, когда есть группы «мы» и «они».
- Справедливость. Наше «хорошо-плохо», чувство справедливости. Нарушается «любимчиками» в коллективе, невыполнением обещаний руководителем, несправедливыми оценкой, обратной связью, критикой.
Руководитель, который способен обеспечить психологическую безопасность для сотрудников, одновременно повысит лояльность, преданность и инициативность сотрудников.
5. Сопричастность
Есть известная притча. Два строителя возят кирпичи на стройке. Их спрашивают: «Что вы делаете?». Один отвечает: «Вожу кирпичи для стройки». А второй: «Строю храм!».
KPI – это хорошо, но если у руководителя есть мечта, видение, к которым хочется присоединиться, стать их частью – это прекрасно.
Думать и надеяться, что люди станут работать лучше, если у них будет соцпакет или кофе с молоком – как-то странно. Другое дело, если вовлечь их в большое видение.
Заразите людей мечтой о море, тогда они построят корабль сами!
Чтобы реализовать этот пункт:
- определите миссию компании на уровне высшего менеджмента;
- транслируйте ее команде;
- проводите пропаганду о миссии, смыслах деятельности бизнеса;
- доносите до людей ценность их вклада, вне зависимости от занимаемой должности.
6. Вовлеченность
В какой компании люди будут работать долго, с какой компанией будет сложно расстаться? С той, что ценит их, и с той, частью которой они себя ощущают!
Создайте возможность каждому сотруднику сделать вклад в развитие компании, предложить идею, которая будет:
- оценена;
- воспринята;
- реализована.
Во многих компаниях есть «ящик» для пожеланий. Каждый сотрудник может предложить свою идею об улучшениях. При этом руководители говорят об отсутствии инициатив. Ящик есть, а предложений – нет.
Как правило, системой улучшений снизу никто специально не занимается. При том, что это мощнейший инструмент не только для повышения вовлеченности, но и для, собственно, улучшений.
Чтобы система работала:
- Сделайте «вход» легким. Форма, порядок, структура заявки должны быть определенными и простыми.
- Обеспечьте эффективность обработки. Это бизнес-процесс, у которого должен быть ответственный. Его задача – рассматривать все заявки. То, что может сработать – переводить в статус задач, поручений, инициатив или проектов. Со сроками и ответственными. Если нужно – выделяйте бюджет.
- Обеспечьте «выход». Информируйте сотрудников о количестве заявок, итогах рассмотрения, реализации. Вознаграждайте тех, кто предложил больше всего идей, чьи идеи были реализованы. Обеспечьте пропаганду системы и ее результатов на уровне всей компании.
7. Обратная связь и признание
Необходимо два вида обратной связи и признания.
Первый – личностный. Задача руководителя – информировать сотрудников о том, что сделано корректно, результативно, а что требует улучшений.
Важно, чтобы баланс похвалы и критики был смещен в сторону похвалы.
Известный показатель – коэффициент Лосада – соотношение похвалы к критике должен быть на уровне 6-7 (столько позитивных актов коммуникации на одну негативную), чтобы ваша команда была эффективной и устойчивой. Как правило, в управленческой коммуникации баланс круто смещен в сторону критики.
Второй – фактический. Через систему месячных, квартальных и годовых KPI.
Удовлетворенность сотрудника – конкурентное преимущество
Удовлетворение этих семи потребностей не потребует каких-то сверх финансовых затрат или перестройки структуры управления. Необходима смена управленческих привычек самих руководителей и результат не заставит себя ждать.
В условиях кадрового голода, экономических рисков, удовлетворенность сотрудников станет ярким конкурентным преимуществом, которое привлечет и сохранит бизнесу лучшие кадры.
В действительности, люди предпочтут работать в компании и с руководителем, где платят чуть меньше, но где при этом:
- ценится и признается их вклад;
- поддерживается их эмоциональное и психологическое здоровье;
- относятся с уважением к ним, к их личным границам, личному времени;
- стремятся развивать потенциал сотрудников, предлагают разноплановые задачи и возможности.
Читайте также:
Реальная инфляция в 2024 составила около 20%. То есть, на жилье, еду, товары и услуги повседневного спроса ценник вырос примерно на 20%. Как всё перечисленное может конкурировать с ценой на жизнь?
Какая сопричастность если за жилье надо платить больше?
В статье много правильных моментов.
Но вот что смущает !
А я бы назвал именно их " топ-3 причины ухода сотрудников" .
Мне показалось, что статья ставит интересный вопрос, вынесенный в заголовок, но вместо ответа на него уходит в обсуждение арсенала микроменеджмента от HR: KPI, план развития, ящик пожеланий...
Зачем сотрудники вообще идут в найм? У них отсутствует возможность этого не делать. Соответственно, они меняют свое время либо на деньги (и мирятся с различными ситуациями), либо на иную потенциальную ценность (которую они смогут монетизировать в будущем: знания, умения, навыки). Разумеется, возможна комбинация, например: невыплата премии по итогам года (если прибыль отсутствует) при наличии очень перспективного стартапа.
Если в силу любой причины бюджет исчерпан - придется искать то, что создает ценность, причем ее восприятие (как и локус контроля индивида) будут различаться. Поэтому начать нужно с понимания, что является для организации критичным: массовый сотрудник или индивидуальный профессионал. В первом случае система менеджмента должна исходить из возможности высокой "текучки" и быть готова "выкупать" с рынка стандартизированные кадры. Во втором - достаточно будет беседы об ожиданиях: профи четко скажет, что ему нужно. А вот статус, принадлежность, справедливость, - к решению задачи удержания кадров имеет ценность, сопоставимую с инклюзивностью в ESG-повестке.
Кстати, также не соглашусь, что "удовлетворенность сотрудника – конкурентное преимущество" организации: ее конкурентным преимуществом будет умение создавать ценность, восприятие которой в голове адресата будет превышать его субъективную оценку затрат на взаимодействие с этой организацией.
Интересная, но уже давно «избитая» тема, достаточно стандартный взгляд.
Несколько удивидо утверждение:
Неужели развитие — это только про деньги?
Еще от слов можно перейти к делу ) Почему бы не заключать "психологический контракт" и определяться с понятиями и условиями на берегу.
Тема разрабатывается лет как 50, если не больше. Наработаны какие-то критерии. Почему у нас о ней практически никто не говорит – непонятно, (хотя тоже есть кое-какие работы. как-то занималась этим вопросом несколько лет назад, видела).
Поскольку писать длинные подробные комменты с объяснениями как у Антона, Евгения, Михаила, Бориса или Анатолия (огромный им респект за это, всегда восхищаюсь!) у меня просто рука не поднимается )) не мое ), ссылочку дам на Википедию, там описана суть.
https://ru.wikipedia.org/wiki/Психологический_контракт
Это было бы очень интересно, может быть, у кого-то уже есть подходящий опыт.
Интересно, как к этому поколение Z отнесется и что нас ждет с поколением Альфа.
Возможно кто-то из "эйчаров" расскажет )
Статью прочитал. Да, тема дано избитая, вы правы.
У меня тоже какое-то ощущение нереальности при чтении статей на подобную тему возникает.
На самом деле можно смело рассмотреть два вопроса:
- сделать так, чтоб сотрудник не захотел уходить;
- удержать сотрудника.
Согласитесь, что это совершенно разные смыслы.
Я не знаю почти ни одной работы, с которой не хочется уходить. Ну зачем лукавить-то? Да, есть наши внутренние по возможности краткосрочные цели, которые мы хотим достич через это треклятую работу. Например, мне надо 5 миллионов рублей. Идеально, если эта сумма у меня появится в течении одного рабочено дня. Ясно, что так почти не бывает ну и ладно, будем немножко терпеть и растянем этот процесс получения 5 млн на пару лет.
Ну а кто в добром уме будет вставать ранним утром, переться через весь город, там искать глазами кофемашину, пытаться сделать умное лицо, а вечером всё проделать ровно наоборот, чтоб вернуться домой. Кто-то любит такое, да?
А вот "удержать" - это ближе к реальности. Но удержать всех, именно всех, если нет денег, не получится, примите это, как факт. Но обратите внимание на тех, кто не утерял смысл "переться через весь город" именно к вам из примера абзаца выше. И пытайтесь договориться именно с ними. Значит есть у них какие-то скрытые, или неявные мотивы. Зуб даю - далеко не всегда они вам скажут про них, даже наоборот - никогда не скажут. Сделайте доброе лицо, поговорите с ними и раз, и два, и три. Будьте максимально честны. Ваш собеседник/работник должен понять, что он будет обласкан вниманием, и пока не решится финвопрос, будут сделаны любые уступки.
ИПР - это хорошо и правильно, но только черта с два кто про внутренний план своего развития вам скажет. Может его просто жена запилила настолько, что он лучше в офисе жить будет. Вы полагаете, что он вам расскажет про это? Может у неё муж пьяница, от которого бежать хочется.
Так его почти никто и не знает...
Но это точно не деньги, деньги — это «морковка» и ограничитель.
Ещё мысль хотел бы высказать.
Ну все уже знают про рекорд Александра Овечкина.
Я очень уважаю этого хоккеиста.
А вот что заставляет спортсменов с таким упорством работать в общем-то на дядю? Друг у меня есть, мастер спорта по боксу, чемпион большого уровня, дерётся в слое между "очень красиво" и "очень ужасно". Профи, но не уровня международного, где миллионы и миллионы долларов. Имеет очень мощный удар. Я спрашивал его, что его заставляет ехать черт знает куда, чтоб подставить своё лицо под чужую перчатку. Деньги?
Он так объяснил. Нет, не деньги. Он свободен практичски всегда, тренируется, когда захочет и там, где захочет. Тренировки ему нравятся по физической привычке. Над ним нет начальника, только некоторый директор, с которым он планирует участие в чемпионатах. Он свободен в принятии решения. А переиодические соревнования его уже и не смущают.
Мы как-то в одной их дискуссий обсуждали авральный режим работы. Я считаю, что в этом есть глубокий смысл. А у спортсменов именно авральный режим.
https://www.e-xecutive.ru/quorums/1515-a-mozhet-avral?page=5