Сегодня сотрудники стали крайне дефицитным активом. Как их удержать, когда известные бренды «пылесосят» рынок, переманивая ценные кадры? Прежде всего, нужно разобраться, почему от вас уходят сотрудники.
Вот топ-3 причины ухода сотрудников по мнению руководителей:
- зарплата ниже рынка;
- есть работа получше;
- проблемы со здоровьем.
А вот топ-3 причины по мнению самих сотрудников:
- не чувствуют, что руководитель/компания ценит их вклад;
- не могут проявить себя, развиваться;
- не чувствуют себя сопричастными к компании.
Дополнительные причины:
- несправедливость на работе;
- перегруз рабочими задачами;
- недостаточность поддержки со стороны руководителя.
Истинные причины ухода сотрудников часто глубже и часто эмоциональны, они не сводятся к цифрам или месту расположения офиса или производства. Приведу пример из практики производственной компании – текучесть кадров резко увеличилась, когда рядом открылся склад известного маркетплейса. В exit-интервью сотрудники говорили, что в новом месте платят больше и чаще, а в личных разговорах сетовали на невнимание со стороны руководителя и непонятные перспективы роста.
Известно, что большинство решений человек принимает эмоционально, а лишь потом объясняет их рациональные причины. То же самое и при увольнении – проще всего сказать, что дело в размере оплаты, но истинная причина, скорее всего, в другом. Далеко не факт, что сам сотрудник осознает эту причину, а если и осознает – не факт, что будет готов рассказать о ней, особенно, если не созданы доверительные условия для подобного диалога.
Часто дело в том, что в компании не удовлетворяются потребности сотрудников.
Мы исследовали опыт работы успешных компаний, где текучесть кадров не превышает 6-8%, сопоставили их с известными сегодня подходами к удержанию и повышению вовлеченности и пришли к выводу, что есть семь ключевых потребностей, удовлетворенность которыми влияет на желание продолжить работу в конкретной компании. Рассмотрим подробно каждую из них.
1. Деньги
Деньги важны и сами по себе, и как критерий определения ценности сотрудника. Если человек знает, что ему платят меньше, чем за подобную работу в другой компании, возникает вопрос – насколько его ценит текущая компания.
Чтобы эффективно использовать этот инструмент:
- мониторьте рынок заработных плат ключевых специалистов. Это легко сделать, используя известные порталы для поиска работы;
- обеспечьте размер оклада выше среднего по рынке, а если есть возможность – платите чуть выше рынка;
- предоставьте возможность дополнительного заработка (подработки, премии, бонусы).
У такого подхода есть несколько преимуществ:
- в разговоре с сотрудником фраза «мы платим выше среднего» или «выше рынка» будет весомым аргументом;
- несмотря на опасения роста расходов, если соотнести их с тем, что потеря сотрудника обходится компании в 50-100% его годовой заработной платы (подбор, адаптация, обучение и др.), расходы в несколько процентов не покажутся значимыми.
2. Развитие
Естественное стремление к профессиональному, материальному, карьерному росту можно удовлетворить, используя простой инструмент – индивидуальный план развития (ИПР). В отличие от распространенных сложных форм ИПР, где научным языком пишут про компетенции, необходимость прохождения десятков обучающих программ, отдавайте предпочтение содержанию, а не форме.
Эффективный ИПР должен отвечать на два простых вопроса:
- Как мне зарабатывать больше?
- Что конкретно для этого нужно сделать?
ИПР – это документ на одну страницу, где описаны:
- точка Б сотрудника: где он будет через 6-12 месяцев;
- ожидания руководителя, компании от сотрудника в точке Б в терминах результата, ключевых показателей эффективности;
- можно добавить необходимые для достижения результата навыки, компетенции, параметры.
Например, точкой Б для менеджера по продажам может стать показатель продаж к концу года; точкой Б для офис-менеджера – количество метров, людей, которых обеспечивает сотрудник; финансового директора – размер экономии, количество ошибок в отчетности и др.
Кроме самого ИПР как инструмента – важен сам процесс, диалог с сотрудником о его устремлениях, желаниях и амбициях, умение руководителя слышать, ясность перспектив сотрудника в конкретной компании, а также – регулярные диалоги руководителя с сотрудником в процессе движения к точке Б.
3. Удобство и комфорт
Есть набор «гигиенических факторов», которые не являются мотивирующими, но отсутствие которых демотивирует (согласно модели Фредерика Герцберга).
К ним относится и заработная плата, и соцпакет, и также то, насколько удобно рабочее место, график, оборудование, комфортен ли воздух в офисе и на производстве, как организовано питание, возможность сделать перерыв, транспорт и другие факторы.
Как удовлетворить эту потребность? Поговорите с сотрудниками! Разумно провести опросы, анкетирование, чтобы сотрудники сами сказали – что нравится, что не нравится, что можно улучшить, что мешает сохранять концентрацию, какие есть пожелания.
Кажется, что стремление сделать рабочее место комфортнее может повлечь нежелательные затраты? А что если люди тратят уйму времени, чтобы поесть? Если дышать в офисе нечем и нужно часто делать паузы? Если теряется концентрация? Сколько теряет компания даже от 10-минутного простоя одного человека в ежегодном исчислении? А если людей сотни?
Сам факт опроса, когда вы интересуетесь мнением людей, влияет положительно на их самоощущение. Улучшения не обязательно проводить все и сразу. Можно постепенно, по мере возможности. Зато каждый будет знать – его голос слышат, компания заботится о нем.
4. Безопасность: физическая, социальная и психологическая
Важна физическая безопасность – охрана, помещение, транспорт, производственная и пожарная безопасность и другие. Социальная безопасность предполагает оплату труда, соцпакет, прозрачную систему оплаты и оформления трудовых отношений.
Однако даже при наличии всех этих факторов, сотрудник, приходя в компанию, где его обесценивают, унижают, не ценят вклад, создают атмосферу неопределенности, не будет чувствовать себя в безопасности.
Для мозга человека нет разницы – подвергается ли человек физической опасности, либо социальной. Мозг реагирует одинаково на угрожающего хищника и угрожающего руководителя. При этом руководитель не обязательно делает что-то из ряда вон.
Психологическая безопасность обеспечивается через поддержание таких социальных потребностей, как:
- Статус. Ощущение своей значимости, уважительное отношение со стороны руководителя и коллег. Нарушить эту потребность легко через критику, отсутствие обратной связи, игнорирование инициатив, штрафы, наказания, сарказм, насмешки.
- Определенность. Обладание достаточной информацией о том, что происходит и что планируется. Нарушение этой потребности вызывает слухи и сплетни. Потребность нарушается сбоями во внутренней коммуникации, когда руководители не доводят информацию о целях, планах, сложностях, подходах к их решению до сотрудников.
- Автономность. Возможность принимать самостоятельные решения. Потребность нарушается излишней бюрократией, микроменеджментом, недоверием, авторитаризмом.
- Принадлежность. Ощущение себя частью команды, культуры. Потребность нарушается, когда подразделения работают обособленно, когда нет общих мероприятий, когда есть группы «мы» и «они».
- Справедливость. Наше «хорошо-плохо», чувство справедливости. Нарушается «любимчиками» в коллективе, невыполнением обещаний руководителем, несправедливыми оценкой, обратной связью, критикой.
Руководитель, который способен обеспечить психологическую безопасность для сотрудников, одновременно повысит лояльность, преданность и инициативность сотрудников.
5. Сопричастность
Есть известная притча. Два строителя возят кирпичи на стройке. Их спрашивают: «Что вы делаете?». Один отвечает: «Вожу кирпичи для стройки». А второй: «Строю храм!».
KPI – это хорошо, но если у руководителя есть мечта, видение, к которым хочется присоединиться, стать их частью – это прекрасно.
Думать и надеяться, что люди станут работать лучше, если у них будет соцпакет или кофе с молоком – как-то странно. Другое дело, если вовлечь их в большое видение.
Заразите людей мечтой о море, тогда они построят корабль сами!
Чтобы реализовать этот пункт:
- определите миссию компании на уровне высшего менеджмента;
- транслируйте ее команде;
- проводите пропаганду о миссии, смыслах деятельности бизнеса;
- доносите до людей ценность их вклада, вне зависимости от занимаемой должности.
6. Вовлеченность
В какой компании люди будут работать долго, с какой компанией будет сложно расстаться? С той, что ценит их, и с той, частью которой они себя ощущают!
Создайте возможность каждому сотруднику сделать вклад в развитие компании, предложить идею, которая будет:
- оценена;
- воспринята;
- реализована.
Во многих компаниях есть «ящик» для пожеланий. Каждый сотрудник может предложить свою идею об улучшениях. При этом руководители говорят об отсутствии инициатив. Ящик есть, а предложений – нет.
Как правило, системой улучшений снизу никто специально не занимается. При том, что это мощнейший инструмент не только для повышения вовлеченности, но и для, собственно, улучшений.
Чтобы система работала:
- Сделайте «вход» легким. Форма, порядок, структура заявки должны быть определенными и простыми.
- Обеспечьте эффективность обработки. Это бизнес-процесс, у которого должен быть ответственный. Его задача – рассматривать все заявки. То, что может сработать – переводить в статус задач, поручений, инициатив или проектов. Со сроками и ответственными. Если нужно – выделяйте бюджет.
- Обеспечьте «выход». Информируйте сотрудников о количестве заявок, итогах рассмотрения, реализации. Вознаграждайте тех, кто предложил больше всего идей, чьи идеи были реализованы. Обеспечьте пропаганду системы и ее результатов на уровне всей компании.
7. Обратная связь и признание
Необходимо два вида обратной связи и признания.
Первый – личностный. Задача руководителя – информировать сотрудников о том, что сделано корректно, результативно, а что требует улучшений.
Важно, чтобы баланс похвалы и критики был смещен в сторону похвалы.
Известный показатель – коэффициент Лосада – соотношение похвалы к критике должен быть на уровне 6-7 (столько позитивных актов коммуникации на одну негативную), чтобы ваша команда была эффективной и устойчивой. Как правило, в управленческой коммуникации баланс круто смещен в сторону критики.
Второй – фактический. Через систему месячных, квартальных и годовых KPI.
Удовлетворенность сотрудника – конкурентное преимущество
Удовлетворение этих семи потребностей не потребует каких-то сверх финансовых затрат или перестройки структуры управления. Необходима смена управленческих привычек самих руководителей и результат не заставит себя ждать.
В условиях кадрового голода, экономических рисков, удовлетворенность сотрудников станет ярким конкурентным преимуществом, которое привлечет и сохранит бизнесу лучшие кадры.
В действительности, люди предпочтут работать в компании и с руководителем, где платят чуть меньше, но где при этом:
- ценится и признается их вклад;
- поддерживается их эмоциональное и психологическое здоровье;
- относятся с уважением к ним, к их личным границам, личному времени;
- стремятся развивать потенциал сотрудников, предлагают разноплановые задачи и возможности.
Читайте также:
«Тщеславие — мой самый любимый грех»!
:)))
В самую суть, Анатолий! Вообще люди часто путают "stay motivation", что называется остаться, и work motivation, что называется производительность. А happy worker – счастливый сотруднник совсем не означает productive worker – продуктивный сотрудник.
А несчастный сотрудник как долго будет оставаться продуктивным?
Может быть, в этом ключ к проблеме?
Спасибо за крутую формулировку вопроса!
Да, присоединяюсь в благодарности Ирине! Паока мы не поймём эту разницу, мы не прекратим заниматься дурацким мотивированием.
Иногда люди после какого-либо несчастья или доставшей жены, кот. упомянул Анатолий ) погружаются или вгрызаются в работу так, что и не снилось. А не продуктивный может быть счастлив от хорошего коллектива и офиса с новым стулом или ноутом и возможности приятно провести день в компнии приятных коллег, не особо напрягаясь, да еще и деньги за это получить )
Так что счастье и несчастье – это не абсолютные величины. Все относительно )
Вот посмотрите, если интересно, Николай, нашла в своих запасах ) одну статью. Она, конечно, старенькая, потому что давно занималась вопросом психологического контракта, но дает очень хорошое представление об ожиданиях сотрудников на русской выборке
https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskiy-kontrakt-subektov-truda/viewer
Спасибо, Ирина!
Статья интересная, но несколько устаревшая с точки зрения развития представлений людей, и точной даты исследований я не нашел, но статья датирована 2008 г.
Кроме того, выборка 33 человека выглядит слишком маленькой.
Я думаю, что тема очень важная и ее можно рассматривать с двух точек зрения.
1. Люди — это застывшие объекты, то есть берем их текущее состояние, измеряем и делаем выводы.
2. Люди — динамические объекты, и их сегодняшние взгляды наверняка изменятся и довольно скоро, но это изменение предсказуемо.
В этом случае модель будет другая.
Я же смотрю на людей с третьей стороны, что их состояние может быть в любой момент подвергнуто влиянию скрытого уровня (учебного плана) и многие из них могут потерять смысл жизни в ближайшее время и пойти искать его куда-то в другое место.
Причем таких, похоже, становиться все больше.
Меня зацепило, что в исследовании на первое место попало «отношение в коллективе» и этот фактор должен сейчас еще больше усилиться.
Думаю, что он важнее денег при условии, что денег достаточно и оплата откровенно не занижена.
Но даже хорошие отношения не помогут, если человек страдает от бессмысленности своей работы.
Я сразу предупредила, что статья старая ) но она раскрывает принципы. Факты естественно меняются со временем.
Хотя как помотреть ) Про респондентов, кот. более склонны ожидать что-то от организации, чем быть ей обязанными, что не наблюдается в западных исследованиях (цитирую своими словами – не копируется текст) и про молодежь, у кот. сильны ожидания опеки и защиты от оргннизции, актуально и для настоящего момента.
Вообще человек мало меняется. Убедилась в этом, занимаясь анализом кросс-культурных исследований )
Про одни и те же грабли в народе не зря толкуют )
Интересная статья. Показательно, как распределились формулировки и оценка ожиданий - практически в терминах комментируемой статьи.
А наиболее важными факторами фактически являются гигиенические по Герцбергу - без всякой вовлеченности и сопричастности.
Согласен с выводом: "Интересным кажется тот факт, что обязательства организации в сознании персонала представлены достаточно скудно, что, по всей видимости, так же может говорить о специфике российской бизнес среды, когда кроме как соблюдения условий официальною, юридического договора ни на что другое надеяться не приходится."
Публикация 2008 года, основные выводы продолжают оставаться актуальными.
Грабли одни и теже, а последствия и способы борьбы с ними разные.
Скорость изменения людей увеличивается, мое поколение мало меняется, а новое сильно отличается от него, а что дальше будет пока не понятно.
Так вот, о чем и речь, Антон. Тоже выше ту же мысль провела – мало что меняется, несмотря на внешнюю динамику. А специфика есть – это абсолютно точно.