За что должен отвечать директор по развитию и как рассчитать его зарплату

Редакция Executive.ru продолжает цикл статей о том, как оценивать работу топ-менеджеров в компании и что включать в их KPI. Ранее на сайте уже выходили публикации о том, как рассчитывать их бонусы и за что должны отвечать в компании:

• генеральный директор,
• HR-директор,
• директор по маркетингу,
• финансовый директор,
• операционный директор.

В этот раз мы попросили экспертов рассказать о роли директора по развитию. За что он должен отвечать? Что должно входить в его ключевые показатели эффективности? Как рассчитать его зарплату?

За что отвечает директор по развитию

Кира Хаин, эксперт по корпоративной культуре, лидерству и управлению персоналом

В общем смысле директор по развитию отвечает за рост бизнеса, включая продажи, маркетинг, создание новых продуктов и поиск новых направлений. Однако в разных сферах эти функции могут распределяться иначе.

Например, в технических и наукоемких отраслях разработка новых продуктов отделяется от продаж, поскольку для этих направлений требуются разные компетенции. В продажах важны сильные коммуникативные навыки, а в разработке — техническая экспертиза. В таких случаях лучше разделять эти роли, чтобы стимулировать инновации. В сфере услуг, образования и розничной торговли директор по развитию может совмещать оба направления, управляя стратегией роста компании комплексно.

Татьяна Смайлина, директор международного университета Global Coaching, стратегический консультант

Директор по развитию – ключевая роль, без которой бизнес не двигается вперед. Он отвечает за рост компании, новые направления, партнерства и точки масштабирования. Это человек, который не просто придумывает идеи, а четко понимает, как компания будет расти и за счет чего.

В его задачи входит:

• Анализ текущей ситуации: где сейчас компания, что мешает росту.
• Разработка стратегии: куда и как двигаться, какие каналы использовать.
• Внедрение новых продуктов, услуг, моделей продаж.
• Масштабирование работающих направлений.
• Оптимизация процессов, чтобы компания не просто росла, а росла без хаоса.

Елена Уварова, собственник агентства HRBusiness

Директор по развитию не дублирует работу коммерческого директора, поскольку коммерческий блок фокусируется на продажах текущих продуктов и услуг, а директор по развитию ищет дополнительные ниши, продукты, рынки и форматы мероприятий, которые в перспективе обеспечат компании новые точки роста.

Как определить ключевые показатели эффективности директора по развитию

Елена Иванова, эксперт в ведении управленческого учета, эксперт Executive.ru

Должность с формулировкой «директор по развитию» в моей практике взаимодействия более чем с 50 предприятиями встретилась лишь однажды. Когда я задала вопрос собственнику: «Что входит в обязанности Олега (имя директора по развитию)?», то получила ответ «Он развивает меня!». Это оказалось правдой – основными обязанностями Олега было отслеживать бизнес-ивенты, интересные выставки по профильной деятельности компании, а также делать обзоры на события или организовывать поездки и встречи, касающиеся личных интересов собственника.

Кроме того, Олег сопровождал собственника во всех поездках среди которых были: встреча с австрийским графом, мастер класс по акварели с Джо Доуденом, посещения просветленного йога с целью бизнес и личных консультаций, посещение значимых культурных памятников Европы, Востока и России, знакомство с актрисами Большого театра (не поймите превратно, именно с целью культурного обогащения) и так далее.

Такое длительное вступление к тому, что прежде чем скомпоновать KPI директора по развитию, равно как и любой другой KPI, надо понять, что именно входит в круг обязанностей сотрудника и какие цели для него обозначил бизнес.

KPI – это коэффициент эффективности, условно рентабельность, то есть отношение результата к усилиям. Ответ на вопрос: «Что должно входить в ключевые показатели эффективности директора по развитию?» приходит через понимание, что есть результат труда и как выглядит его оцифрованная цель: прирост оборотов на Х денежных единиц, прирост бизнес единиц на количество Х и так далее.

СЕО, видя обороты бизнеса, часто нацелены на KPI, завязанный на всю операционную (или иную) прибыль, но упускают из виду, что на 100% распределения в созданной прибыли может претендовать только собственник, хотя бы потому, что и убыток в полной мере ложиться именно на его плечи. СЕО все же страдают в меньшей мере и обычно обеспечены «парашютами» различного уровня ликвидности.

Исходя из оцифрованной цели, поставленной перед директором по развитию, можно просчитать, каков его будущий вклад в общую долю плановой прибыли компании в период оценки, и исходя из этой доли назначить соответствующий процент. У этого процента должно быть и денежное выражение. Далее, опираясь на рентабельность сотрудника, денежное выражение доли прибыли, предназначенной для вознаграждения директора по развитию, умножаем на процент достижения цели (рентабельность сотрудника) и получаем сумму к выплате плюсом к базовому окладу. Такая система кажется простой и прозрачной и может включать несколько целей, видов прибыли и процентов «рентабельности».

Основная сложность расчета заключается в выведении составляющих компонентов:

• Оцифрованная цель: план и факт.
• Оцифрованный результат: план и факт.
• Предполагаемый вклад (доля усилий) директора по развитию в сумме прибыли, например, операционной: план и факт.
• Сумма прибыли, например, операционной: план и факт.

Кира Хаин, эксперт по корпоративной культуре, лидерству и управлению персоналом

Ключевые показатели эффективности должны быть напрямую связаны с бизнес-стратегией. После определения стратегии разрабатывается план ее реализации и ожидаемые бизнес-результаты. Соответственно, KPI должны включать:

• Финансовые показатели: рост выручки (например, на 30%), открытие нового направления бизнеса, доля рынка.
• Операционные показатели: выполнение стратегического плана, количество привлеченных клиентов, эффективность запущенных продуктов.
• HR-показатели. Директор по развитию — это, прежде всего, руководитель, поэтому важно оценивать его управленческую эффективность. Высокая текучесть сотрудников ведет к дополнительным затратам на подбор и снижению бизнес-результатов. Примеры таких KPI: коэффициент стабильности персонала, индекс удовлетворенности сотрудников, рост продуктивности команды.
• Фактор сотрудничества: для достижения стратегических целей важно учитывать разделение ответственности между топ-менеджерами. Это можно отразить в общих корпоративных KPI, где каждому топ-менеджеру устанавливается процент участия в достижении стратегических целей.

Как рассчитать зарплату директора по развитию

Кира Хаин, эксперт по корпоративной культуре, лидерству и управлению персоналом

При разработки компенсационного пакета для директора по развитию необходимо:

• Определить соотношения фиксированной и переменной части. Важно учитывать исследования по зарплатам в индустрии, а также мотивацию сотрудника, чтобы система стимулировала, а не демотивировала.
• Выбрать периодичность выплаты переменной части: ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.
• Сформировать KPI в формате SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени. Определить их вес и значимость.
• Для расчета премии: оценить выполнение каждого KPI в процентном соотношении. Умножить процент выполнения KPI на его вес и размер целевой премии.

Пример расчета целевой премии 2 млн руб.:

KPI:

• Рост выручки на 30% (вес 40%).
• Запуск нового продукта (вес 30%).
• Снижение оттока клиентов (вес 20%).
• Удовлетворенность сотрудников (вес 10%).

Если все KPI выполнены на 100%, сотрудник получает полную премию. В случае частичного выполнения сумма корректируется пропорционально.

Антон Клименко, CEO АО «Моби.Деньги»

Если компания уже доросла до уровня внедрения долгосрочной системы мотивации на основе опционов, то общий компенсационный пакет и KPI директора по развитию может выглядеть так: 

1. Фиксированная часть в виде годового оклада: 50% от общего компенсационного пакета.

2. Среднесрочная программа мотивации в виде полугодового или годового бонуса: 25% от общего компенсационного пакета.

Примеры KPI: 

• технический запуск и начало монетизации нового продукта: 20% от годового бонуса;
• реализация портфеля перспективных проектов, включая проекты оптимизации: 20% от годового бонуса;
• достижение определенных показателей прибыли/EBITDA за период: 60% от годового бонуса.

3. Долгосрочная система мотивации: 25% от общего компенсационного пакета.

Примеры KPI:

• запуск новых направлений бизнеса: 1/3 опционного пакета;
• рост акционерной стоимости (достижение определенных показателей EV): 1/3 опционного пакета;
• выход на целевые параметры по финансовым показателям (прибыль/EBITDA): 1/3 опционного пакета.

Если бизнес еще не готов к внедрению долгосрочной системы мотивации, то общая компенсация может включать только фиксированную часть и бонусы на основе среднесрочной системы мотивации. Соотношение и содержание среднесрочных и долгосрочных KPI конечно нужно адаптировать под конкретную ситуацию, специфику бизнеса, его масштаб, стадию зрелости.

Пример расчета

Исходя из уровня фиксированной части компенсационного пакета 6 млн руб. в год, общий годовой компенсационный пакет будет выглядеть так:

1. Годовой оклад (фиксированная часть): 6 млн руб.

3. Среднесрочный бонус (годовой): 3 млн руб., из них:

• технический запуск и начало монетизации нового продукта: 600 тыс. руб.;
• реализация портфеля перспективных проектов (включая проекты оптимизации): 600 тыс. руб.;
• достижение определенных показателей прибыли/EBITDA за период – 1,8 млн руб.

3. Долгосрочная система мотивации – опционный пакет на сумму 3 млн руб., из них:

• запуск новых направлений бизнеса: опционный пакет на сумму 1 млн. руб.;
• рост акционерной стоимости (достижение определенных показателей EV): опционный пакет на сумму 1 млн руб.;
• выход на целевые параметры по финансовым показателям (прибыль/EBITDA): опционный пакет на сумму 1 млн руб.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:

Посмотреть открытые запросы

Читайте также: