Как оценить работу финансового директора и что должно входить в его KPI

Финансовый директор (CFO) обычно является вторым по влиятельности лицом в компании после CEO. Но иногда возникают трудности с определением его функций и KPI.

Как правильно оценить работу финансового директора и определить его вклад в развитие компании? Что входит в его операционную деятельность? И какие главные KPI надо учитывать в работе? Редакция Executive.ru задала эти вопросы экспертам, публикуем их комментарии.

Что входит в операционную деятельность финансового директора

Светлана Смолина, исполнительный директор агентства «бета»

Как правило, все крупные СЕО вырастают из финансовых директоров. Связано это с тем, что эта должность предполагает глубокое погружение во все финансовые и бизнес-процессы компании.

Что входит зону ответственности CFO:

Во-первых, контроль «финансового здоровья» компании. И один из основных инструментов — качественная финансовая отчетность. CFO разрабатывает методику формирования отчетности и отстраивает процессы сбора информации так, чтобы компания оперативно получала точные данные без ошибок. И этот навык включает в себя автоматизацию сбора данных внутри компании и представление ее в доступном виде стейкхолдерам.
Во-вторых, базовая задача финансового директора — грамотно распределять денежные потоки и вести бюджетирование. Он ответственен за достоверность информации как для составления бюджета, так и для контроля его исполнения, для предотвращения кассовых разрывов. Компетентный специалист знает, когда и в какой момент будут нужны средства и будет ли у компании к тому моменту необходимая выручка. Кроме того, он занимается привлечением денежных средств. Например, предлагает закупщикам выгодные условия кредитования в банках, чтобы не рисковать средствами компании.
В-третьих, финансовый директор контролирует процессы движения денежных потоков. Он взаимодействует с коммерческим директором в части дебиторской задолженности: следит, чтобы вовремя возвращалась задолженность клиентов компании. Возможность предоставления отсрочек, их объёмы и сроки также определяет именно CFO. И, конечно, он отслеживает кредиторскую задолженность: чтобы сумма долга была адекватной и не наступил «мargin сall» – момент, когда нужно возвращать денежные средства, а их на счетах нет.
Также одна из основных компетенций финансового директора — налоговое планирование. CFO предлагает пути оптимизации налоговой нагрузки компании. Следит за тем, чтобы все налоги вовремя и верным образом рассчитывались, без переплат и ошибок. Знание юридических тонкостей налогообложения обязательны для этой должности: штрафы, пени, тем более, наступления уголовной ответственности руководства компании недопустимо.

Все эти функции составляют операционную деятельность финансового директора. Помимо этого, есть пул задач, требующих стратегического планирования, а также прогнозирования и подготовки сценариев реагирования в случае наступления кризиса и какой-либо турбулентной ситуации на рынке. Таким образом, KPI финансового директора включает в себя показатели эффективности по всем вышеперечисленным зонам ответственности, это:

качество и сроки предоставления отчетности;
эффективность управления денежными потоками;
привлечение денежных средств;
налоговое планирование;
предупреждение кассовых разрывов и дефицита средств;
контроль соотношения дебиторской задолженности к кредиторской (дебиторская задолженность в компании должна быть в несколько раз ниже, чем кредиторская задолженность – это показатель того, что компания работает на привлеченных средствах).
Также в KPI финансового директора должен быть включен такой показатель, как доход от размещения денежных средств. Когда компания прибыльная, на ее счетах образуются большие остатки. Задача финансового директора сделать так, чтобы эти средства работали. Самый простой вариант — разместить их на депозите или вложить в фондовый валютный рынок.

У финансового директора должно быть не более 5 KPI

Надежда Рожкова, советник по управлению в среднем бизнесе

KPI финансового директора — это очень острая тема в профессиональном сообществе. В известной иностранной профессиональной соцсети даже разошелся документ с таблицей, где сформулированы более 60 различных KPI для финдиректоров.

Однако кажется разумным, что для выполнимости и фокусировки KPI должно быть не более пяти:

Первые два показателя должны быть связаны со стратегическими целями компании. В зависимости от них и бизнес-модели первый KPI направлен на поддержание прибыльности, выручки, стоимости компании и пр. В извечном споре, влияет ли финансовый директор на заработок, я занимаю сторону тех, кто считает, что влияние есть и оно велико. Поэтому в KPI может стоять увеличение стоимости бизнеса, выручки, чистой прибыли. Но позиция, что финансовый директор должен отдельно зарабатывать на тех деньгах, которые остаются в компании, для меня видится спорной. Гораздо эффективнее вкладывать деньги в увеличение оборотного цикла денежного потока, чем зарабатывать на банковских операциях. Только если в компании сезонный цикл и большие перерывы между приходом и оттоком кэша, есть смысл говорить о размещении денег именно в банках. Или же об очень коротких периодах.
Вторая цель обычно не относится к зарабатыванию денег, однако финотдел может выступать в качестве поддержки коллегам из соседних департаментов. Допустим, если стратегическая цель — увеличение доли рынка, то вторым KPI для финдиректора могут стать финансовые показатели, которые коррелируют с этой целью. Или же целью может выступать выстраивание эффективного риск-менеджмента, что в наших текущих условиях важно.
Третий и четвертый KPI — чисто финансовые. Один точно хорошо бы связать с точностью прогнозирования, комплайенсом и ответственностью за качество предоставляемых данных, на основании которых принимаются управленческие решения. Второй стоит совместить с реализацией в компании проектов, помогающих повысить качество работы отдела и/или развитие бизнеса.
Пятый, последний, KPI связан с управлением командой, например, ее перформансом.

Все KPI формулируются по SMART, то есть должны быть конкретны, измеримы, достижимы, релевантны ситуации и ограничены по времени.

Примеры специфичных KPI: WACC, ROA, EVA

Ирина Екимовских, директор аудиторско-консалтинговой группы «Капитал»

Финансовый директор – это топ-менеджер, C-level, соответственно в его мотивацию должны входить те показатели, которые заложены в стратегию развития бизнеса: выручка, доля рынка или доходность. Чаще всего у топ-руководителей мотивация – это годовые бонусы, которые привязаны к ключевым результатам.

Если говорить о специфичных KPI, на которые может влиять непосредственно финансовый директор, это может быть, например, WACC – стоимость денег в бизнесе. Задача финансовой службы: как фондировать бизнес как можно более дешевыми деньгами, работать с банками по уменьшению ставки привлечения, формировать требования по условиям расчетом с покупателями, поставщиками.

Аналогично, может быть показатель ROA – рентабельность активов. Сколько чистой прибыли приносит каждый рубль, вложенный в актив. И тут финансовая служба работает с созданием политик по сегментам – по товарам, по материалам, по производственному планированию, политика кредитования покупателей. Задача – повысить оборачиваемость, снизить объем замороженных средств.

Ну и наконец, разница между ROA и WACC – и есть та самая экономическая добавленная стоимость (EVA), которую создает бизнес. И часто ключевым показателем топ-менеджмента является именно EVA.

Длина финансового цикла, которая влияет и на то сколько денег надо бизнесу, и на структуру активов – также может быть выбрана в качестве ключевого показателя финансового руководителя. Для примера, у многих крупных ритейлов это показатель отрицательный, что позволяет им развиваться за счет поставщиков.

Также у финансового директора может быть какая-то проектная мотивация. Например, внедрение ЕРП или привлечение крупного инвестиционного кредита, или подписание какого-то соглашения, которое может обеспечить лучшую эффективность денег в бизнесе.

Примеры KPI по отраслям и стадиям развития компании

Сергей Сундуков, CFO технологичного приложения Brickit

KPI финансового директора (CFO) выставляются в зависимости от специфики компании в решении определенных задач и проектов. Приведу примеры показателей, которые должны входить в KPI финансового директора по отраслям и стадиям развития компании.

По отраслям

Общие:

Насколько CFO приносит пользу для СЕО и бизнеса в целом.
Экономические и финансовые показатели.
Не финансовые метрики – например, количество активных пользователей сервисом.

Торговля:

Операционные финансы: показатели выручки, себестоимости, операционной прибыли (EBITDA).
Финансовые метрики: оборачиваемость оборотного капитала, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, норма %-ых доходов от размещения свободных средств.

Производство:

Оборачиваемость склада/запасов и длина цикла производства.

IT:

Отслеживание эффективности маркетинговых мероприятий и стоимости привлечения аудитории.

Проектные бизнесы: постановка и мониторинг проектного учета.

По стадиям развития компании

Для стартапа:

Мониторинг и повышение Runway.
Привлечение инвестиций.
Помощь СЕО по экономическим вопросам.

Для ранней стадии развития:

Организация работы финансового департамента, бухгалтерии, казначейства. Найм сотрудников, организация их работы, постановка процессов.
Постановка управленческой отчетности.
Выведение компании на операционную безубыточность (Breakeven) – за счет экономических мероприятий (снижение себестоимости, выход на производственную мощность) и управленческих (выбор стратегии развития, оптимизация команды, выстраивание процессов).

Для зрелых компаний:

Совершенствование системы мониторинга показателей.
Оценка и реализация (внутренних) инвестиционных проектов
Привлечение заемного финансирования, эффективное размещение свободных средств, снижение средневзвешенной стоимости капитала (WACC).
Повышение эффективности процессов и маржинальности.

Процент выполненных задач – самый эффективный KPI

Кирилл Линник, эксперт по корпоративным и личным финансам, эксперт Executive.ru

Все зависит от трех основных факторов:

стадия развития компании;
уровень развития финдира;
необходимости дополнительного стимулирования финдира.

На основе моего опыта, наиболее эффективный показатель за первые полгода – процент выполненных задач за месяц/квартал. Если задачи выполнены на 95-100%, то прибавляются 20% к месячному окладу. Если 85-95%, то +10%. Если менее 85%, то 0%.

Далее – процент от прибыли компании, при работе свыше двух лет опцион (обязательно платный). Важно, чтобы корректность управленческой отчетности подтверждал кто-то сторонний (контроллер, внутренний аудитор, привлеченный эксперт).

Когда я начинал карьеру финдира, мой работодатель предложил мне сразу опцион. Но я не был готов: не имел нужной суммы и не понимал, когда этот опцион и насколько может подорожать.

В одной из компаний моего клиента была ситуация, когда финдира сделали ответственным за исполнение бюджетов компании, не наделив его достаточными полномочиями. В результате и бюджет не выполнялся, и у финдира развился комплекс неполноценности.

Поэтому лично я считаю систему, указанную выше, наиболее эффективной, но нуждающейся в адаптации с учетом нюансов компании.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.

Подать заявку в Лигу экспертов

Читайте также:

+163 Владимир Михейкин Консультант, Нижний Новгород 26 сентября 2023, 10:38

Извиняюсь за много букв!

Одна из ключевых проблем, с которой я сталкиваюсь, работая как бизнес-консультант: пассивная (реагирующая) позиция финансовой службы предприятий по отношению к задачам повышения бизнес-эффективности. Т.е. служба считает операционную рутинную деятельность по управлению финансами своей основной единственной задачей, и у нее напрочь отсутствуют компетенции по постановке бизнес-задач повышения экономической эффективности в масштабе предприятия и управлению их реализацией (некогда пилу точить, пилить надо).

Поясню свою мысль: фактическое повышение бизнес-эффективности предприятия является следствием изменений в таких областях, как изменения в модели оплаты труда и мотивации (организации производства и планирования, модели продаж и взаимодействия с потребителями, обслуживания оборудования, взаимодействия с поставщиками, организации логистики и т.п. (поставьте свои области на выбор)). Но у службы финансов нет подходов и компетенций для оценки экономической эффективности данных областей (текущее и целевое состояние), от слова совсем.

Я за свою почти 35-ти летнюю карьеру консультанта еще не встречал ситуации, когда бы финансовая служба генерировала бизнес-задачу повышения экономической эффективности в этих областях (или хотя бы в одной из них), преследуя целостную задачу повышения экономической эффективности в масштабе всего предприятия. Более того, финансовая служба, как правило, впадает в ступор, когда просишь ее дать оценку изменений в одной из этих областей - они не знают: как это изменение скажется на экономической эффективности предприятия, можно ли инвестироваться в это предложение по улучшениям, каков будет процесс реализации по кэшфлоу и периоду окупаемости и т.п. Как правило, финансовая служба в подобных ситуациях просит самих сотрудников-инициаторов предложений по улучшениям дать оценку эффективности и берет на себя роль эксперта: правильно или не правильно произведена оценка эффекта сотрудником. Т.е. финансовая служба не генерирует направления улучшений, не ранжирует пул существующих предложений, не синхронизирует и расставляет приоритеты в них, т.е. ГЛАВНОЕ она не обеспечивает целостность и комплексность развития в области повышения экономической эффективности предприятия. Без руководящей роли службы финансов на предприятиях, работы по развитию предприятия превращаются в броуновское движение и лоскутную оптимизацию. Считаю такое положение дел с добровольным ограничением назначения финансовой службы только операционной деятельностью по управлению финансовыми потоками и реагирования на лоскутные предложения по улучшениям, ИМХО, категорически не правильным.

Поэтому, возвращаясь к теме KPI - функционал и ответственность финансовой службы нужно делить на две области: (1) проактивно управлять развитием экономической эффективности предприятия (образ - постановщик задач в области развития экономической эффективности ПРЕДПРИЯТИЯ В ЦЕЛОМ, цель - монотонный конкурентный рост экономической эффективности (показатели время производства, размер запасов, объемы продаж, рентабельность,...) и (2) операционное совершенство своей рутинной деятельности по управлению финансовыми потоками (отсутствие несоответствий, высокая точность план/факт движения финансов,...).

Для решения вышеописанной проблемы ИМХО нужно:

- Создавать структурные подразделения в финансовой службе, которые отвечают за (1). Сейчас таких сотрудников в штатном расписании нет.

- Повышать компетентность сотрудников этих новых подразделений в области подходов и оценок экономической эффективности всех аспектов деятельности предприятия

- Повышать компетентность в области целостного управления инициативами/проектами в масштабе предприятия, чтобы обеспечивать целевой рост экономической эффективности предприятия в целом.