От центра затрат к стратегическому активу: как трансформировать работу ОЦО в компании

Финансовые директора часто видят в общем центре обслуживания (ОЦО) только расходы. Потому что здесь обычно объединяются подразделения, которые традиционно не ориентированы на бизнес: бухгалтерия, комплаенс, кадровый учет и другие транзакционные функции. Они привыкли работать в рамках регламентов, выполнять обязательные операции, но не проявлять инициативу.

Однако центр может не только экономить деньги, но и создавать реальную ценность. Почему?

• Здесь часто работают молодые специалисты, которые только начинают карьеру. Это отличная площадка для выращивания талантов, которые в будущем станут ценными сотрудниками компании.
• ОЦО может стать инструментом поддержки стратегических инициатив: участвовать в интеграции новых бизнесов, управлять данными, внедрять автоматизацию и повышать эффективность процессов.
• Подразделение может выйти за рамки поддержки бизнеса и даже приносить прибыль, предоставляя услуги внешним клиентам.

Как эффективнее управлять общим центром обслуживания

1. Пересмотреть роль ОЦО в компании

Часто это подразделение воспринимается исключительно как центр выполнения рутинных операций, но на самом деле может стать центром экспертизы и драйвером изменений.

Что можно предпринять:

• Сделать ОЦО стратегическим подразделением, например, передать туда центры экспертиз, которые раньше находились в бизнесе. Так, нам были переданы функции валютного контроля и управления основными средствами, а также взаимодействие с регуляторами. В результате ОЦО стало не просто обработчиком операций, а активным участником принятия решений.
• Использовать подразделение для поддержки сложных проектов. Например, при слияниях и поглощениях ОЦО может быстро интегрировать новые бизнесы, взять на себя расчетные функции и минимизировать операционные риски.
• Развивать внутреннюю карьеру сотрудников подразделения. Вместо того чтобы рассматривать работу здесь как «временную» для молодых специалистов, стоит сделать его трамплином для роста. Когда люди понимают, что здесь можно построить серьезную карьеру, они начинают вкладываться в развитие процессов и искать пути повышения эффективности. В некоторых компаниях ОЦО становится центром прибыли, оказывая услуги внешним клиентам. Это наглядный пример того, как можно изменить роль подразделения в компании.

2. Оптимизировать процессы и автоматизировать рутину

Часто финансовые управленцы воспринимают ОЦО как фиксированную структуру: «Мы уже оптимизировали затраты при переводе функций в ОЦО, дальше все само работает». Но это не так! После создания ОЦО важно не останавливаться, а продолжать улучшать процессы.

Что делать финансовому директору:

• Пересматривать процессы. Какие из них можно упростить? Где можно убрать лишние согласования? Как можно сократить цикл обработки платежей или документов?
• Лично проверять работу подразделения: периодически бывать здесь, наблюдать за работой сотрудников, анализировать узкие места.
• Автоматизировать рутинные операции. Использование RPA (Robotic Process Automation), искусственного интеллекта (ИИ), электронного документооборота (ЭДО), автопостинга документов позволяет не только снижать затраты, но и повышать качество работы.
• Привлекать аутсорсеров там, где это оправдано. Не все процессы стоит держать внутри компании, иногда дешевле и эффективнее передать их внешнему провайдеру.

Если на вопросы ниже у финансового директора нет четких ответов, значит, в компании есть огромный потенциал для повышения эффективности:

• Какой процент операций в ОЦО автоматизирован?
• Какова доля электронного документооборота?
• Насколько эффективен контроль качества работы ОЦО?

3. Использовать ОЦО как источник данных и аналитики

ОЦО – это огромный массив данных, который часто остается неиспользованным.

Что можно делать с этими данными:

• Создать систему аналитики, которая поможет бизнесу принимать решения: строить отчеты по ключевым финансовым показателям, предсказывать кассовые разрывы, выявлять проблемные контракты.
• Использовать аналитику для предотвращения финансовых потерь. В одном из проектов анализ сверхурочных работ позволил нам выявить злоупотребления и предотвратить ненужные выплаты, так мы сэкономили компании миллионы рублей. Это пример того, как ОЦО может не только снижать затраты, но и предотвращать убытки.
• Развивать команду аналитиков внутри подразделения. Важно не просто хранить данные, но и уметь их интерпретировать и превращать в actionable insights – практические идеи, которые имеют решающее значение.

4. Усилить клиентский сервис внутри компании

ОЦО обслуживает не только внутренние подразделения, но и внешних контрагентов – поставщиков, клиентов, партнеров.

Что важно в этом направлении:

• Повышать уровень клиентского сервиса: создавать удобные интерфейсы для взаимодействия сотрудников с ОЦО, автоматизировать запросы, сокращать сроки обработки заявок.
• Оценивать удовлетворенность клиентов ОЦО: проводить NPS-опросы среди внутренних заказчиков и поставщиков.
• Развивать клиенториентированность сотрудников ОЦО: обучать их навыкам эффективной коммуникации, работы с претензиями, управления ожиданиями заказчиков.

5. Привязать KPI подразделения к бизнес-целям компании

Ошибка многих финансовых директоров – измерять эффективность ОЦО только по затратам. Да, экономия важна, но не менее важно, какую ценность приносит ОЦО бизнесу.

Какие KPI действительно важны:

• Влияние ОЦО на скорость обработки платежей и cash flow.
• Процент автоматизации процессов.
• Качество данных и отчетности.
• Вовлеченность сотрудников подразделения и их карьерное развитие.
• Гибкость ОЦО при изменениях в бизнесе.

Если бизнес расширяется, подразделение должно быстро масштабироваться. Если идет оптимизация, ОЦО должно оперативно сокращать ресурсы без потери качества услуг.

Выводы

Финансовый директор играет ключевую роль в трансформации ОЦО. Вместо того чтобы воспринимать центр как расходную статью, лучше видеть в нем инструмент повышения эффективности и создания ценности. Ваш ОЦО точно может больше!

Также читайте: