В недавнем материале Harvard Business Review эксперты назвали эффект избытка созвонов «офисным похмельем». Среди симптомов – потеря продуктивности и низкий уровень энергии.
Ситуация неудивительная. Если встреч в течение дня слишком много или они проходят неэффективно, сотрудники тратят до нескольких часов на самом звонке и столько же, переключаясь между встречами. На сфокусированную работу над остальными задачами времени не остается.
Однако полностью отказаться от встреч не получится. При удаленном или гибридном формате работы видеоконференции – это единственный инструмент, с помощью которого сотрудники могут синхронизироваться по рабочим вопросам или поддерживать социальные связи в команде.
Почему большинство встреч становятся «пустыми»
Как правило, к бесполезности большинства созвонов приводят недостатки менеджмента. Существует пять типовых ошибок в организации и проведении встреч, с которыми, согласно опросам, сталкиваются 90% сотрудников по всему миру.
1. У встречи нет четкого регламента
Видеоконференции нужны, чтобы экономить время руководителей и сотрудников. Не нужно тратить часы на переписку, чтобы совместными усилиями составить план действий для проекта и обо всем договориться.
Это работает, когда сотрудники заранее знают, о чем пойдет речь и какой результат ожидать.
Если к ссылке на видеоконференцию не прилагается сообщение с целью и списком вопросов, а по итогам никто не фиксирует результаты, встречу можно не проводить. Сотрудники вынуждены будут тратить время на синхронизацию, а задачи, не занесенные в бэклог, скорее всего, не будут выполнены никогда.
2. Неограниченное время встречи
Перефразируя известный закон Паркинсона, встреча занимает все отведенное на нее время. Если длительность видеоконференции не зафиксирована заранее, обсуждение может длиться до конца рабочего дня.
Чем дольше встреча, тем выше вероятность, что обсуждение уйдет в сторону от повестки. При этом у сотрудников копится негатив. Если на звонок приходится тратить два часа вместо 40 минут, а дедлайны горят, сохранять оптимизм сложно.
3. Необязательные участники
В среднем, за 10 встреч, где сотрудник был просто для галочки, из его рабочего графика выпадает около 14 рабочих часов. Если приглашать на встречи необязательных участников в компании нормальная практика, потери колоссальные.
Сотрудников подобные ситуации фрустрируют – они напрасно потратили время на созвон и вынуждены перестраивать график, чтобы не выпасть из сроков по приоритетным задачам.
4. Слабая модерация
Даже если участники приходят на встречу со списком вопросов перед глазами, обсуждение может уйти в сторону.
Без модератора варианта два – встреча либо затягивается, либо завершается без результата. В обоих случаях бизнес оплатил лишнее время сотрудников.
5. Нет перерывов между созвонами
Встречи – энергозатратный процесс. После участникам всегда нужно время, чтобы переключиться между контекстами и отдохнуть.
Когда сотрудники подключаются к нескольким конференциям подряд, продуктивность неизбежно снижается. Даже если у встречи есть регламент и модератор, а время ограничено.
Причины не только в управлении
Если сотрудники в компании работают удаленно или в гибридном формате, привести все онлайн-встречи к единым стандартам невозможно.
Люди стремятся к социализации. Это легко заметить в офисе –сотрудники, не отрываясь от задач, обмениваются мнениями по рабочим вопросам или общаются на сторонние темы. Так они налаживают социальные связи и синхронизируются в реальном времени.
На удаленке путь до рабочего стола коллеги заменяет кнопка звонка в мессенджере или ссылка на видеоконференцию.
Однако, несмотря на потребность социализации, подобные встречи тоже отнимают время и энергию. Сотрудники вынуждены отвлекаться от задач, а держать визуальный контакт с коллегой и сфокусированно работать не получается.
Как экономить время сотрудников и деньги компании на встречах
Основная задача – организовать видеоконференции так, чтобы они действительно экономили время. В то же время важно не вводить жесткие ограничения на коммуникацию, чтобы удаленные сотрудники не чувствовали себя оторванными от коллег. Мы построили процесс в три этапа.
1. Оставили только те встречи, которые точно нужны
Сотрудникам и руководителям проще планировать время, когда они точно знают, когда и каких созвонов ожидать. Что оставили:
- Стратегические встречи раз в месяц или квартал. На таких встречах определяем цели бизнеса и планируем конкретные шаги для их достижения. В зависимости от задачи и контекста они требуют от двух часов, а также участия топ-менеджеров компании и руководителей отделов для синхронизации.
- Проектные встречи раз в неделю. Они помогают построить план проекта отслеживать прогресс и оценить его итоги. Встречи, как правило, проходят среди руководителей и сотрудников отдельных команд. Однако, если проект связан, например, с установкой продукта в инфраструктуру клиента, его представители также подключаются к звонку.
- Организационные встречи каждый день. Сотрудники каждое утро в течение 15 минут синхронизируются по достижению целей. Дейли проводим в рамках отдельных команд – в конференции участвуют до 10 человек.
К формату ежедневных созвонов пришли не сразу, сначала тестировали weekly review. Однако еженедельные встречи в сумме отнимали больше времени, чем 15 минут каждый день. А чтобы решать вопросы в течение дня, все равно приходилось созваниваться. Дейли решили эту проблему.
Четкие требования к форматам и периодичности встреч нужны, чтобы исключить сценарии «давай быстро созвонимся, голосом быстрее». В правилах есть исключение – если в компании или проекте возникла ситуация, которая не ждет, пока инициатор встречи разошлет приглашения и напишет агенду.
2. Составили регламент встреч
Единых правил для всех форматов не существует.
Для дейли не нужно тратить время, чтобы прописать цель и повестку или планировать каждую встречу заранее. Сотрудники уже знают, что необходимо обсудить и когда подключаться.
Рекомендую настраивать требования к организации встреч с учетом специфики бизнеса и культуры коммуникации в компании. Наш список выглядит так:
- Ясность. Инициатор встречи заранее отправляет участникам необходимую информацию – цель, вопросы, дату и время. Если участники в другом часовом поясе, стоит позаботиться, чтобы они не переводили время на московское.
- Тайминг. Время встречи должно быть ограничено. Если она длится более 40 минут, стоит предусмотреть перерыв.
- Количество встреч. Созвонов в течение дня не должно быть больше трех. При этом важно делать перерывы между ними, чтобы участники успевали отдохнуть и переключиться на другой контекст.
- Роли участников. На каждой встрече должен быть модератор и секретарь. Модератор поможет вести встречу и направлять участников, секретарь –зафиксирует результаты.
- Подготовка. Если для встречи нужна онлайн-доска, она должна быть подготовлена заранее.
3. Сделать онлайн-комнаты для социализации
Чтобы сотрудники могли пообщаться и обменяться мнениями, в сервисе видеоконференций сделали постоянные комнаты для общения каждой команды.
Они работают как цифровой опен-спейс. Сотрудники могут в любой момент подключиться к нему и пообщаться с коллегами, когда у них нет других встреч или приоритетных задач.
Как правило, сотрудники тратят на общение в комнатах не больше 15-20 минут в день во время выполнения рутины. Например, пока разбирают почту или читают новости. Этого оказывается достаточно, чтобы поддержать социальные связи и чувство общности.
Если в сервисе видеоконференций нет постоянных комнат, можно продлить дейли встречи, чтобы сотрудники могли сначала пообщаться.
Подведем итоги
- Избыток созвонов вызывает у сотрудников «похмелье»: когда встреч много или они плохо организованы, сложно сконцентрироваться и найти энергию на приоритетные задачи.
- В большинстве случаев «пустые» созвоны – это ошибка менеджмента. Однако сотрудники все равно любят созваниваться, чтобы обменяться мнениями или просто пообщаться. Социальные связи никто не отменял.
- Чтобы бизнес экономил деньги и время на бесполезных встречах, важно регламентировать формат, длительность и периодичность встреч.
- Общение сотрудников регламентировать не стоит – социализация обеспечивает чувство общности и повышает мотивацию.
Читайте также:
Интересная статья, Евгений, спасибо за поднятую тему!
Мне кажется, что «слабое звено» — это определение самой необходимости встреч.
Вы используете схему:
- Стратегические встречи раз в месяц или квартал.
- Проектные встречи раз в неделю.
- Организационные встречи каждый день.
Такое иерархическое деление вполне понятно и в некоторых случаях даже необходимо.
Но думаю, что могут быть и другие варианты, может быть, менее организованные, но более удобные и продуктивные для участников.
Я бы более гибко подходил к этому вопросу, а то может получиться так, что на таких встречах будут решаться чисто формальные вопросы, а существенные будут обсуждаться в других местах.
Очень точно подмечено.
Акцентирую упомянутую в статье поготовку. К каждому созвону, как впрочем и к совещанию офлайн, нужно готовиться. В смысле самому заранее формулировать что и как ты хочешь сказать коллегам, прогнозируя их встречные вопросы и возможные последствия сказанного. Любую самую сложную мысль или идею можно уложить в минуту времени. Ну максимум в две. Если уж совсем технически сложный вопрос, то дополнительно нужно подготовить информационные материалы (план, схему и т.д.), поясняющие суть дела. И предложить ознакомиться с ними или до созвона, или после.
Да, статья продумана и хорошо написана. К моему неудобству, я не знаю, что такое "созвон". Поэтому я чуть выскажусь про совещания и видеоконференции. За свою трудовую жизнь привык уже ко всему, видел всякие совещания, всякие попытки их упорядочить, уменьшить, превратить в деловые. При этом только один раз, пожалуй, участвовал в действительно хороших совещаниях. И никакие канбаны не спасают, если руководитель не научился проводить встречи и совещания.
Автор верно пишет, что люди стремятся к социализации. Это безусловно важно и даже более важно для руководителя, который организует совещание. Ему важна эта социализация, он ищет её. Поэтому часто именно руководители препятствуют удалённой работе сотрудников.
А работнику-то что - лишь бы не дёргали, лишь бы не спрашивали, лишь бы не вынуждали отчитываться.
Может быть из-за этого не стоит быть слишком категоричным в вопросе "Как экономить время сотрудников и деньги компании на встречах"? Может быть лучше экономить в других случаях, не на проведении совещаний? Ну сэкономим работнику 20 минут - не встречал я людей, которые бы работали (если это не конвейер) не покладаю рук без перерывов и отвлечений. Думаю, что это кажущаяся экнономия. Или желание получить невозможную экономию.
А что касается проведения совещаний - всё зависит от руководителя. Если он умеет это делать, то он обучит и настроит своих подчинённых на деловое проведение совещания. Научит их готовиться к совещаниям. Приучит их к заранее понятной повестке. Автор прав - существуют разные форматы.
Тот руководитель, точнее руководительница, о котором я упоминал выше в первом абзаце вполне даже официально говорила, что иногда "просто заходи поболтать". И она была всегда в курсе наших и планов, и проблем, и тем для обсуждения. И форматы совещаний были всего лишь продолжением текущей жизни. И что очень важно, имея прямой нрав, могла довольно жёстко отчитать за неготовность к совещанию. Но и мы знали, что нужно готовит к совещаниям различного формата. Очень часто вспоминаю Светлану Сергеевну добрым словом, она была гениальна и многому научила меня.
Это всё правильно, Сергей!
Только вот совещания — это не просто собрание «роботов», это живые люди, у которых есть другие дела, кроме как тщательно готовиться, изучать чужие материалы в ущерб своей работе и другим делам.
Может быть, лучше сделать совещание подлиннее, чтобы люди могли на нем изучить материалы все вместе, а не пытаться сделать это по одиночке и до встречи.
Получится что-то типа семинара-обсуждения, а то, что больше времени займет, то это, может быть, и лучше, чем во время других дел готовиться и материалы изучать?
Я тоже считаю, что часто большинство совещаний проводится для галочки, а по делу «просто поболтать» и семинары нужны.
Я другой смысл придавал этой фразе "просто поболтать" - это тоже небольшое, предварительное, неформальное совещание. Зондировалась точка зрения, выслушивались аргументы перед большим совещанием.
Я так и понял, и примерно про это говорил, только не как подготовку к совещанию, а решение разых рабочих проблем и выработке идей по развитию фирмы.