Эффект бабочки: какие KPI помогают достигать бизнес-целей компании

Бизнесу приходится работать в условиях неопределенности, постоянных изменений и повышенной ключевой ставки — необходимо максимально оптимизировать затраты и прилагать больше усилий для достижения финансовых результатов.

Изменения рыночных условий привели к тому, что многие компании пересматривают свои стратегии и бизнес-модели. Все это вынуждает бизнес перестраивать мотивационные программы так, чтобы, с одной стороны, у сотрудников был реальный стимул хорошо работать, с другой — чтобы компания достигала своих целей и эффективно тратила бюджет на премии.

Почему мотивация не работает

Финансовая мотивация неэффективна, как правило, по двум причинам: или она не приводит к нужным результатам, или не мотивирует.

В первом случае система KPI сотрудников не работает на достижение целей компании. Например, менеджеры по продажам выполнили личные планы, а организация осталась в минусе. Или HR-директор выполнил KPI по найму, но это не повлияло на рост бизнес-показателей. Возможно, новым сотрудникам не хватило компетенций, либо были неверно определены их роли.

Во втором случае чаще всего виновата запутанная система подсчета премий. Чем компания больше, тем сложнее система мотивации. Иногда сотрудники не до конца понимают принцип формирования премиальной части — в каком случае и какую они получат прибавку к окладу. Иногда бонус становится сюрпризом — приятным или не очень. Большое число нюансов, блокирующих факторов, непрозрачных расчетов — все это приводит к тому, что люди не понимают, за что именно они получают (или не получают) поощрения, а значит, система мотивации не работает.

Как формировать KPI

Традиционная мотивационная схема предполагает выставление KPI сотрудникам согласно их должностным обязанностям. Однако подобный подход никак не способствует объединению усилий сотрудников в достижении целей компании, ведь KPI не может существовать в вакууме.

Эффективная система мотивации делит KPI сотрудников на две части:

• Бюджетную, которая направлена на достижение финансовых показателей всей компании. Как правило, это параметры доходной и расходной части бюджета (P&L).
• Функциональную, которая предполагает решение определенных задач в рамках своей роли. Например, для HR-специалиста это могут быть показатели найма и текучести кадров, для менеджера по продажам — количество и сумма сделок, процент повторных продаж и т. д.

Чем выше уровень сотрудника в иерархии компании, тем выше доля бюджетных KPI в его системе мотивации.

В случае с топ-менеджментом соотношение составляет 70/30. При этом бюджетные KPI будут одинаковыми и у директора по продажам, и у директора по продукту, и у HR-директора — каждый из них вносит свой вклад в P&L.

В последние два-три года компании серьезно сократили выплаты топ-менеджерам. Сейчас их годовые бонусы составляют в среднем шесть ежемесячных окладов (это 50% годового оклада), хотя еще недавно доходили до 12-18 ежемесячных зарплат. Топ-менеджеры получают премию, как правило, по итогам года — за выполнение годовых KPI.

Для экспертов, которые обладают критически-важными для компании компетенциями (специалисты по редким технологиям или общению с ключевыми клиентами), на бюджетную часть мотивации приходится 60%, а на функциональную — 40%. Премия, как правило, составляет порядка четырех ежемесячных окладов за год (35% годового оклада).

KPI среднего менеджмента зеркально отражает схему руководства — 30/70, поскольку здесь очевидна связь между решением конкретных задач и достижением целей компании. Их бонус за выполнение KPI равен трем окладам, а выплачивается чаще всего по итогам квартала.

У специалистов 80% мотивации связаны с их функциональными задачами – если их KPI будет избыточно зависеть от общих показателей бизнеса, система мотивации станет «демотиватором». Так бывает, когда премия менеджера по продажам зависит только от прибыли компании. Он не до конца понимает, как именно влияет на прибыль, так как это комплексный показатель, где продажи — лишь один из факторов. А личный вклад может не коррелировать с общим результатом. Специалисты, как правило, имеют ежемесячные KPI — бонусы за их выполнение также выплачиваются по итогам месяца.

Помимо бюджетных и функциональных в современных компаниях появилось понятие «лодочных» KPI — от выражения «в одной лодке». Это объединяющие цели для сотрудников, когда эффективность одного не приводит к необходимому результату при недостаточном вкладе второго.

Например, если директор по продукту выпустил отличный IT-сервис, для компании это не будет иметь никакого значения в том случае, если директор по продажам не обеспечил его реализацию. Или наоборот: если команда, работающая с клиентами, не может собрать и донести до разработчиков обратную связь от пользователей и их потребности, то команда разработки вряд ли сможет выпустить востребованный продукт.

Подобная история отчасти напоминает знаменитый эффект бабочки — существование тонкой взаимосвязи между отдельными, казалось бы, несвязанными событиями.

Как оценивать результаты

При установке KPI важно обозначить коэффициенты, которые учитывают степень выполнения поставленных задач.

Если сотрудник не смог достичь поставленных целей, он получает премию, учитывающую понижающий коэффициент. Например, если указать коэффициент, равный 2, то при невыполнении 10% от плана десять умножается на коэффициент 2, и специалист получает 80% вознаграждения. Если при тех же вводных коэффициент равен 5, сотрудник получает половину бонуса. Выбор коэффициента полностью зависит от политики компании.

То же касается и перевыполнения плана. Если результаты превысили контрольные значения, например, поставленные задачи выполнены на 110%, — при коэффициенте, равном двум, премия составит 120%.

Единственное исключение — топ-менеджмент, при формировании KPI которого часто отсутствует понижающий коэффициент. Это означает, что выполнение плана даже на 99% означает, что он не выполнен — а значит, бонус не полагается вовсе. Более строгие требования в данном случае оправданы уровнем ответственности и широтой возможностей руководителя, который может вовремя перестроить процессы, расширить команду и сделать многое другое, чтобы достичь необходимых показателей.

* * *

Сегодня перед бизнесом стоит нетривиальная задача: эффективно мотивировать людей в условиях жесткой конкуренции за кадры и меняющихся потребностей сотрудников, не забывая при этом об эффективности всего бизнеса и необходимости расти. Достичь обеих целей одновременно поможет грамотная система мотивации, основанная на прозрачных и адекватных KPI.

Читайте также: