Что общего у владельца бизнеса и профессионального генерального директора? Оба заинтересованы в успехе компании. В чем различие? Владельца волнует долгосрочное процветание — гендира устроит краткосрочный результат.
В США опрашивали основателей компаний и СЕО, с чем у них ассоциируется успешность бизнеса. Выяснилось, что при слове «успех» в воображении владельца возникает картина: респектабельный офис, на стене — портрет деда, основателя бизнеса, в кресле за директорским столом — его внук. А вот «наемный» CEO описывает успех по-другому: график впечатляющего роста компании под его управлением, публикация типа «звездный директор» в Forbes, высокий годовой бонус за отличные результаты.
Создавая ошибочную систему мотивации, владелец зачастую сам усиливает нацеленность директора на краткосрочный результат. Настрой ГД «достичь быстрых побед любой ценой» — одна из частых причин кризиса бизнеса. Не стоит винить директора: он стремится к тем показателям, по которым его оценивает владелец. И за которые ему платится бонус.
В этой статье мы рассмотрим пять примеров ошибок в системе мотивации директора, которые приводят к серьезным проблемам в бизнесе.
1. «Про следующий год я подумаю в следующем году»
Часто вознаграждение ГД зависит исключительно от краткосрочных результатов работы, например от годовой выручки или прибыли. Есть масса нехитрых, простых в исполнении способов «накрутить» эти показатели, не задумываясь о будущих доходах компании.
Например, ради получения бонуса за выполнение плана продаж, ГД снижает отпускные цены (увеличивает скидки) или удлиняет отсрочку платежа клиентам, сосредоточивается на продажах ходового товара в ущерб новым продуктам, предоставляет особо выгодные, нерыночные условия одному-двум крупным клиентам. Если компания аффилирована с другими, директор нередко манипулирует объемом продаж за счет трансфертных цен и льготных условий внутри группы компаний.
Такие действия снижают шансы на долгосрочный успех по многим причинам, в том числе:
- Любая попытка в будущем лишить клиентов особых условий, повысить цены, отказаться от неприбыльных отгрузок в аффилированные компании приведет к снижению выручки.
- В организации формируется привычка жить сегодняшним днем. Такую культуру сложно искоренить даже после смены директора.
Другой пример этой ошибки: бонус ГД полностью зависит от прибыли. Какой путь выберет директор? Скорее всего, не увеличение выручки, а уменьшение затрат: это быстрее и в большей степени в зоне его влияния. Снижение прямой себестоимости (иногда — в ущерб качеству), урезание бюджета на продажи и продвижение, сокращение штата, отказ от выхода на новые территории или запуска новых товаров, снижение дохода персонала — подобные действия позволят на короткой дистанции нарастить прибыль и выплатить рекордные дивиденды владельцу (и, конечно, бонусы директору), но ценой потери доли рынка и шансов на успех в будущем.
Что делать?
Увы, единственного надежного рецепта нет. Для собственника бизнеса возможны следующие варианты:
- Включите в СМ, помимо краткосрочных, уравновешивающие их долгосрочные KPI. Рост объема продаж может быть сбалансирован показателем рентабельности бизнеса, а чистая прибыль — показателем рыночной доли. Это позволит предотвратить рост одного KPI в ущерб другому.
- Создайте у директора уверенность в том, что он в вашей компании надолго. То есть он сегодня «варит суп, который сам же будет есть в будущем».
- Утвердите стратегию и набор контрольных показателей, которые позволят вам предотвратить манипуляции результатами.
- Пригласите в компанию внешнего директора, который будет представлять владельцев и не допустит ущемления их интересов.
2. «Главное — результат, а не способ его достижения»
В системе мотивации ГД нет KPI по способам достижения результата. Как известно, у компании есть два способа увеличения выручки: привлечение новых источников роста и развитие старых.
- К новым источникам относятся: новые продукты, клиенты, рынки, каналы сбыта, целевые сегменты.
- К старым: развитие существующих клиентов за счет роста их потенциала, частоты покупки, среднего чека и т. д., а также возвращение потерянных.
Директор должен точно знать, за счет каких источников следует развивать бизнес. Если этого понимания нет, или оно не получило отражения в системе вознаграждения ГД, есть риск, что он выберет для развития бизнеса наиболее легкие способы роста, дающие быстрый и гарантированный результат: сосредоточить продажи на нескольких крупных клиентах, старых «бестселлерах», домашнем регионе и т. д.
Что делать?
- После постановки цели по объему продаж дайте директору задание оцифровать вклад различных источников роста. За счет чего компания выполнит план продаж? Например, цель следующего года — увеличить выручку на 1 млн руб., в том числе на 700 тыс. руб. — за счет открытия дополнительной торговой точки, 100 тыс. руб. — за счет роста среднего чека на 4%, 200 тыс. руб. — за счет ввода новой товарной категории «свежая выпечка».
- Выберите самый значимый источник роста и определите показатель, с помощью которого будете контролировать выполнение плана развития этого источника.
- Включите этот KPI в систему мотивации ГД.
3. «Некогда пилу точить: пилить надо»
ГД не заинтересован в запуске стратегически важных проектов.
Будущее бизнеса зависит от способности компании меняться: запускать новые продукты и технологии, оптимизировать и автоматизировать процессы, вводить новые производственные и складские мощности и т. д.
Часто ГД настолько погружается в рутинную деятельность, что до запуска этих стратегических проектов не доходят руки. Решение задач, закладывающих фундамент будущего роста, переносится, тянется годами или «рождает мышь».
Что делать?
- Определите, какие проекты стратегически важны для бизнеса: улучшают продукт и повышают потребительскую удовлетворенность, оттачивают процессы, развивают профессиональные навыки сотрудников, снижают затраты. Не пытайтесь охватить одновременно все проблемы, выберите одну-две с наивысшим приоритетом.
- Если хотите быть уверены в том, что выбрали действительно важные проекты, проведите бизнес-диагностику и определите зоны потери прибыли. Приоритетные проекты связаны с устранением этих зон.
- Опишите с помощью измеримых показателей, что является результатом проекта. Обозначьте его бюджет и срок завершения.
- Включите в систему мотивации ГД бонус за достижение результата вовремя и в рамках бюджета.
4. «Цель оправдывает средства»
В системе мотивации ГД нет баланса показателей роста и затрат.
Давайте еще раз рассмотрим ситуацию, когда бонус директора зависит от роста выручки. Мы говорили, что ГД может увеличить продажи в ущерб будущему доходу. Но есть другой вариант: нарастить выручку ценой чрезмерных затрат. Например, «накачать» рекламные бюджеты, увеличить штат в отделе продаж, осуществить дорогостоящий выход на новые рынки или каналы сбыта. Можно излишне повысить качество (и себестоимость) продукта, не повышая цены на него.
Да, подобные действия при грамотной реализации не наносят урон будущему доходу. Более того, в некоторых ситуациях они даже необходимы. Например, на растущем рынке или в стартапе, когда основная цель компании — увеличить рыночную долю ради будущих доходов.
Но при бесконтрольном осуществлении таких действий у компании могут возникнуть серьезные проблемы:
- Снижается рентабельность, так как затраты растут быстрее выручки.
- Овертрейд — излишне амбициозный рост, не поддержанный возможностями компании по его финансированию, — часто приводит к кассовым разрывам: оборотный капитал заморожен в растущей дебиторской задолженности и запасах, средств на выплату кредиторки не хватает.
- Столкнувшись с кассовыми разрывами, компания начнет привлекать заемные средства. Это снизит финансовую независимость бизнеса. К тому же банки неохотно финансируют овертрейд.
- Если цель увеличить выручку ставится перед ГД на стареющем, нерастущем рынке, это может привести к всплеску конкуренции между оставшимися игроками (а их, как правило, на этом рынке немного, и они примерно равны по силе).
Что делать?
- Как мы говорили выше, включайте в систему мотивации показатели не только роста объема продаж, но и рентабельности. Для стартапа это может быть рентабельность продаж (так как рентабельность по чистой прибыли вначале, скорее всего, отрицательна), для взрослой компании — рентабельность по чистой прибыли или рентабельность собственного капитала.
- Утвердите финансовый план на предстоящий год, включая план по выручке, и необходимый для этого объем затрат. Это ограничит право ГД на безудержные издержки ради роста продаж.
- Пересматривайте бюджет затрат при невыполнении плана по выручке. Не всегда допустимо (чаще недопустимо), чтобы компания исполняла бюджет по расходам, не достигая запланированного дохода.
- Не ставьте перед ГД цель увеличить продажи на зрелом, нерастущем рынке. Здесь уже настало время «доить корову», а не растить ее. Основная цель сейчас — увеличение чистой прибыли, уравновешивающая — сохранение рыночной доли.
5. «Деньги владельца — бесплатные для компании»
ГД не заинтересован в эффективном управлении капиталом.
Во всем мире деньги собственника — самый дорогой источник финансирования бизнеса. Это связано с платой за риск инвестора. Поэтому владельца бизнеса, конечно, не устроит доходность на уровне банковского вклада — ведь в таком случае ему проще действительно отнести эти деньги в банк и получать пассивный доход.
В российском малом и среднем бизнесе директор часто считает деньги собственника бесплатными. Если стоит вопрос, взять кредит в банке или «попросить у владельца», часто он предпочтет второй вариант.
А ведь цель ГД — обеспечить владельцу бизнеса доход при минимальных (в идеале — нулевых) инвестициях.
Если директор не заинтересован в эффективном управлении капиталом, деньги собственника будут заморожены в запасах (в том числе неликвидах), в раздутой дебиторской задолженности (в том числе безнадежной). Практически неизбежный результат — дефицит денежных средств, кассовые разрывы, привлечение заемных средств.
Что делать?
Включите в перечень KPI директора показатель «длительность финансового цикла» — это тот период, в течение которого компания финансирует деятельность за счет собственных или заемных средств. Цель ГД — сократить финансовый цикл. Для этого он предпримет действия:
- По ускорению оборачиваемости запасов.
- По ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности.
- По замедлению оборачиваемости кредиторской задолженности.
Вместо заключения
Итак, система мотивации должна быть мощным инструментом для направления усилий генерального директора в интересах владельца бизнеса. Для этого включите в СМ следующие KPI:
- Показатели долгосрочного и краткосрочного дохода:
- Для растущего рынка: основной показатель — опережающий рост выручки, доля рынка; балансирующий — рентабельность (для стартапа, не достигшего точки безубыточности, — рентабельность продаж; для прибыльного бизнеса — рентабельность по чистой прибыли или рентабельность капитала).
- Для зрелого рынка: основной показатель — чистая прибыль, свободный денежный поток, балансирующий — сохранение доли рынка.
- Показатели по целевым источникам дохода (новые и старые источники).
- Показатели стратегических проектов (нужный результат вовремя и в рамках бюджета).
- Показатели деловой активности (длительность финансового цикла или отдельные составляющие: оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей).
Статья предназначена собственникам предприятий. Здесь таковых не замечено, только наемные менеджеры.
Статья достаточно расплывчата - нет кейсов с примерами, пусть без привязки к конкретным наименованиям бизнесов. Хотя акценты расставлены хорошо.
Действительно, очень сложно соблюсти баланс между операционными и стратегическими показателями, между ростом продаж и оптимизацией затрат.
Я бы предложил такую схему мотивации CEO:
- Квартальные бонусы;
- Годовой бонус.
Квартальные бонусы складываются из:
- выполнения плана по продажам;
- продажи LfL;
- рентабельность по опер.прибыли, не ниже заданной нормы (так как инвестиции в развитие производятся после операционной прибыли, то СЕО спокойно оптимизирует операционные затраты и тратит на развитие бизнеса, не думая о том, сколько он потеряет в краткосрочных бонусах).
Квартальные бонусы привязаны к окладу. Соответственно, за базу для квартального бонуса берется квартальный оклад. 50% от квартального оклада - сумма максимально возможных бонусов за выполнение всех заданных операционных показателей. Распределяются они так:
План по продажам - 40% от квартального бонуса
Продажи LfL = 2% от квартального бонуса за каждый процент прироста LfL в рублях за квартал, но не более 30% от квартального бонуса.
Рентабельность по опер.прибыли - 30% от квартального бонуса при достижении заданной рентабельности по операционной прибыли.
_
Годовой бонус завязан на 3 показателя:
- доля рынка, прирост - целевой стратегический показатель (допустим, +7%);
- выполнение целевого стратегического показателя по росту продаж (например, собственником задан рост х2);
- выполнение целевого стратегического показателя рентабельности бизнеса по чистой прибыли (например, задан целевой показатель 15%).
За долю рынка платится 20% от годового оклада.
За выполнение показателя по росту продаж платится 30% от годлового оклада.
За достижение целевого показателя рентабельности платится определенный (внушительный по сумме) процент от чистой прибыли. То есть, от 15% рентабельности и выше - одинаковый процент от ЧП.
_
Что скажете, коллеги?
Отличная статья, спасибо! На этих принципах строится бонусная система ГД в западных компаниях. Добавлю два момента:
А разве на Западе основным мотивирующим фактором не является передача какого-то пакета акций предприятия? Акции растут - все в плюсе. Акции в минусе - все в пролете...
У меня пока не получилось прочитать статью по диагонали, так что откладываю в Избранные до лучших времен.
Но вот какая мысль пришла в ходе просматривания. Что владельцам бизнеса, даже если у них отличный нанятый высший руководитель, нужно также серьезно обучаться менеджменту, в первую очередь стратегическому, но не только.
Мне повезло с 2012 по 2017 гг. участвовать членом жюри в конкурсе на номинацию Лучшая корпоративная статегия, где принимали участие такие гиганты, как Уралкалий, МТС, Северсталь и др. И на что я обратил внимание - в конкурсе принимали участие только те компании, у кого за последний год были замечательные результаты по реализации стратегии (таковы били и условия конкурса). В то время, как стратегия предполагает не обязательно достижение целей (внешние обстоятельства бывает не дадут это сделать, те же санкции). И тогда успех у того, кто при движении к целям приобрел долговременные конкурентные преимущества и/или корневые компетенции, опираясь на которые фирма переживет и трудне времена и воспользуется неожиданными благоприятными обстоятельствами.
И потому - ГД не виноват, а ВСЕГДА виноват владелец бизнеса, если гендир старается за краткосрочные цели - такова система его мотивации (ту, что определил владелец, если он не в курсе современного стратегического менеджмента и его показателей).
Очень интересная и детальная статья, совершенно не понятно почему так мало просмотров?! Если бы собственники и гд её прочитали, думаю многие ошибки в бизнесе можно было бы не совершить.
Там еще используются опционы. Такая штука, за которую можно купить то, что нельзя купить за деньги. Например в Apple можно было покупать специальные планшеты для разработчиков - там ставился набор для разработки софта и не надо было таскать с собой макбук.
Хорошая статья. Но, полагаю, больше относится к CFO. Другой вопрос - где компаниям взять действительно CFO, а не финманагера.
повод выбрать себе правильную позицию в диалоге с акционерами
Хорошая статья, спасибо!
Для ГД бонусы должны начисляться от уровня его 100% ответственности. В каждом бизнесе это свой уровень. Кого-то дальше операционки не пускают, а кому-то бизнес полностью делегирован.
В моей практике видела бонусы для ГД от выручки и от чистой прибыли. Особенно на стадии становления бизнеса, когда прибыль в лучшем случае 0.
Считаю, что владельцы должны обязательно обучаться менеджменту. В том числе, финансовому.
Это же его деньги? Так как можно всё пускать на самотёк? Сколько владельцев и ГД в своей текущей деятельности достают из ящика пыльный бизнес-план?
А ведь там всё написано. Точки отсчета и контроля. Там есть нормативные расходы на производство и вполне можно проконтролировать превышение необходимых запасов на складе или расходников в процессе.
Там можно видеть за счёт чего ГД нарастил выручку. Или какие расходы он не контролирует, поскольку они в ведении только владельца. Например, аренда. У меня был клиент, который никак не мог вырулить на нужные показатели и не понимал где у него затык. Написали текущий бизнес-план (по показателям прошлого и этого года). И сразу вышли на свет все слабые места. В том числе, неоправданно дорогая аренда, которая съедала довольно хорошую выручку.
А вот чтобы анализ отклонений был корректным, владелец или ЛПР должен сам хорошо ориентироваться в финансовых показателях - желаемых и реальных. Сможет правильно оценить уровень на котором ГД имеет 100% ответственность и, соответственно, отсюда бонусы.
Тогда у ГД не будет возможности подтасовывать показатели.
А делиться долей в бизнесе, как это принято на западе, думаю, не в нашем менталитете. У собственника, как правило, есть с кем делиться бизнесом, помимо ГД :))