Что общего у владельца бизнеса и профессионального генерального директора? Оба заинтересованы в успехе компании. В чем различие? Владельца волнует долгосрочное процветание — гендира устроит краткосрочный результат.
В США опрашивали основателей компаний и СЕО, с чем у них ассоциируется успешность бизнеса. Выяснилось, что при слове «успех» в воображении владельца возникает картина: респектабельный офис, на стене — портрет деда, основателя бизнеса, в кресле за директорским столом — его внук. А вот «наемный» CEO описывает успех по-другому: график впечатляющего роста компании под его управлением, публикация типа «звездный директор» в Forbes, высокий годовой бонус за отличные результаты.
Создавая ошибочную систему мотивации, владелец зачастую сам усиливает нацеленность директора на краткосрочный результат. Настрой ГД «достичь быстрых побед любой ценой» — одна из частых причин кризиса бизнеса. Не стоит винить директора: он стремится к тем показателям, по которым его оценивает владелец. И за которые ему платится бонус.
В этой статье мы рассмотрим пять примеров ошибок в системе мотивации директора, которые приводят к серьезным проблемам в бизнесе.
1. «Про следующий год я подумаю в следующем году»
Часто вознаграждение ГД зависит исключительно от краткосрочных результатов работы, например от годовой выручки или прибыли. Есть масса нехитрых, простых в исполнении способов «накрутить» эти показатели, не задумываясь о будущих доходах компании.
Например, ради получения бонуса за выполнение плана продаж, ГД снижает отпускные цены (увеличивает скидки) или удлиняет отсрочку платежа клиентам, сосредоточивается на продажах ходового товара в ущерб новым продуктам, предоставляет особо выгодные, нерыночные условия одному-двум крупным клиентам. Если компания аффилирована с другими, директор нередко манипулирует объемом продаж за счет трансфертных цен и льготных условий внутри группы компаний.
Такие действия снижают шансы на долгосрочный успех по многим причинам, в том числе:
- Любая попытка в будущем лишить клиентов особых условий, повысить цены, отказаться от неприбыльных отгрузок в аффилированные компании приведет к снижению выручки.
- В организации формируется привычка жить сегодняшним днем. Такую культуру сложно искоренить даже после смены директора.
Другой пример этой ошибки: бонус ГД полностью зависит от прибыли. Какой путь выберет директор? Скорее всего, не увеличение выручки, а уменьшение затрат: это быстрее и в большей степени в зоне его влияния. Снижение прямой себестоимости (иногда — в ущерб качеству), урезание бюджета на продажи и продвижение, сокращение штата, отказ от выхода на новые территории или запуска новых товаров, снижение дохода персонала — подобные действия позволят на короткой дистанции нарастить прибыль и выплатить рекордные дивиденды владельцу (и, конечно, бонусы директору), но ценой потери доли рынка и шансов на успех в будущем.
Что делать?
Увы, единственного надежного рецепта нет. Для собственника бизнеса возможны следующие варианты:
- Включите в СМ, помимо краткосрочных, уравновешивающие их долгосрочные KPI. Рост объема продаж может быть сбалансирован показателем рентабельности бизнеса, а чистая прибыль — показателем рыночной доли. Это позволит предотвратить рост одного KPI в ущерб другому.
- Создайте у директора уверенность в том, что он в вашей компании надолго. То есть он сегодня «варит суп, который сам же будет есть в будущем».
- Утвердите стратегию и набор контрольных показателей, которые позволят вам предотвратить манипуляции результатами.
- Пригласите в компанию внешнего директора, который будет представлять владельцев и не допустит ущемления их интересов.
2. «Главное — результат, а не способ его достижения»
В системе мотивации ГД нет KPI по способам достижения результата. Как известно, у компании есть два способа увеличения выручки: привлечение новых источников роста и развитие старых.
- К новым источникам относятся: новые продукты, клиенты, рынки, каналы сбыта, целевые сегменты.
- К старым: развитие существующих клиентов за счет роста их потенциала, частоты покупки, среднего чека и т. д., а также возвращение потерянных.
Директор должен точно знать, за счет каких источников следует развивать бизнес. Если этого понимания нет, или оно не получило отражения в системе вознаграждения ГД, есть риск, что он выберет для развития бизнеса наиболее легкие способы роста, дающие быстрый и гарантированный результат: сосредоточить продажи на нескольких крупных клиентах, старых «бестселлерах», домашнем регионе и т. д.
Что делать?
- После постановки цели по объему продаж дайте директору задание оцифровать вклад различных источников роста. За счет чего компания выполнит план продаж? Например, цель следующего года — увеличить выручку на 1 млн руб., в том числе на 700 тыс. руб. — за счет открытия дополнительной торговой точки, 100 тыс. руб. — за счет роста среднего чека на 4%, 200 тыс. руб. — за счет ввода новой товарной категории «свежая выпечка».
- Выберите самый значимый источник роста и определите показатель, с помощью которого будете контролировать выполнение плана развития этого источника.
- Включите этот KPI в систему мотивации ГД.
3. «Некогда пилу точить: пилить надо»
ГД не заинтересован в запуске стратегически важных проектов.
Будущее бизнеса зависит от способности компании меняться: запускать новые продукты и технологии, оптимизировать и автоматизировать процессы, вводить новые производственные и складские мощности и т. д.
Часто ГД настолько погружается в рутинную деятельность, что до запуска этих стратегических проектов не доходят руки. Решение задач, закладывающих фундамент будущего роста, переносится, тянется годами или «рождает мышь».
Что делать?
- Определите, какие проекты стратегически важны для бизнеса: улучшают продукт и повышают потребительскую удовлетворенность, оттачивают процессы, развивают профессиональные навыки сотрудников, снижают затраты. Не пытайтесь охватить одновременно все проблемы, выберите одну-две с наивысшим приоритетом.
- Если хотите быть уверены в том, что выбрали действительно важные проекты, проведите бизнес-диагностику и определите зоны потери прибыли. Приоритетные проекты связаны с устранением этих зон.
- Опишите с помощью измеримых показателей, что является результатом проекта. Обозначьте его бюджет и срок завершения.
- Включите в систему мотивации ГД бонус за достижение результата вовремя и в рамках бюджета.
4. «Цель оправдывает средства»
В системе мотивации ГД нет баланса показателей роста и затрат.
Давайте еще раз рассмотрим ситуацию, когда бонус директора зависит от роста выручки. Мы говорили, что ГД может увеличить продажи в ущерб будущему доходу. Но есть другой вариант: нарастить выручку ценой чрезмерных затрат. Например, «накачать» рекламные бюджеты, увеличить штат в отделе продаж, осуществить дорогостоящий выход на новые рынки или каналы сбыта. Можно излишне повысить качество (и себестоимость) продукта, не повышая цены на него.
Да, подобные действия при грамотной реализации не наносят урон будущему доходу. Более того, в некоторых ситуациях они даже необходимы. Например, на растущем рынке или в стартапе, когда основная цель компании — увеличить рыночную долю ради будущих доходов.
Но при бесконтрольном осуществлении таких действий у компании могут возникнуть серьезные проблемы:
- Снижается рентабельность, так как затраты растут быстрее выручки.
- Овертрейд — излишне амбициозный рост, не поддержанный возможностями компании по его финансированию, — часто приводит к кассовым разрывам: оборотный капитал заморожен в растущей дебиторской задолженности и запасах, средств на выплату кредиторки не хватает.
- Столкнувшись с кассовыми разрывами, компания начнет привлекать заемные средства. Это снизит финансовую независимость бизнеса. К тому же банки неохотно финансируют овертрейд.
- Если цель увеличить выручку ставится перед ГД на стареющем, нерастущем рынке, это может привести к всплеску конкуренции между оставшимися игроками (а их, как правило, на этом рынке немного, и они примерно равны по силе).
Что делать?
- Как мы говорили выше, включайте в систему мотивации показатели не только роста объема продаж, но и рентабельности. Для стартапа это может быть рентабельность продаж (так как рентабельность по чистой прибыли вначале, скорее всего, отрицательна), для взрослой компании — рентабельность по чистой прибыли или рентабельность собственного капитала.
- Утвердите финансовый план на предстоящий год, включая план по выручке, и необходимый для этого объем затрат. Это ограничит право ГД на безудержные издержки ради роста продаж.
- Пересматривайте бюджет затрат при невыполнении плана по выручке. Не всегда допустимо (чаще недопустимо), чтобы компания исполняла бюджет по расходам, не достигая запланированного дохода.
- Не ставьте перед ГД цель увеличить продажи на зрелом, нерастущем рынке. Здесь уже настало время «доить корову», а не растить ее. Основная цель сейчас — увеличение чистой прибыли, уравновешивающая — сохранение рыночной доли.
5. «Деньги владельца — бесплатные для компании»
ГД не заинтересован в эффективном управлении капиталом.
Во всем мире деньги собственника — самый дорогой источник финансирования бизнеса. Это связано с платой за риск инвестора. Поэтому владельца бизнеса, конечно, не устроит доходность на уровне банковского вклада — ведь в таком случае ему проще действительно отнести эти деньги в банк и получать пассивный доход.
В российском малом и среднем бизнесе директор часто считает деньги собственника бесплатными. Если стоит вопрос, взять кредит в банке или «попросить у владельца», часто он предпочтет второй вариант.
А ведь цель ГД — обеспечить владельцу бизнеса доход при минимальных (в идеале — нулевых) инвестициях.
Если директор не заинтересован в эффективном управлении капиталом, деньги собственника будут заморожены в запасах (в том числе неликвидах), в раздутой дебиторской задолженности (в том числе безнадежной). Практически неизбежный результат — дефицит денежных средств, кассовые разрывы, привлечение заемных средств.
Что делать?
Включите в перечень KPI директора показатель «длительность финансового цикла» — это тот период, в течение которого компания финансирует деятельность за счет собственных или заемных средств. Цель ГД — сократить финансовый цикл. Для этого он предпримет действия:
- По ускорению оборачиваемости запасов.
- По ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности.
- По замедлению оборачиваемости кредиторской задолженности.
Вместо заключения
Итак, система мотивации должна быть мощным инструментом для направления усилий генерального директора в интересах владельца бизнеса. Для этого включите в СМ следующие KPI:
- Показатели долгосрочного и краткосрочного дохода:
- Для растущего рынка: основной показатель — опережающий рост выручки, доля рынка; балансирующий — рентабельность (для стартапа, не достигшего точки безубыточности, — рентабельность продаж; для прибыльного бизнеса — рентабельность по чистой прибыли или рентабельность капитала).
- Для зрелого рынка: основной показатель — чистая прибыль, свободный денежный поток, балансирующий — сохранение доли рынка.
- Показатели по целевым источникам дохода (новые и старые источники).
- Показатели стратегических проектов (нужный результат вовремя и в рамках бюджета).
- Показатели деловой активности (длительность финансового цикла или отдельные составляющие: оборачиваемость запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей).
Роман, Вы ошибаетесь.
Олег Вы правы, на "западе", а точнее в США, одним из мативаторов СЕО является пакет акций компании, или конкретного подразделения, за которое отвечает СЕО. А вот как его получает СЕО это вопрос другой...
Дмитрий, навскидку показалось, что в предложенной Вами системе показатели в квартальных и годовых бонусах имеют почти 100% корреляцию:
а) "выполнение плана по продажам" и "выполнение целевого стратегического показателя по росту продаж" (наверняка оперативный план продаж создается как раз для достижения стратегического показателя. Т.е.при выполнении опер.плана автоматически будет выполнен и страт.план)
б) "рост доли рынка" и "продажи LfL" ведь наверняка тоже "зашиты" в план продаж, т.е.при выполнении плана автоматически будут выполнены и эти показатели
в) "рентабельность по опер.прибыли" и " выполнение целевого стратегического показателя рентабельности бизнеса по чистой прибыли" тоже коррелируют во многих компаниях на 100% (если считаем, что опер.прибыль = выручка - прямая себестоимость - комм.расходы - упр.расходы).
То есть получается, что годовые бонусы будут начислены за те же достижения, за которые СЕО уже получил квартальный бонус.
Кроме того, на мой взгляд, крайне важны показатели, которые вы не включаете: за счет каких источников будет выполнен план, оборачиваемость капитала, страт.проекты. Может, как раз эти показатели имеет смысл включать в годовой бонус?
То есть логика может быть такая: квартальный - за оперативые показатели (напрямую коррелирующие со страт.целями), годовой - за "качество достижения этих показателей" (источники, длительность фин.цикла и страт.проекты).
Что скажете?:-)
Пожалуйста, не воспринимайте мои слова как неконструктивную критику:-) Просто мысли.
Елена, с удовольствием изучил Вашу точку зрения :) Даже мысли не возникло о неконструктивности, всё очень четко и по делу. Более того, готов был к гораздо более жестким и с подковыркой вопросам. И готов был нормально по ним дискутировать.
По поводу концепции мотивации скажу следующее. Я исходил с точки зрения интересов собственников бизнеса. Им интересны следующие вещи:
1. Отдача на вложенный в бизнес капитал;
2. Эффективность, качественность роста существующего бизнеса (ключевой показатель - LfL, так как показывает, есть ли рост за счет улучшения уже существующих подразделений/продуктов/каналов, или же рост экстенсивный, только за счет раздувания масштабирования);
3. Темпы роста бизнеса быстрее рынка - показывает эффективность бизнес-модели в целом;
4. Рост доли рынка, контролируемой бизнесом (что говорит об успешной конкурентной стратегии);
5. Объём чистой прибыли (даже не рентабельность), распределенной к выплате акционерам (собственникам) - как оценка, хватает им на красивую безбедную жизнь, или нет. Если да - CEO молодец, если нет - Bad, bad panda!
Насколько интересна собственникам оборачиваемость капитала? - это, по сути, мой, CEO, операционный показатель эффективности управления оборотным капиталом. Насколько собственникам интересен сам факт выполнения тех или иных страт.проектов? - это опять же инструмент менеджмента в достижении поставленных собственником целей. Собственник смотрит на рентабельность вложенного капитала, размер прибыли, рост бизнеса и отгрызенную долю рынка, и говорит - "О, гуд, я доволен! А чем вы там, и какими проектами, инструментами, ресурсами достигли всего этого - не знаю, и знать не хочу".
Как то так я это себе всё вижу. основываясь на более чем 20-летнем опыте управления реальными бизнесами с оборотами от ярда рублей.
Готов обсуждать :)
Дмитрий, не могу отказать себе в удовольствии (искреннем) продолжить дискуссию с профессионалом! Согласна с вами: владельца интересуют три вещи:
1. Дивиденды, т.е.свободный денежный поток (цитирую Вас:"Объём чистой прибыли (даже не рентабельность), распределенной к выплате акционерам (собственникам)")
2. Капитализация бизнеса (тоже напрямую коррелирует со свободным денежным потоком)
3. Рентабельность капитала (даже точнее: достижение п.п.1 и 2 при минимизации вложений собственного капитала)
НО: грамотный владелец понимает, что все три показателя должны его устраивать СЕГОДНЯ и ЗАВТРА (т.е.в долго- и краткосрочной) перспективе.
И вот в этом-то и смысл статьи: все три показателя СЕО может "накачать" в краткосрочной перспективе (ради, например, годовых бонусов), в ущерб будущему акционерному доходу.
Горе тому владельцу бизнеса, которому неважно:
1. Оборачиваемость капитала. Вы не видели бизнесы, в которых сотни миллинов собственного капитала заморожены в неликвидах? Или в низкооборачиваемой ДЗ? Это напрямую (иногда фатально) сказывается на рентабельности его капитала
2. Страт.проекты. Вы не видели бизнесы, в которых рост осуществляется за счет "операции хомячок", когда надувают старых и проверенных клиентов, а не за счет развития новых источников роста? Или бизнесы, где пока еще возможна эксплуатация старого продукта ("умирающего бестселлера")?
Мне, увы, приходилось это видеть, основываясь всего лишь на 15-летнем опыте управления реальными бизнесами с оборотами до n ярдов:-) , а также на опыте нескольких лет консалтинга компаний, попавших в жесткий underperformance.
Дмитрий, спасибо Вам за обсуждение. Это очень важно для меня - услышать альтернативное мнение от профессионала!
Отлично! Продолжаем разговор :)
Видел. И разгребал это собственноручно не раз. НО! - до меня бизнесами управляли именно собственники, и именно они морозили в неликвидах безумные деньги. Потому что они не понимают и не хотят понимать смысл показателя оборачиваемости. Им он не нужен. Как не нужна им рентабельность капитала. Ну вот сколько назначить мне KPI рентабельности капитала? 10%? или 30%? - много это, или мало? А отдача на вложенный рубль им очень понятна. Собственник говорит мне: "Смотри, если я продам весь свой бизнес - он будет стоить пять ярдов. ВТБ даёт мне под 5 ярдов 10% годовых. Я хочу от тебя в два раза больше. Поэтому назначаю тебе отдачу на вложенный капитал 20% годовых". Ок - отвечаю я - мне это тоже близко и понятно. И я не получу эту отдачу, если не буду капитал "крутить", оборачивать. Мне это тоже понятно. Собственнику - всё равно.
Далее. Он мне говорит: "Смотри, я тут глянул данные GFK, наши рынки растут на 4% в год (мало - кризис, все дела). Я хочу, чтобы мой бизнес рос на 8%!". Ок - беру я под козырёк - прекрасно понимая, что "надуванием" старых клиентов я такой рост не обеспечу никогда. Поэтому новые регионы, новые направления, новые продукты. И всё это прибыльное, иначе не будет нужной отдачи на вложенные собственником средства.
Ну и вишенка - доля рынка. Рост этого показателя в % - это безусловное отгрызание дополнительных кусков у конкурентов. Без комплексной стратегии я это не обеспечу. А, значит, это априори долгосрочное развитие и долгосрочное преимущество.
И всё прозрачно и понятно собственнику. А уж как я там это буду делать, стратегией ли, тактикой, акробатикой - ему абсолютно всё равно.
И да. Мои собственники никогда не знали понятия "свободный денежный поток" (ну замкадыши, что с них взять...). Они знали поняние "чтобы на жизнь хватало". Даже не так. А вот как: "Чтобы на ЖИЗНЬ хватало". А уж мы с финдиректором переводили этот "показатель" в понятия денежного потока и рентабельности капитала :)) Так и живём ;)
На мой взгляд, статья отражает давно всем известные проблемы, которые пытаются решить с помощью постоянного поиска сбалансированных алгоритмов и моделей управления стратегией, эффективностью и финансовыми результатами.
Но…
Логика изложения блоков мотивации хаотична, а их содержание не везде соответствует заявленным тезисам.
Например, попытка связать оборачиваемость и финансовый цикл с системой управления капиталом компании.
Эффективное управление капиталом компании, направленное на рост стоимости бизнеса, при сбалансированном риске подразумевает выбор:
Управление оборачиваемостью относиться к механизмам управления рабочим капиталом компании исходя из специфики производства (производственный цикл), оценкой платежеспособности (ДЗ), коммерческой политикой и системой оценки и управления рисками (КЗ).
При правильном финансовом менеджменте, планировании и сценарном моделировании денежных потоков этот источник будет бесплатным и безрисковым для компании.
«Рост объема продаж может быть сбалансирован показателем рентабельности бизнеса, а чистая прибыль — показателем рыночной доли. Это позволит предотвратить рост одного KPI в ущерб другому.»
Отсутствие причинно-следственной связи и логики между показателями, а также попытка соединить разные по экономическому смыслу и оценке деловой активности метрики приведут к полной разбалансировке управления результатами бизнеса. На этапе активного проникновения на рынок (конечно если это не эксклюзивный инновационный продукт) основная задача сводиться к обеспечению максимально возможной динамики продаж (темпов роста). Конечно это зависит от уровня существующей конкуренции, жизненного цикла продукта, масштаба бизнеса, уровня загрузки производственных мощностей и т.п., но в целом задача одна – обеспечить максимальную долю рынка и узнаваемость. Вторым шагом будет перегруппировка и управлении прямой доходностью клиентов, опциональное ценообразование и условия поставки, развитие долгосрочных отношений. На этом этапе будет целесообразно вводить показатели рентабельности рынка, канала, клиента, продукта и т.п. с учетом всей цепочки логистики. Все вышеописанное – зона ответственности директора по продажам.
Зачем грузить всем этим директора, когда можно с помощью дерева показателей, опираясь на утвержденную стратегию, бизнес-модель и бюджет сформулировать целевые KPI для функциональных руководителей…
Можно написать еще много и углубиться в профессиональные инструменты управления и системы построения мотивации и KPI, но пока нет времени…
Все что описано в статье относиться к топ-менеджерам (без ГД) и мидл-уровню - управление финансами, капиталом и эффективностью, маркетингом и продажами, развитием и проектами.
ГД должен создавать ценность для акционеров, управлять отношениями с заинтересованными сторонами, акцентировать внимание на росте дивидендной доходности бизнес с учетом инвестиционных циклов (обновление, новые производства и т.п.), обеспечивать устойчивый рост бизнеса и удовлетворенность потребителей, внедрять новые системы и инструменты через цифровую трансформацию.
А это совсем другая история…
P.S. Подразумеваю что автор статьи хотела раскрыть довольно распространённые проблемы агентских отношений между менеджментом и собственником и акцентировать внимание на проблемных зонах и точках контроля при этом взаимодействии, как правильно заметил Роман.
Всегда остается вариант "поставить все KPI генеральному", а он пусть как хочет их распределяет и ищет подчиненных))
Михаил, ну уж не передергивайте, пожалуйста:-) "Всем этим" (теми показателями, о которых пишете вы) я не предлагаю "загрузить директора".
Только теми, на которые влияет непосредственно ГД. И только теми, между которыми существует очевидная причинно-следственная связь.
Вы действительно считаете, что нет связи между объемом продаж и рентабельностью (может ли СЕО увеличить объем выручки в ущерб рентабельности?) Или между ЧП и долей рынка (Согласитесь, есть масса способов нарастить краткосрочную чистую прибыль, потеряв рынок)?
Как включение этих показателей в СМ может привести к "к полной разбалансировке управления результатами бизнеса"?
Можете, пожалуйста, привести пример, когда включение таких "пар"показателей в СМ приведет к деструктивным действиям СЕО ради их достижения? Это важно, т.к., возможно, я не учла какие-то варианты. Спасибо!
Безусловно, методологически выдержанная статья.Полезная? Конечно. Особенно для тех СЕО, кто еще не имеет "боевого" опыта в формулировке условий своих контрактов. Благодарность автору за адекватный "конструктор" для СЕО.