Как отбить у гендиректора охоту работать

На должности генерального или исполнительного директора менеджеры не оказываются случайно. Этому, как правило, предшествует долгая и успешная карьера, от семи до десяти лет труда на различных руководящих позициях. Обычно, за это время люди уже решают основные жизненные вопросы: приобретены квартиры, дачи, машины, погашены кредиты, дети получают престижное образование, а родители – должный медицинский уход. Поэтому повышение «финансовой составляющей» части оклада или бонусной не является основным мотиватором, хотя, безусловно, имеет значение. Для формирования мотивации менеджеров высшего звена важна совокупность нескольких критериев и их взаимосвязь. Чтобы правильно сформировать мотивацию для руководителя высшего звена, необходимо:

• Дать ему четкие бизнес-цели или свободу их сформулировать на основании анализа положения дел в компании. Цели должны быть ясными, обоснованными, реалистичными, но при этом вызывать у человека азарт и драйв, а не навевать скуку и тоску при одном взгляде на бизнес-план.
• Обеспечить должным количеством инструментов и ресурсов для достижения этих целей. К инструментам можно отнести: уровень полномочий, степень власти для принятия и внедрения своих решений, оборотные средства для обеспечения нормального функционирования бизнеса, бюджеты на развитие и продвижение, достаточное количество персонала нужной квалификации.
• Предложить премии, бонусы и иные управленческие награды, привязанные к бизнес-показателям, на которые руководитель может оказать влияние и которые действительно находятся в зоне его ответственности. При этом система вознаграждения руководителя должна учитывать его психологические особенности, и основываться не только на «цифрах», но и на его ценностях, личных целях.

Все эти критерии необходимо объединить в единую мотивационную систему: цель, инструмент ее достижения и – как результат – бонус. И вот тогда вы получите активного и энергичного руководителя, заряженного на конкретную и измеримую задачу, располагающего достаточным набором управленческих инструментов для ее достижения и стремящегося к привлекательному и интересному для него призу.

Эти рекомендации просты, очевидны и кажутся совершенно естественными. Однако в реальной бизнес-практике встречается достаточно большое количество проколов. Вот несколько типичных кейсов.

Две картины мира

Российская компания по производству продуктов питания. Собственники – братья, очень разные по характеру, но воспитанные в духе семейных ценностей властной и строгой матерью. Между братьями часто случались разногласия относительно того, как нужно вести дела. Конфликты изрядно травмировали не только собственников, но и весь коллектив. К сожалению, матери собственников, имевшей на них большое влияние, уладить эту ситуацию не удавалось, поскольку она не обладала опытом в ведении бизнеса. Она считала, что братья, должны «договариваться» и работать вместе. И они договорились. Решили, что оставят за собой только вопросы стратегического развития бизнеса, а для ведения операционной деятельности возьмут наемного исполнительного директора. Он будет работать по согласованному плану в рамках утвержденного собственниками бюджета, и повод для конфликтов у братьев исчезнет.

Когда в компании появился исполнительный директор, его первой задачей стало формирование плана продаж, производства и бюджетирование на следующий календарный год. Топ-менеджер был хорошо обучен, и стал действовать «по-науке»: задавать вопросы, анализировать цифры, проводить стратегические сессии с каждым из собственников, чтобы понять, чего от него хотят, и как ему поставленных целей достичь. И он был очень удивлен, когда понял, что цели собственников, мягко говоря, не совсем совпадают. Один планировал скупать плантации в Южной Америке, сфокусироваться на первичной обработке и продаже сырья, а собственную торговую марку продать, как непрофильный бизнес и «центр убытков». Другой собственник видел будущий успех в развитии и укреплении бренда, выводе его на международный уровень, расширении ассортимента, создании уникальных и инновационных продуктов. При этом он считал, что производство можно отдать на аутсорсинг в любую страну, а самой компании достаточно владеть брендом.

Исполнительный директор был в тупике. Он не смог соединить эти цели в один план, и решил провести общую встречу с собственниками. Конструктивного разговора не получилось, эмоции опять взяли верх, и конфликт между братьями полыхнул с новой силой. Они не разговаривали неделю, не подписывали документов, не решали рабочих вопросов. В компании повисло тягостное напряжение. Братья понимали, что им нужен какой-то путь к примирению, выход из тупика. И он вскоре был найден: собственники обвинили исполнительного директора в управленческом непрофессионализме, и он покинул компанию.

«Безрукий» директор

Российская производственная компания. Долгое время функции генерального директора исполнял собственник. Но ему было уже к шестидесяти, он решил пригласить наемного управленца и постепенно передать ему управление компанией. В компанию пришел активный и амбициозный руководитель: 36 лет, техническое образование, семь лет управленческого опыта, хороший послужной список, проверенные рекомендации. Он был доброжелательным и открытым, живо интересовался процессами в компании, много общался с сотрудниками, изучал производство и вникал в детали. Все это позволило ему расположить к себе собственника и команду.

Несколько месяцев собственник и новый генеральный работали в тандеме. Примерно через шесть месяцев была сформирована стратегия дальнейшего развития компании, и утвержден план первоочередных реформ. И, наконец, в день «Х», и вся полнота власти перешла к новому руководителю. Владелец бизнеса устроил по этому поводу масштабное производственное совещание, потом – не менее масштабный банкет, а через несколько дней уехал с семьей за границу.

Однако через некоторое время новый гендиректор стал замечать, что его распоряжения и указания исполняются с задержкой в несколько дней, а иногда и вовсе игнорируются. Поначалу он списывал это на сложности переходного периода, на адаптацию команды к новому стилю руководства. Но проходили дни и недели, а ситуация не улучшалась. И вскоре выяснилось следующее: собственник, уезжая в путешествие, оставил менеджерам среднего звена указание пересылать ему переписку с новым генеральным директором и дополнительно согласовывать все его решения. Согласования эти проводились тайно. Объем пересылаемых писем нарастал, формат путешествия не позволял собственнику оперативно проверять почту и быстро отвечать на вопросы сотрудников. К тому же владелец компании все больше отдалялся от дел, и общее информационное поле ослабевало. Некоторые решения нового руководителя были ему непонятны. Требовалось время и дополнительная информация, чтобы разобраться с каждым новым вопросом.

Молодой генеральный директор был крайне уязвлен всей этой ситуацией. Дело кончилось бурным выяснением отношений. Собственник мотивировал свои действия заботой о бизнесе и желанием «подстраховать ситуацию»: мол, ничего личного. Сотрудники получили новое распоряжение: подчиняться указаниям генерального, но они по-прежнему обо всем докладывали «главному боссу». И вскоре генеральный директор, лишенный реальной власти и возможности реализовывать свои решения, покинул компанию.

Элеватор вместо бонуса

Региональная сельскохозяйственная компания. В составе растениеводческие хозяйства, комбикормовый завод и несколько свиноферм. На каждом из предприятий свой коммерческий директор, а общее управление осуществляет генеральный директор. Это наемным менеджер, подчиняющийся напрямую собственнику. Когда собственник формировал систему KPI для этого руководителя, то основным критерием была операционная прибыть. Последние несколько лет компания балансировала около нуля, поэтому, чтобы выполнить план по прибыли нужно было очень рационально спланировать бюджет и строго ему следовать. В течение всего года генеральный предельно строго следил за динамикой показателей на каждом участке. К концу третьего квартала стало понятно, что компания должна вписаться в показатели, если не произойдет чего-то непредвиденного: пожара, потопа или внезапного заболевания животных.

Но непредвиденные обстоятельства все же случились. В регионе распалась более крупная сельскохозяйственная компания, и на продажу были выставлены ее активы. Собственник принял решение о покупке элеватора и еще одного комбикормового завода. Он считал это очень выгодным приобретением, так как объекты были в хорошем состоянии, находились в непосредственной территориальной близости и, самое главное, стоили существенно ниже рынка. Такую возможность упускать было нельзя, в этом мнения собственника и генерального совпали. Сделки по покупке были оформлены до конца года, деньги были взяты из оборотных средств компании.

Бюджет года, естественно, не сошелся, так как покупка двух новых объектов не была предусмотрена. Формально KPI генерального директора не были выполнены, и на этом основании собственник не выплатил ему годовой бонус. Генеральный не согласился с этим решением, так как счел его несправедливым. Собственник возразил: «Вы знали о всех возможных последствиях сделки и как генеральный директор должны принять на себя риски. Новые активы принесут прибыль через два-три года, тогда ваш бонус к вам и вернется». К согласию они прийти не смогли, и гендиректор покинул компанию.

Однако поменять генерального или исполнительного директора в компании – это не то же самое, что старшего помощника младшего экономиста в плановом отделе. Стабильность работы компании и ее устойчивость на рынке во многом зависит от стабильности работы управленческой команды. Поэтому, формируя мотивационный пакет для топ-менеджеров, важно учитывать множество факторов, в том числе и психологических.