В этой статье расскажу историю не про «успешный успех», а про то, как опытный предприниматель с 20-летним стажем в IT и десятками успешных реализованных проектов оказался в долгах, лишился команды и заложил дом из-за одного внедрения и звонка в фирму «1С».
Проект, который начинался с доверия
Я бывший собственник компании, которая на протяжении 13 лет (с 2011 по 2024) была надежным партнером фирмы «1С». Мы выиграли тендер на внедрение ЗУП 3.1 («1С: Зарплата и управление персоналом») для крупной нефтесервисной компании с годовым оборотом 6 млрд руб.
Нас пригласили те заказчики, с кем мы уже успешно работали раньше в другой компании и выполняли аналогичный проект. Он длился полтора года и закончился с отличными отзывами и размещенным кейсом в справочнике внедренных решений на портале фирмы «1С». Казалось бы, что могло пойти не так?
На старте мы проанализировали документацию, обозначили риски, выиграли тендер и подписали контракт на 18 млн руб.
Первый тревожный звонок
В процессе работы на этапе предпроектного обследования стало ясно: техническое задание было неполным, интеграций — море, и все это не учли изначально.
После написания и согласования отчета об обследовании нам пришлось сделать пересчет проекта. Мы подняли стоимость проекта до 30 млн руб., обосновав увеличение стоимости заказчику.
Согласование изменений в бюджете проекта заняло 4 месяца, но мы продолжали работать — по привычке «тащить» заказчика. Это была первая ошибка.
Саботаж внутри клиента и выгорание команды
В процессе работы и на ключевом этапе принятия работ заказчик начал саботировать собственный проект. Сотрудники отказывались проверять и выверять перенос данных: «Рабочий день — 8 часов. Мне за это не платят», заявляли исполнители заказчика.
В процессе сдачи работ возникало все больше задержек принятия работ со стороны исполнителей заказчика, часть команды исполнителя в процессе проекта покинули компанию.
У них не было мотивации для внедрения нового продукта. А у нас была команда, опыт и ответственность. Мы продолжали выполнять свои обязательства по договору в обозначенные сроки договором и предложили свои услуги в виде дополнительных ресурсов на первую линию консультаций заказчика и аналитиков по выверке переноса данных.
Я усилил команду: вместо 10 специалистов стало 16 — почти треть всей компании. Мы сделали почти все.
Когда 10 из 14 юрлиц начали считать зарплату в новой системе, я понял — мы близки к финишу и завершению проекта. Увы, но часть команды до наступления этого момента я уже потерял. Часть опытных экспертов выгорели и нашли другие места на рынке. Удержать их мне не удалось.
Юридически мы все оформили идеально: проектная документация, протоколы, письма, переписка, подтверждения. Мы были готовы к закрытию одного из ключевых этапов проекта на 7-8 млн руб. И тут случилось самое абсурдное.
Заказчик пожаловался в «1С». Сказал, что его «прижали к стенке» и что «подрядчик ведет себя агрессивно». Вендор просто снял нас с проекта. Без разбирательств. Без проверки фактов. Просто решили, что проще заменить. И нас заменили другим партнером.
К счастью, новый подрядчик оказался порядочным — он отказался начинать работу, пока нам не подпишут акты и не закроют все вопросы по оплатам. Взамен он попросил у нас гарантийные обязательства, если таковы будут найдены. Благодаря ему и тонне переписки, мы подписали мирное соглашение — через год, в феврале 2024 года.
Проект, рассчитанный на 1,5 года, растянулся на 2,5. Чтобы удержать команду, я взял кредиты. Заложил дом. Заплатил налоги. И все равно остался с кассовым разрывом в 72 млн руб. Команда в итоге ушла — кто-то сам, кого-то пришлось отпустить. «1С» от нас просто отмахнулась без выяснения на то обстоятельств.
Выводы и советы каждому внедренцу и партнеру крупного вендора
- Проверяйте заказчика как контрагента. Анализируйте арбитражные дела, смотрите, кто в руководстве. Не верьте красивым словам. У нашего заказчика в арбитражных делах было 364 иска. У руля стоял бывший банковский работник, который умеет оборачивать деньги, тем самым задерживая принятие работ у исполнителей (у многих заказчиков есть такая стратегия).
- Всегда имейте финансовую подушку. Берясь за крупные проекты, планируйте и рассчитывайте, чтобы у вас была всегда в наличии в резервном фонде сумма, составляющая не менее шести выплат ФОТ вашей компании.
- Не надейтесь на вендора. Партнерская сеть — это бизнес, а не семья. Сегодня вы ценный партнер, а завтра вас могут вычеркнуть одним звонком или в лучшем случае купить.
- Документируйте все. Каждое письмо, каждый протокол, каждое задание должно быть на бумаге. Электронно и физически.
- Страхуйте себя и свою команду. Не ставьте бизнес под угрозу ради «успеха любой ценой». Иногда правильное решение — остановиться.
Почему я рассказал эту историю
Не из обиды, а потому что таких историй — десятки, но про них не говорят. Если вы работаете в интеграции, в автоматизации, в «1С» — подумайте, прежде чем входить в проект мечты. Один звонок может изменить вашу судьбу. Как он изменил мою.
Читайте также:
Роман, добрый день!
Очень печальная история. Спасибо за готовность поделиться. Такой негативный опыт часто полезнее любых псевдо супер успешных кейсов.
Можно уточнить некоторые нюансы?
1. Подписали контракт по итогам конкурса на 18 млн. руб., не проведя предпроектное обследование. Но это же и есть риск, под который разработчик подставился сразу. По сути, на проект Вы получили кота в мешке, коотрый в итоге оказался не котом, а впролне себе саблезубым тигром. Даже детальное предпроектное обследование часто приводит к выводу о том, что всё оказывается не тем, чем казалось на первый взгляд.
2. Проведя обследование, переподписали контракт с 18 млн. руб. на 30 млн. руб. В принципе, тот факт, что Заказчик согласился на переподписание, свидетельствует о том, что он планировал продолжать работу.
3. После разрыва контракта остался кассовый разрыв в более чем 70 млн. руб. Эта сумма предполагает накопившуюся неустойку? Иначе получается, что и предпроектное обследование не позволило корректно оценить масштаб проекта. В результате Вы задолжали сотрудникам вдвое больше, чем оценённая стоимость проекта. Если контратк был проработан, не нужно было остановить его выполнение, как только со стороны Заказчика возникли проблемы с оплатой?
4. Отказ представителей Заказчика выполнять задачи в рамках проекта - это административная недоработка со стороны крмпанды Заказчика. Если контракт подразумевал обязательства со стороны Заказчика, у Вас были все основания приостановить работы и обратиться в суд.
5. Ваш контракт с Заказчиком - это контракт со взаимными обязательствами двух юридических лиц. Фирма "1С" - это третье юридическое лицо, не участвующее в Ваших деловых отношениях с Заказчиком. Как фирма "1С" могла снять Вашу компанию с проекта? Фирма "1С" могла разорвать отношения с Вашей компанией как со франчайзи. Но для этого нужны были серьёзные основания. Поскольку разрыв без оснований - Вам прямая дорога в суд в качестве истца. И если при этом продукт Заказчиком уже был приобретён и у Заказчика оставались обязательства перед Вашей компанией, опять же, прямая дорога в суд в качестве истца.
Поэтому принципиальный вопрос для Вашего поучительного кейса: что было было у Вас с контратком с Заказчиком? Как в контракте был прописан форс-мажор? Почему путь правового урегулирования для Вас оказался закрыт? Было ли арбитражное разбирательство? Если да, по какой причине Вы не сумели доказать свою правоту?
Так можно и даже желательно, если заказчик предпочитает и готов обсуждать каждый этап - включая состав работ, сроки и бюджет, по мере продвижения от начала к финалу. Вполне здравый подход и привычная многим практика.
Другой аргумент - бюджетирование у заказчика планируется по календарным годам. Большие проекты требуют больше времени, тем более - если заказчиком и договором предусматриваются 1-3 месяца опытной эксплуатации и внесение исправлений в систему под нагрузкой и/или в связи с изменением части требований.
Следующий подпункт - поддержка сделанного исполнителем на кажом этапе и заключение соответствующих договоров.
И каждый раз домашнее задание нужно будет делать заново и честно, зная заведомо больше, чем в предыдущей серии. Проблемы интеграции, детали настроек и параметры производительности (как пример) системы заранее не видны. И даже некоторые общие для проекта решения иногда приходится менять, если ранее сделанные допущения оказались ошибочными. Что-то можно проверить в рамках предпроектного обследования, если подумать об этом заранее. Правильный ответ будет получен гораздо быстрее и дешевле.
Как и кем готовился и согласовывался договор, в статье не сказано. Для юриста и финансиста риски в данном случае совершенно очевидны, текст договора должен был их учитывать.
К обсуждению предложена статья, содержание и факты в которой коллеги обоснованно критикуют с разных позиций. Лично у меня в итоге непроизвольно сложилось представление о том, что статья именно такой противоречивой и замысливалась изначально. С какой целью - можно гадать. Может для оживления дискуссии в комментариях? ))
На этом ресурсе таких текстов не так уж мало. Но и в данном случае можно говорить вполне серьёзно. Жизнь богата хорошими и плохими примерами, а у менеджеров проектов огромное количество историй на все вкусы.
Евгений, Вы совершенно правы! И текстов таких здесь (и не только здесь) много и жизнь гораздо богаче любых текстов!
Каждый ресурс ( и личный, и общественный) ограничен. Все мы и поодиночке, и вместе имеем определенные границы.
Хорошо что есть такая отдушина - вот это конкретное сообщество - где есть возможность цивилизовано высказать свою точку зрения. Спасибо вам, коллеги, за это! Всем - таким разным и несогласным )) Не думаю, что каждый из нас здесь хочет найти ответы на все вопросы, это нереально.
А конкретных "удивительных" кейсов ( извините, Анатолий)) у меня каждый день хватает, чтобы их еще и здесь обсуждать ))
И отдельные мои извинения авторам статей - сам я не пишу, а типа умничаю - простите меня люди. И спасибо вам за смелость! )) А я буду себя сдерживать, ну хотя бы попытаюсь )))