Разыскивается директор по деградации

Одна обезьяна увидела, как другая трясет дерево с
бананами, а они не падают. Тогда первая пытается
подсказать: «Может, надо подумать? Может, палкой
сбить?» А та отвечает: «Что тут думать, трясти надо!»

Предисловие

В статье «Разыскивается креативность и гибкость» управляющий директор Antal Russia Михаэль Гермерсхаузен написал недавно: «Я уверен, что тема повышения эффективности останется (выделено М. Я.) одной из наиболее важных во всех отраслях. Национальная Федерация Розничной Торговли выяснила, что показатель выручки на одного сотрудника в России почти вдвое ниже мирового показателя».

Коллеги М. Гермерсхаузена учат, что лучший способ судить о человеке – ознакомиться с результатами его деятельности. В два раза более низкая выручка на одного сотрудника – лучший способ понять, в какой степени тема повышения эффективности была важна для российского бизнеса до последнего времени. В данной статье автор анализирует, насколько она востребована сегодня.

Очевидное

«Когда время прилива закончится,
отлив покажет, кто купался голышом…»
У. Баффет

Терминология

Для начала разберемся в терминах. Развитие – процесс, направленный на изменение объектов с целью их усовершенствования. Рост – процесс увеличения какого-либо качества со временем. Деградация (от лат. degradatio, буквально – снижение) – процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, движение назад, постепенное ухудшение, упадок, снижение качества. Экономическая эффективность – это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Оптимизация – поиск экстремума функции, выбор наилучшего варианта из множества возможных, процесс выработки оптимальных решений, приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.

Из личной практики
Биржевой товар с высокой оборачиваемостью продавался с наценкой 25%, по цене выше рыночной. Покупали его вяло, в основном не целенаправленно, а при комплексной закупке. По настоянию автора на товар была установлена рыночная цена. Наценка снизилась до 20%, что было более чем приемлемо при маржинальных издержках около 10%; продажи выросли втрое. Эффективность (рентабельность и продаж, и запасов) уменьшилась, зато маржинальная прибыль удвоилась. Товарные запасы хоть и увеличились также в два раза, но при высокой оборачиваемости в абсолютном значении это было вполне приемлемым. Найденное решение, несмотря на падение эффективности, было явно больше похоже на оптимальное, чем первоначальный вариант.

Развитие по-российски: бессмысленное и беспощадное.

В подавляющей доле случаев, говоря о развитии бизнеса, подразумевают количественный рост, а не качественное изменение. Возможность последнего не то чтобы отрицается, но рассматривается как задача непонятная и имеющая более низкий приоритет по отношению к увеличению продаж: открытию магазинов, филиалов, привлечению клиентов, запуску новых видов деятельности, товарных групп, брендов. А в случае поддержки идеи развития владельцем бизнеса – как его блажь: «а барин-то чудит».

Но есть нюанс: многие рынки находятся в стадии насыщения, зажатые разросшимися участниками, поделившими его целиком, и насыщенным, затормозившим под влиянием кризиса платежеспособным спросом. Рост в 2010-2011 годах оказался коррекцией падения. Ресурс стратегического роста всего и вся оказался исчерпаемым.

Каковы последствия? Во-первых, ценовая конкуренция как путь наименьшего сопротивления. Во-вторых, бесчисленные вакансии так называемых «директоров по развитию», которых автор предлагает называть директорами по росту и деградации. Почему так? Потому что подмена задачи развития задачей роста приводит к деградации сначала системы управления, а потом и всего бизнеса. Наиболее наглядно это проявляется при анализе отчетов с показателями like-for-like: у растущих компаний, считающих себя успешными, эти параметры в сопоставимых границах деятельности падают. И они ничего не могут с этим сделать, так как функция развития у них подменена чем-то другим. А именно ростом. Количественно компания растет, деградируя при этом качественно.

Случай из жизни
В одной розничной компании продажи росли за счет поглощения конкурентов, что преподносилось как ее развитие. При этом сопоставимые продажи падали вследствие неудовлетворительного качества управления. В конце концов не только клиентам и всему рынку, но и владельцам сети стало очевидно, что она хоть и росла, но при этом деградировала.

Немного экономики

Интенсивное увеличение продаж рост позволяет и покрывать инфляционный рост издержек, и плодить убыточные филиалы, магазины, товарные направления, даже не подозревая об их убыточности. Тем более, как правило, экономистов (не путать с бухгалтерами) в компании нет, и учетная система не предоставляет информации в требуемом для управления виде, так как внедрялась для других целей. Экономическая модель распространяется на всю схему управления, которая за 5-10-15 лет становится полностью «ростозависимой». И если в кризисный 2009 год убытки легко объясняются падением спроса, то в стабильные (стагнационные) 2010-2012 годы их обосновать уже тяжелее. Ответ тривиален: отсутствие прибыли и проблемы с управлением были всегда. При отсутствии роста они вылезли наружу (по Баффету) в отчетах по компании в целом, а откуда – даже понять, не говоря уже об исправлении ситуации, без качественного развития не получится.

Из практики
В подтверждение неожиданного открытия розничной федерации, процитированного в начале статьи, во всех федеральных розничных сетях, где такой анализ проводился, обнаруживался дефицит 25% и даже 40% ассортимента на полках в сочетании с неликвидами порядка 1/3-1/2 товарных запасов. Опыт внедрения грамотно разработанных процессов управления ассортиментом и товарными запасами позволяет утверждать, что дефицит реально снизить до 10%, что приведет к росту продаж на 5-10%. Риторический вопрос: сколько магазинов федеральной сети надо открыть или купить у конкурентов, чтобы обеспечить такой рост, и когда эта инвестиция окупится?
Тем не менее, бизнесы предпочитают тупо упираться в продажи, забывая при этом вечно актуальное «Организации чаще умирают от несварения желудка, чем от голода» (Д. Паккард, партнер Б. Хьюлетта). А когда возможности экстенсивного роста оказываются исчерпанными, вся модель ломается, часто сопровождаясь и убытком, и абсолютным падением продаж, ранее замаскированными опережающим ростом размера бизнеса.

В скобках

Говоря о качественном развитии, хотелось бы отметить несколько важных моментов. Во-первых, именно на бизнес-процессах зиждется конкурентное преимущество. Так называемые программы лояльности, ценовые предложения, мерчендайзинговые шедевры и прочие ловкие маркетинговые ходы в стиле FMCG воспроизводятся конкурентами в течение недель, максимум месяцев. А высокотехнологичные эффективные бизнес-процессы проявляются внешне в виде воспринимаемого клиентом результата, например, в виде отсутствия дефицита и испорченного товара на полках или в виде лаконичного, но на удивление сбалансированного ассортимента. Но просто так они не воспроизводятся, вследствие чего являются источником устойчивого конкурентного преимущества.

Во-вторых, уже десятки лет развитие бизнеса немыслимо без развития его технологической базы, то есть информационных технологий (IT). При этом не надо думать, что любой проект в области IT является проектом по развитию бизнеса: новая информационная система цементирует бизнес-процессы. И если они неэффективны, а при внедрении новой системы они меняются лишь в той степени, которая необходима для внедрения, то эффективность бизнеса при внедрении повысится несильно, если вообще повысится, а вот изменить что-то станет еще тяжелее. В-третьих, любая оптимизация предполагает жертвы в лице нерезультативных подразделений, товаров, клиентов, видов деятельности, а также в виде собственных усилий и нервов, вследствие чего априори вызывает сопротивление, как и любые изменения.

Из личной практики
Анализ маржинальных издержек и прибыли позволяет выявить убыточные направления деятельности и сократить эти убытки. В одной дистрибьюторской компании автором был проведен анализ экономики коммерческой деятельности, выявивший направления бизнеса, работа с которым годами наносила компании убытки, и элементарное прекращение работы с которыми радикально улучшало ее экономику. А масштабный проект по росту эффективности использования оборотных средств, аналогичный описанному в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль», способен принести пару миллионов дополнительной чистой прибыли на 100 млн годового оборота и надолго зафиксировать бизнес-процессы в куда более эффективном состоянии, чем до проекта. И, конечно же, все такие проекты наталкивались на сильное сопротивление генеральных директоров и коммерсантов.

Есть мнение, что пока есть возможность, расти актуальнее, чем тратить ресурсы на качественное развитие, а когда будет надо, можно будет быстренько оптимизировать бизнес-процессы. Не выйдет. Развитие – это не проект, а деятельность, которая постоянно должна быть присуща любому живому организму, в том числе, каждой компании. Надеяться на качественный скачок «когда потребуется» так же наивно, как бездетному пенсионеру, внезапно осознавшему необходимость в помощи детей, обзавестись ими, сразу взрослыми и готовыми помочь. Начинать заниматься качественным развитием бизнеса никогда не рано; скорее, почти всегда поздно.

Невероятное

«А вдруг они идиоты»?
Российский бизнесмен о конкурентах,
с надеждой в голосе.

Сказанное выше представляется очевидным. Тем более невероятной кажется невостребованность темы качественного развития в каждой уважающей себя компании в виде позиции директора по качественному развитию бизнеса, как бы она ни называлась. В тех компаниях, где есть такая должность, сотрудник является инициатором проектов развития и возглавляет их в качестве менеджера проекта или представителя заказчика. Чаще же за развитие организации в целом отвечает генеральный директор, то есть не отвечает никто, поскольку по всем остальным функционалам есть топ-менеджеры-исполнители, которыми генеральный руководит в свободное от переговоров, совещаний и тушения постоянно почему-то возникающих разнокалиберных пожаров время. А по развитию компании – нет. Непросто и внешним консультантам продать не только проект, но саму идею развития на разных уровнях – от функциональных директоров до владельцев бизнеса. При более пристальном анализе все встает на свои места.

Из личной практики
В сетевой торговой компании был проведен анализ экономики. Оказалось, что ресурсом, не дающим продажам вырасти, является не торговая площадь, не персонал, не спрос, не оборотные средства, а дефицит: основной товар компании распределялся производителем между дилерами по квотам. При этом все процессы: рассредоточение продукта по торговым точкам, мотивация продавцов и так далее – были настроены на максимальные продажи именно дефицитного товара. Элементарное предложение продавать данный товар не как профит-билдер, а как трафик-мейкер при дальнейшей проработке показало при нулевых инвестициях 5% прирост продаж за счет того, что дефицит продается не там, где он лучше продается, а там, где лучше продаются сопутствующие товары. При этом эта очевидная идея просто не могла родиться в компании, где все настолько заняты основной деятельностью, что некому подумать о ее содержании.

Итак, чтобы принять решение о качественном развитии, необходимо выполнение, как минимум, следующих условий:

• наличие у лиц, принимающих решения (ЛПР) о развитии, заинтересованности в улучшении результатов бизнеса;
• наличие у ЛПР понимания принципиальной возможности причинно-следственной связи между качественным развитием и желаемыми бизнес-результатами, а также уверенности в том, что эти начинания будут реализованы, а результаты достигнуты;
• наличие у ЛПР достаточных полномочий и ресурсов (прежде всего нематериальных) для осуществления проектов развития.

ЛПР не заинтересованы в развитии своего бизнеса

Одним из последствий кризиса стало появление большого числа владельцев бизнеса, заинтересованных не в долгосрочном росте его конкурентоспособности и эффективности, а в его выгодной продаже, а эти цели часто достигаются противоположными действиями, то есть являются взаимоисключающими. Примером таких «неэффективных владельцев» являются бывшие кредиторы, получившие бизнес в качестве залога, а теперь пытающиеся избавиться от непрофильного актива. Другая типичная причина – «альтернативная мотивация» ЛПР. Анализ сего явления выходит за рамки статьи, потому лишь приведу одну иллюстрацию на тему повышения эффективности розницы в российских реалиях.

Случай из жизни
В рамках оказания клиентам услуг по оптимизации их расходов на деловые поездки провайдер обнаружил, что сотрудники одной из сетей массово ездили в отпуск за счет работодателя, выдавая эти поездки за командировки. Владелец туркомпании окольными путями вышел на руководителя службы безопасности сети с целью доставить результаты анализа по адресу. Отгадайте результат встречи? Сеть внезапно сменила поставщика услуг.

Нельзя не упомянуть также организации, имеющие неограниченный, точнее, превышающий на порядок размер бизнеса, источник ресурсов (например, госбюджет, кредиты, недра и так далее): в них задача эффективности использования данных средств просто некорректна по определению.

ЛПР не верят в результативность качественного развития

Первопричина недоверия к предложениям по повышению эффективности работы компании очевидна: человеческой натуре свойственно искать решения проблем в своем опыте. А почти все годы существования российского бизнеса кроме нескольких кризисных лет характеризовались ростом всех рынков на десятки процентов в год, который, как упоминалось выше, замаскировал проблемы управления и не способствовал как самому развитию, так и вере в его необходимость. Рост рынка в данном контексте рассматривался как неограниченный ресурс, вследствие чего об эффективности использования имеющегося спроса речь и не могла идти.

При этом нельзя не упомянуть про имеющийся негативный опыт общения с «шарлатанами-оптимизаторами» у многих бизнесов, поверивших в то, что консультанты могут не только унести гонорар, но и принести положительный результат. Даже кажущаяся гарантия качества работы с известными специалистами на практике порой оборачивается лишь гарантией высоких затрат.

Случай из жизни
Почувствовав неладное в падении всех показателей, кроме абсолютного роста с учетом слияний-поглощений, федеральная сеть пригласила консультанта, естественно, с мировым именем. Что было целью проекта, каков был его бюджет, кто был представителем заказчика, какова была его мотивация, – автор боится даже гадать. Известно лишь, что консультант, вооружившись лучшими мировыми практиками и секундомером, оптимизировал рабочие места продавцов рыбы-мяса и сыра-колбасы так, что Маасаки Имаи плакал бы от умиления. Телодвижения продавцов достигли по степени отточенности выступлений обладателей черного пояса. А вот дефицит на полках, некливид на складе и минуса́ в отчетах почему-то никуда не делись...

И, конечно, немного пси-фактора: владелец или наемный менеджер с пятнадцатилетним опытом в отрасли не хочет признавать, что «варяги» лучше него справятся с развитием его бизнеса. Хотя отрицает при этом всем известные эффекты незамыленного взгляда, «свежей» крови, и, самое главное, функциональной, а не отраслевой квалификации, то есть того, что «варяг», не претендуя на лучшее знание конкретного рынка, может лучше разбираться в экономике, росте эффективности, в теме корпоративного развития в целом. В качестве более примитивного варианта встречается случай, когда начальник попросту не хочет иметь подчиненного хоть в чем-то умнее или квалифицированнее себя, по ряду причин, начиная с элементарной зависти и до опасения быть «подсиженным».

Верхи не знают – низам не надо

С кем в основном приходится сталкиваться при обсуждении проекта развития? С владельцами, генеральными и различными функциональными директорами. Приведу лишь наиболее типичные их мнения.

Коммерческий директор: «Любой клиент / магазин приносит валовую прибыль и, следовательно, частично покрывает издержки». То, что клиенты порождают маржинальные издержки, делающие часть из них убыточными, не вписывается в шкалу ценностей коммерсанта, независимо от его образования, квалификации, добросовестности и мотивации.

Директор по IT, в зависимости от степени понимания предлагаемого: «Это очередное замаскированное предложение по внедрению новой платформы» или «Пусть бизнес скажет, что запрограммировать; мы все сами напишем». Молчит бизнес, не дает ответа.

Директор по персоналу: «В настоящее время у нас нет такой вакансии». Конечно, нет; откуда ей взяться-то, когда единственная понятная бизнесу беда – недостаток объема продаж? Или не менее гениальное «У Вас нет опыта работы с нашим суперуникальным товаром». Иными словами, «Ты кто такой? Давай, до свидания» (Интигам и Этирам Рустамовы, за отсутствием более содержательных аргументов).

Детальный анализ вариантов по вышеприведенным критериям сводит список «перспективных» партнеров по переговорам к вменяемым заинтересованным владельцам и добросовестным генеральным директорам. Все остальные собеседники с высокой вероятностью являются фильтрами, в худшем и более частом случае отсекающими все попытки изменить что-либо в бизнесе, в том числе донести идею развития до заинтересованного ЛПР, а в лучшем случае – способными стать союзниками в продвижении идеи среди ЛПР.

Дарвин о будущем российского бизнеса

«Мне иногда кажется, что у нас все как-то не так».
Российский топ-менеджер о руководимой им компании.

Обобщая вышесказанное, удивляться стоит скорее тому, что хоть иногда ростки развития пробиваются сквозь преграды развращенного ростом российского бизнеса, а не тому, что тема по большому счету не востребована. Предположение, что в приведенных примерах фигурируют некие безвестные лавочки, в корне неверно; наоборот, это исключительно флагманы российского частного бизнеса, крупнейшие российские федеральные сети.

Британский ученый полагал естественный отбор основной движущей силой эволюции. Данная теория распространяется не только на природу, но и на экономику. И если в период бурного роста рынков критическим фактором успеха было расти как можно быстрее, как минимум, быть «в рынке» («сила есть – ума не надо»), то в нынешней ситуации естественный отбор начинает смещаться от вопроса «сколько» в сторону вопроса «каким образом».

Складывается ощущение, что в последнее время лучше себя чувствуют компании, ранее количественно отстававшие, зато уделявшие больше внимания именно развитию, росту собственной эффективности. По удивительному стечению обстоятельств именно про них автору неизвестны истории, аналогичные вышеприведенным. В таком случае мы с Ч. Дарвином полностью согласны с цитатой, приведенной в начале статьи: в условиях стагнации платежеспособного спроса и роста конкуренции в России повышение эффективности станет, если уже не стало, одним из основных факторов, определяющих успех или неудачу компании на рынке.

Материал впервые опубликован на портале «Маркетинг в России»