Как акционеру снизить вовлеченность в операционное управление

Проблема выхода из операционного управления всегда была и остается головной болью акционеров. Чем больше и разнопрофильнее активы, тем сложнее не утонуть в операционке. За последние два года на рынке произошло много изменений, в том числе в составе активов многих собственников. Кто-то активно расширяется или приобретает непрофильные активы, кто-то был наемным менеджером, но выкупил компанию и сейчас перестраивает свою деятельность в новый формат, став акционером.

Объединяет все эти истории желание людей найти баланс между необходимым и достаточным уровнем вовлеченности в активы и адекватностью нагрузки на себя. Это вполне естественное стремление обеспечить стабильное операционное управление, сохранить темпы роста бизнеса и при этом не «умереть на работе».

Летом 2024 года мы провели исследование, в котором изучили несколько крупных структур на предмет вовлеченности акционеров в операционное управление и проанализировали факторы и инструменты, позволяющие делать это максимально эффективно. Делюсь ключевыми выводами исследования.

Низкий уровень вовлеченности – иллюзия

Участники исследования – 12 крупных акционерных структур, которые имеют активы в нескольких отраслях или существенно различающихся бизнес-направлениях.

Кликните на изображение, чтобы посмотреть в крупном размере

Исследование показало, что полный выход скорее невозможен. Все владельцы многопрофильных бизнесов остаются довольно сильно вовлечены в управление, даже при выделении структур для решения отдельных задач таких как:

• Личный офис – для личных вопросов. Структура, которая выполняет задачи и поручения акционера, чаще всего не связанные с бизнесом, например, управление домашним персоналом, организация поездок, управление имуществом, повседневная бухгалтерия, управление юридическими вопросами и т.д
• Инвест-офис – для распоряжения капиталом. Структура, отвечающая за диверсификацию инвестиций и управление инвестиционным портфелем, поиск и оценку сделок M&A, анализ и митигацию рисков потери капитала.
• Управляющая компания верхнего уровня – головная компания, корпоративный центр, консолидирующие под собой субхолдинги, управляющие компании.
• Управляющая компания (УК) – для консолидации и управления операционными активами. Структура, отвечающая за контроль и развитие операционных активов.
• Операционный актив – операционная компания, в которой создается добавленная стоимость.

Лишь трети акционеров удается остановиться на среднем уровне вовлеченности. Большинство же, 67%, остаются сильно вовлеченными.

Три фактора влияния на вовлеченность акционера

В исследовании были проанализированы три возможных точки приложения усилий, которые позволят акционеру перейти от высокого уровня вовлеченности в операционное управление хотя бы в средний.  

1. Структура управления 

Идея о том, что наличие хорошей управляющей компании, выделение личного и инвестиционного офиса позволит выйти из операционного управления, оказалась утопичной. Личный и инвестиционный офис не снижают вовлеченность акционера, а скорее отражают масштаб бизнеса и объем инвестиционной деятельности.

Хотя эти структуры не влияют напрямую на вовлеченность в управление, на каком-то этапе становятся необходимы, чтобы акционер не утонул в сверхвысокой загрузке.

• Личный офис выделяется первым по мере увеличения количества личных активов акционера. По нашим наблюдениям, чаще всего это происходит при выручке от 10 млрд рублей в год. 75% опрошенных акционеров имеют личный офис.
• Инвестиционный офис чаще всего выделяется при выручке более 50 млрд рублей в год, однако бывают исключения, если акционер стремится к диверсификации активов, заинтересован в инвестициях и развитии нового бизнеса при меньшем размере активов.
• Выделение отдельных офисов повышает качество управления за счет сохранения фокуса структур на своих задачах.

Когда появляется управляющая компания?

Управляющая компания практически всегда создается в структуре многопрофильного бизнеса акционера. Встречаются лишь единичные случаи, когда активы остаются в прямом подчинении акционера, но тогда создаются дополнительные аудиторские структуры. Также иногда управление строится через инвестиционный офис.

Управляющая компания начинает выделяться, когда в бизнесе появляется более трех разных направлений деятельности. При достижении бизнесом масштабов от 100 млрд рублей в год чаще всего происходит переход к многоуровневой структуре управления: выделяется УК верхнего уровня над управляющими компаниями отдельных бизнесов.

Какую роль исполняет управляющая компания?

Значимо влияет на уровень вовлеченности акционера не само наличие управляющей компании или ее формат, а то, какую роль она выполняет.

Кликните на картинку, чтобы посмотреть в крупном размере

• Исследование показало, что 100% акционеров со средним уровнем вовлеченности выбирают для управляющей компании роль «Архитектор». Такая управляющая компания берет на себя решение стратегических вопросов, снижая нагрузку на акционера.
• УК с ролью «Финансовый контролер» чаще всего оказывается недостаточно вовлечена в управление и транслирует решение многих вопросов активов на акционера, втягивая в операционное управление.
• УК с ролью «Стратегический управляющий» и «Оператор» сами слишком погружены в управление и невольно заражают этим акционера, что опять же приводит к сильной вовлеченности собственника в операционку.

При росте масштабов бизнеса и естественного увеличения загрузки, УК начинают больше погружаться в решение операционных вопросов и сами становятся операционными активами. Тогда происходит выделение УК верхнего уровня, на которую перекладывается принятие тактических и стратегических решений. Управляющая компания верхнего уровня снова может брать на себя роль финансового контролера, архитектора или стратегического управляющего, а УК разных направлений бизнеса в 88% случаев становятся операторами.

Ключевой вывод: есть частичная корреляция между структурой управления и уровнем вовлеченности акционера. Выделение личного и инвестиционного офиса не снижают погружение в операционку, но это позволяет сделать определенная настройка управляющей компании.

Рекомендация для акционеров: при наличии в структуре одного уровня управляющих компаний выбирать для них роль архитектора, а при многоуровневой структуре – избегать значительного погружения УК верхнего уровня в операционное управление.

2. Форма контроля

Большинство акционеров сфокусированы на взаимодействии с государственной властью, банками и неорганическом росте, так как в этих областях принимаются наиболее значимые решения. При этом у крупнейших акционеров в личный фокус внимания добавляются вопросы формирования команд топ-менеджеров и повышения маржинальности бизнеса:

Акционеры используют стандартный набор инструментов контроля, который отличается в зависимости от специфики бизнеса и личного интереса акционера, но корреляции с уровнем вовлеченности в операционное управление здесь нет. Набор инструментов контроля и внешней экспертизы отличается в зависимости от статуса компании (публичная/непубличная), от наличия или актуальности на рынке релевантного опыта в других компаниях отрасли, от компетентности топ-менеджмента в отдельных вопросах.

Стандартные практики контроля и привлечения внешней экспертизы
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)

Ключевой вывод: корреляций между формами контроля и снижением вовлеченности акционера в операционное управление не обнаружено.

Рекомендация для акционеров: следовать стандартным практикам, при этом учитывать специфику бизнеса. Например, публичным компаниям необходимы коллегиальные органы управления, а компании со стратегическим приоритетом на сокращении затрат будет уместно внимание акционера к этой теме.

3. Стиль управления

Стараясь найти выход из операционного управления, акционеры пробуют разные способы: формируют разноуровневые системы управления активами, используют разные формы контроля. Но все это лишь частично позволяет снизить вовлеченность. А вот существенно на нее повлиять может стиль управления. Это оказалось самым интересным результатом исследования.

По итогам исследования, мы сформировали три основных профиля в зависимости от стиля управления.

1. Ручное управление

Такое управление может быть очень эффективным. Компании управляются в ручном режиме на основе авторитета руководителя, отсутствуют лишние регламенты процессов и правила работы. Высокая централизация принятия решений – все понимают, кто должен принять решение. Таких компаний в исследовании 42%

2. Регулярный менеджмент

Характеризуется высокой регламентацией процессов в компании и единством правил компании на всех уровнях управления, выстроенной системой коллегиальных органов управления. Высокий уровень делегирования в принятии решений. Таких компаний в исследовании 25%.

3. Фиктивный менеджемент

Модель управления мимикрирует под регулярный менеджмент, а на практике является чуть более мягким ручным управлением. С одной стороны, существуют регламенты и процедуры, но с другой – все знают, кто на самом деле принимает решение. Таких компаний в исследовании 33%.

Пожалуй самое любопытное наблюдение заключается в том, что во всех изучаемых компаниях с фиктивным менеджментом 100% акционеров сильно вовлечены в операционное управление. А вот среди компаний с выстроенным регулярным менеджментом или с ручным управлением сильно вовлеченные акционеры встречаются в 3 раза реже (33% в каждом случае).

Ключевой вывод: стиль управления существенно влияет на уровень вовлеченности в операционное управление.

Рекомендация для акционеров: наиболее дорогая ошибка при построении структуры управления – создание модели управления «Фиктивный менеджмент», поскольку появляются затраты на структуры, которые не повышают эффективности бизнеса, но при этом снижают гибкость и качество контроля. Следует определиться, какая из моделей управления вам подходит: ручное управление или регулярный менеджмент. Например, если вам больше важна конфиденциальность владения и управления, то больше подойдет ручное управление, а в случае перспективы IPO – необходимо развивать регулярный менеджмент.

Ключевые выводы исследования

1. Полный выход акционера из операционного управления практически невозможен.
2. Управленческие структуры могут немного снизить нагрузку, если правильно настроить структуру управления.
3. Формы контроля – никак не влияют на снижение вовлеченности в операционное управление.
4. Значимо повлиять на загрузку может стиль управления – ручное управление (принятие большинства решений акционером) или регулярный менеджмент (регламенты и процедуры).
5. Смешение этих двух стилей управления (фиктивный менеджмент) напротив приводит к втягиванию акционера в операционку. 

С полной версией исследования можно ознакомиться здесь.

Читайте также: