После достижения успеха многим хочется подвести философию под свои достижения. Это добрая давняя традиция. Миямото Мусаси чуть не с детства ввязывался во все драки и поединки, стал японским гопником федерального масштаба, а потом остепенился и начал издавать трактаты. В том числе из-под его пера вышла «Книга Пяти Колец». Замечательное произведение о том, как стать великим воином. Вот только автор действовал иначе – он просто брал и делал.
Так же сильно позже поступал и Ричард Брэнсон, который описал это в автобиографическом самоучителе «Берись и делай». Как и всякий порядочный будущий миллиардер, он бросил учебу. Только не из-за стартапа, и не то чтобы бросил — скорее, его отчислили после интрижки с дочерью директора школы. Контрабанда, суд, угроза тюрьмы. Родители заложили дом, чтобы он вышел под залог.
Несомненно, разнообразная потеря невинности помогла будущему основателю империи Virgin. В его биографии были прелестные эпизоды. Например, смена бизнес-модели от выращивания рождественских елей – до заготовки тушек зайцев, которые погрызли все саженцы. Или первый собственный чартер, когда он арендовал целый самолет и тут же распродал в нем все билеты, чтобы улететь с острова после отмены регулярного рейса.
Такие истории читаются как приключенческий роман, воодушевляют и заводят. Проблема не только в том, что это ошибки выживших. Говоря о бизнесе, все хотят быть похожими на героев, но часто упускают из виду реальные факторы, благодаря которым им удалось добиться успеха. Конечно, задним числом можно связать все красивым сюжетом и показать, какая умная стратегия была с самого начала.
Пугающая правда в том, что не было у них вообще никаких стратегий. Титаны бизнеса просто ломились вперед, нанося хаотичные удары по всему, что движется. Часто получали в ответ, разорялись, падали. Попадали под судебные преследования, совершали все известные ошибки и добавляли еще несколько своих, фирменных.
Типичный набор крупного self made бизнесмена:
- Шило в заднице
- Вечер в хату
- Туз в рукаве
У многих из них нашлись родственники или друзья с решающими связями. Кто-то познакомился с другими основателями метатрендов на взлете. Очень много полезной, уникальной турбулентности, которую невозможно скопировать.
Значит ли это, что нужно отказаться от попыток разобраться в своих собственных бизнес-планах и стратегии? Нет, конечно. Просто стоит трезво оценивать шансы и либо прикрутить фитилек, либо вкладываться в развитие по полной. Нет эффективных стратегий роста, которые можно запустить в виде фонового процесса, где-то между ребрендингом и АХО.
Главный выбор, который редко делают осознанно
Есть много разных подходов, матриц и методологий, посвященных развитию бизнеса. Но ключевой и, как правило, решающий вопрос задают себе редко. Он звучит так:
Что мы собираемся масштабировать — проблемы или преимущества?
Кратный рост повышает не только доходы (хотя даже с растущими остатками на счетах нужно еще научиться разумно обращаться, это отдельная проблема). Дело в том, что забираясь на высокие ходули, бизнес теряет контроль. Во всех смыслах.
Если цена привлечения новых клиентов устраивала, то увеличение рекламных бюджетов не даст линейного наращивания прошлых показателей. Они ухудшатся, ведь вы и так уже собирали все сливки в своем сегменте.
Значит, «эффект роста» никакой экономии не сулит, а, наоборот, все станет дороже. Лиды – хуже. Цикл продаж – дольше. Зачем вообще эти масштабирования, кто их только придумал?
Сотрудники раньше казались не слишком компетентными, сплоченными, производительными? О, это вы еще не видели новых! Причем серьезно ведь, даже не увидите. Хотя есть цепкие фаундеры, которые пытаются сохранить функции распределительной шляпы лично для себя. Но по мере роста все превращается в это самое. В шляпу.
Потому что обмануть гуру на собеседовании не так сложно, как им хотелось бы думать. Сложнее провести многоэтапный процесс стажировок, отбора, найма, онбординга, тестового периода, сбалансированных KPI, непрерывного образования, предиктивной аналитики карьерных планов. Только все это не появится в ходе механического роста, нужен рост качественный.
Вот и получается, что занимаясь «масштабированием», бизнес чаще тиражирует свои проблемы — как раз то, что наращивать не нужно было. Все те мелкие (раньше) косяки, недоработки, стиль управления «создадим поводы для героизма».
Малые детки, малые бедки. Большая распределенная сеть многопрофильных филиалов с госконтрактами, b2b, b2c, b2aaa — там уже совсем другого размера проблемы, и все вместе они могут оказаться несовместимыми с жизнью якобы процветающего бизнеса.
Кстати, когда кто-то хвастается темпами роста в презентациях, показывает слайды со взлетающими по экспоненте объемами, количествами и прочим — это так себе реклама. Там между строк читается: мы летим по горной дороге без тормозов, наблюдаем невероятной красоты пейзажи, вот несколько кадров. Возможно, акции таких чемпионов нужно шортить, пока у них все замечательно.
Других оценивать проще по многим причинам, главная из которых — это не мы сами. Поэтому вместо того, чтобы зарубаться с партнерами и ключевыми сотрудниками во все более злых спорах, можно провести ровно такую же аналитику по чужим компаниям. Лучше всего по конкурентам, внимание к которым никогда лишним не бывает.
Итак, что стоило бы делать вашим конкурентам для уверенного роста?
Изменить приоритеты в бизнес-модели
Что вообще создает предпосылки для возможности роста? Хорошее соотношение Цена/Сроки/Качество. Запускается «сарафан», приходит все больше клиентов. Они довольны, делятся хорошими отзывами. Компания не ленится собирать отзывы, референсы и пушит хвост на отраслевых мероприятиях. Все идет наилучшим образом.
Потом случается рост, и первым делом проседают сроки. Невозможно обслуживать в разы больше прежними мощностями. Бросить – жаба не велит. Начинаются все более частые отсрочки, продолбы графиков, реструктуризации планов. Маховик еще раскручивается, но его уже недобро мотыляет из стороны в сторону, и ситуация вот-вот пойдет вразнос.
В этот критический момент ухудшается качество. Надо срочно закрывать задачи, проекты, объекты. Все лихорадочно мечутся, но много завершенных проектов возвращается на доработки. Растет число недовольных клиентов, которые хотят вернуть бракованные товары или деньги за услуги. Они строчат гневные отзывы, жалуются на сервис. Лихорадочный найм только подливает масла в огонь — теперь еще и качество персонала упало, а эффективность команды определяется самым слабым звеном.
Так дальше жить нельзя, решает измученное руководство. Надо поднимать цены и приводить все в порядок. Мудро, только к моменту повышения расценок поток клиентов может вместо недавнего роста начать сокращаться. Потому что докатилось домино всех предыдущих промахов и ошибок.
Чтобы избежать последовательного сбора грабель, нужно сразу начинать с последних — выходить на чеки крупнее, разумно инвестировать дополнительные ресурсы. И на каждом шаге демонстрировать наглядно большее качество, чем предполагается за такую цену.
Таким образом, приоритеты бизнес-модели по росту с точки зрения бизнеса:
- Цены
- Качество
- Сроки
Конечно, резко дергая рычаги, можно вместо расширения котлована тупо завалить свой экскаватор на бок. Для того и нужна бизнес-модель, чтобы этого не случилось. Гибкая, эволюционирующая, с перспективными целями. Как в презентациях, только настоящая.
Команда vs Облака vs Роботы
Раньше не было такого выбора, теперь он есть. Помимо развития собственного штата сотрудников (и всей инфраструктуры) можно задействовать аутсорсинг или автоматизировать процессы.
В наше оцифрованное время уже черта лысого можно оформить по подписке, SaaS позволяет творить чудеса во всех сферах. Производство, логистика, учет, персонал, что угодно скачивается в три клика — причем в разных геолокациях (что бывает критично), на любых языках, в цветах по выбору и так далее.
Чтобы бегло оценить, насколько хорош подход с глобальным делегированием, достаточно вспомнить про Uber или Airbnb. Сейчас вообще модно загребать жар чужими руками, а вдобавок это почти легализовали, и процесс отработан до мелочей. Зачем содержать свои офисы, когда можно использовать чужие? Зачем выращивать свое, когда все покупается? Зачем покупать, если это тоже можно поручить?
В абсолюте некий сферический метабизнес, видимо, полностью все раздал по менее сообразительным подрядчикам, захватил весь рынок и получает сверхприбыли, ничего не делая. Вы что, и деньги за меня считать будете? Ага, отвечают аутсорсинговые компании, получая за это только штрафы и взыскания.
Заманчивая картинка с очевидными рисками. Пожалуй, если вы не верите в единорогов, лучше обратить внимание на более приземленный вариант — роботов. Они становятся все функциональнее и дешевле. Причем помимо брутальных страшилищ, за которыми требуется технический уход, есть другая разновидность. Программные роботы, RPA.
Зачем платить живым сотрудникам за то, что можно поручить умному софту? Серьезно, чем живые люди отличаются от программ?
- Профессиональные знания? — Смешно, это все формализуется.
- Ответственность? — Ну конечно, 24/7 без перерывов и отпусков.
- Лояльность? — Робот никогда сам не «настучит», ничего не стащит.
- Творчество? — А нужно ли оно в бизнес-процессах? Обычно только вредит.
Глядя с такого ракурса, на ум приходит много видов экономии. На офисах, социальных выплатах, расходах по найму и развитию, менеджменту и прочее, прочее. Почти все регулярные издержки можно экономить при одновременном наращивании производительности, мгновенном обмене компетенциями между всеми узлами сети, прямым доступом к CRM, ERP, etc.
Живые собственные люди нужны только на таких ролях, которые состоят из ответственности. Поэтому лучше перейти от бонусов к опционам, играть вдолгую и разумеется с теми, кого хочется видеть партнером по бизнесу.
Не все смогут себе позволить полностью модернизировать HR, но по крайней мере стремиться к этому пора. Потому что иначе другие смогут, а вы узнаете об этом из собственного некролога.
Почему полезно учиться у пилотов, занимаясь масштабированием бизнеса
Еще несколько лет назад над алармистами весело подшучивали, конспирологи считались городскими сумасшедшими, а футурология и антиутопии пылились рядом на дальней полке книжного, куда мало кто заглядывал. Теперь внезапно (это всегда смешно) оказалось, что если зазеваешься, волчок действительно может отхватить полбока, бармалеи – никакие не сказочные персонажи, а летучая мышь – критично недооцененная тварь в этносе человечества.
Про черного лебедя все вроде знают, но относятся невнимательно. Да, на рынках сплошные пузыри, как на детском утреннике. Но они же растут! Смотрите, как красиво увеличиваются объемы. Где-то мы уже это слышали.
Занимаясь масштабированием, полезно посмотреть на авиацию. Она полна инсайтов, там полный спектр озарений на все случаи деловой жизни. Вот например:
- Учитесь только на симуляторах. Смертельно глупая затея пробовать что-то новое, находясь за штурвалом «Боинга» с полным салоном пассажиров.
- Все важное должно быть прописано в чек-листах. Если этого нет в чек-листе — проверьте по чек-листу на такие случаи.
- Неважно бизнес-класс, платиновая карточка или Супер-Фьюжн-VIP-Звезда. Каждый занимает одно посадочное место, никому нельзя курить, пристегнитесь или вас свяжут, заткнут пасть салфетками, и нарушитель сам еще выплатит гигантский штраф за неожиданные для себя приключения. Одни правила для всех, точка.
- Главное, чем занимается пилот между включением и отключением автопилота — прогнозы сбоев, катастроф, рисковых и страховых случаев. Он выбирает места для аварийной посадки, пишет записку родным и флиртует со вторым пилотом, потому что стюардессы в салоне, а часики тикают.
Показательно, как много авиакомпаний разорилось из-за ковида. Они смогли регламентировать техническое обслуживание и навигацию, но безопасная бизнес-модель на борт не поместилась. Возможно, это главное чему у них стоит поучиться.
Следите не за весом багажа, а за тем, что именно вы берете с собой в полет. И потом вперед – к новым высотам.
Читайте также:
Как всегда зажигательно и цепляется много тем!
Поэтому остановлюсь только на 2-х моментах.
Момент 1. Масштабирование бизнеса.
Согласен, есть 2 составляющих:
- оптимизация бизнес-процессов
- привлечение новых клиентов
И это должно идти в одной связке, может чуть-чуть опережая одно другое.
Чаще под масштабированием понимают что-то одно. Вытекающие последствия описаны в статье.
Момент 2.
Цитата:
"Таким образом, приоритеты бизнес-модели по росту с точки зрения бизнеса:
Было бы абсолютно к месту дать определение бизнес-модели. То есть приоритеты чего предлагают выстроить.
И очень искусно спрятаны в предлагаемых приоритетах 2 ключевых элемента бизнес-модели:) :
Продукты и клиенты.
Интересно где они по мнению автора?
Отличная статья! Сергей, браво! Очень ёмко, цинично и с хорошим юмором подана тема. Лайк!
На мой взгляд, именно продукт и клиент не являются элементами бизнес модели. Почему?
Последовательность создания бизнеса следующая.
Сначала выбираем корпоративную стратегию (КС). Проще говоря, чем бизнесмен собирается заниматься. Или другими словами, какой продукт и на какой рынок мы будем продвигать.
Когда КС выбрана, нужно продумать и выбрать бизнес модель (БМ), реализующую выбранную КС. Нельзя подбирать БМ не выбрав до этого КС.
Аналогичная ошибка сделана в самой известной по этой теме книге Пинье, в которой перечислены 9 элементов БМ. Хотя реально их там 7, а два упомянутые мной составляют суть КС.
Кроме того, в данной книге модель подается как набор из 9 элементов в статике. А по сути БМ должна подаваться в динамике, через процессы.
Тут просматривается недостаток в методологическом подходе к БМ авторов.
Автор пишет:
"Таким образом, приоритеты бизнес-модели по росту с точки зрения бизнеса:
.........
На мой взгляд, Цены лучше заменить на Прибыль.
Так как с точки зрения бизнеса цену можно уменьшать или увеличивать, но собственника при этом интересует, как это повлияет на прибыль. Если уменьшение цены увеличит объём продаж и валовую прибыль в итоге, почему бы не уменьшить. Или наоборот, если увеличение цены при падении объёма продаж будет компенсировано маржинальностью, и опять же увеличением валовой прибыли, наверное собственник одобрит такой вариант.
Цена - инструмент, прибыль - цель при выборе БМ.
Кроме того, наверное, в приоритетах при выборе БМ можно упомянуть Объём.
Продукции, если брать количественно. Или продаж, с точки зрения финансов.
Цена - инструмент, прибыль - цель при выборе БМ.
Если мое мнение покажется неубедительным, можно проверить по Пинье. У него два финансовых элемента из 9 в БМ : доходы (цена) и расходы. Обьединяя их в один элемент, получим прибыль.
Кроме того, наверное, в приоритетах при выборе БМ можно упрмянуть Объём.
Объем продукции, например, в кг (шт, метрах, ..), если брать количественно. Или объём продаж в рублях, с точки зрения финансов.
То есть, я бы написала так:
- Прибыль
- Качество
- Сроки
- Объёмы .
Да, и хороший вопрос Александра о желательности определения используемого термина БМ. Уж очень он по - разному трактуется
ДА понятно чем.. Субъектностью, возможностью внешние объекты наделять ценностью.
Ну и сейчас по мелочи - люде часто дешевле роботов. Люди могут принимать юридически значимые решения.
Но это все не про процессы. Сейчас, как я уже писал, важно не создавать продукты, а в придумывать идеи, за которые другие готовы платить или работать. В этом роботы отстают. И сильно.
В этом и проблема.. Первым шагом лучше было бы назвать - зачем компания собственнику..
Ирина, понятия "бизнес-модель" и бизнес-стратегия" частично пересекаются друг с другом.
Для меня ближе то разделение, которое дано Робертом Грантом в книге "Современный стратегический анализ"
Бизнес-модель - фундаментальная концепция бизнеса, которая не принимает во внимание конкуренцию
Бизнес-стратегия - создание конкурентного преимущества на целевых рынках компании.
С этой точки зрения продукт имеет отношение и к бизнес-модели и к бизнес-стратегии.
Простой пример.
Есть бизнес-модель розничного продуктового магазина.
А дальше начинаются бизнес-стратегии: формат "магазин у дома" или "эконом-магазин" или премиальный уровень.
Если вспомнить тему статьи "Почему рушатся бизнесы, которые быстро растут", то ответ очень прост: текущая модель бизнеса (структура, бизнес-процессы, поведение на рынке - называть можно как угодно) не соответствует масштабу.
Т.е. не нужна автоматизация и моделирование функционально-стоимостного анализа ларьку с выпечкой. А холдингу без него можно прогореть.
Но сама тема хороша - велика как космос.
Согласна с Вами. Безусловно, создание бизнеса желательно начинать с определения целей будущего ( их) собственника (ов). Это шаг первый.
Я таких шагов до начала собственно практической реализации результатов мыслительной деятельности (идеи, планов, стратегии,...) насчитала 10. То есть, работа в штабе революции до начала собственно восстания, в развернутом виде, может быть представлена в довольно сложной и многоэтапной последовательности итераций.
Хотя практики обычно перескакивают большую часть этапов. Так как не подозревают об их существовании
На мой взгляд, приведенное определение БМ - совершенно не удовлетворительное.
По двум основным причинам.
Первая фундаментальная ошибка состоит в том, что сделан неверный вывод. Якобы БМ не учитывет конкуренцию и разрабатывается до БС.
Все с точностью до наоборот.
Вначале необходимо разработать стратегию. И корпоративную (это и есть собственно бизнес идея, в которой решен вопрос продукта и его целевых рынков), и бизнес стратегию, которая определяет способ достижения конкурентного преимущества (КП, по Портеру).
Когда со стратегией мы определились, необходимо продумать форму ее (на самом деле их) реализации. То есть, выбрать из огромного числа возможных вариантов организации основных процессов будущего бизнеса один, наиболее удачный.
То есть, сначала выбираем стратегию, потом способ ее воплощения в виде БМ. Наоборот, можно, но это примерно так:
сначала телега, потом лошадь. Я бы делала правильно. И не ставила теоегу впереди лошади. Хотя хозяин - барин.
И надо не забывать, что это итерационный мыслительный процесс. С многими итерациями.
Вторая ошибка. Нельзя давать определение в столь обобщенном виде. "Фундаментальная концепция бизнеса". Три пустых слова не несущих полезного контента ( содержания). Их можно давать в комментариях. Но если автор помещает эти слова в само определение, это повод подумать о его компетентности. Не вообще, а в данном вопросе. Я Гранта уважаю, но истина дороже.
На мой взгляд, в бизнес литературе нет удовлетворительного определения понятия БМ.
- БМ даже в лучших определениях, таких как в книге Пинье и Остервальдера, подаются в статике
- как следствие, процессы в этих определениях выводятся из структуры.
Пинье выделяет 9 элементов. Структурой их, конечно, назвать можно с большой натяжкой, так как связи между элементами не показаны, их предлагают выбрать читателю. При этом, как я писала ранее, два элемента (продукт и сегмент потребителей) из 9 должны быть выбраны на этапе КР (БИ), то есть, до формирования БМ.
Итак, процессы в этих определениях выводятся из структуры.
А нужно с точностью до наоборот. Сначала процессы, потом структура.
Если говорить в рамках классического подхода, то корпоративная стратегия - это управление портфелем бизнес-единиц. Поэтому в ней в принципе нет продуктов и целевых рынков. Они в ней обозначены сильно опосредованно.
Продукты, рынки и конкуренты появляются в бизнес-стратегии.
Относительно определений бизнес-модели и бизнес-стратегии.
Каждый может выбирать те, которые для него наиболее обоснованны с точки зрения его практики.
Более практично обсуждать эти понятия на практических примерах.
Возьмем продуктовые магазины . Есть дискаунтеры и есть с премиальными продуктами.
На Ваш взгляд что для них будет являться бизнес-моделью и что бизнес-стратегией?