После достижения успеха многим хочется подвести философию под свои достижения. Это добрая давняя традиция. Миямото Мусаси чуть не с детства ввязывался во все драки и поединки, стал японским гопником федерального масштаба, а потом остепенился и начал издавать трактаты. В том числе из-под его пера вышла «Книга Пяти Колец». Замечательное произведение о том, как стать великим воином. Вот только автор действовал иначе – он просто брал и делал.
Так же сильно позже поступал и Ричард Брэнсон, который описал это в автобиографическом самоучителе «Берись и делай». Как и всякий порядочный будущий миллиардер, он бросил учебу. Только не из-за стартапа, и не то чтобы бросил — скорее, его отчислили после интрижки с дочерью директора школы. Контрабанда, суд, угроза тюрьмы. Родители заложили дом, чтобы он вышел под залог.
Несомненно, разнообразная потеря невинности помогла будущему основателю империи Virgin. В его биографии были прелестные эпизоды. Например, смена бизнес-модели от выращивания рождественских елей – до заготовки тушек зайцев, которые погрызли все саженцы. Или первый собственный чартер, когда он арендовал целый самолет и тут же распродал в нем все билеты, чтобы улететь с острова после отмены регулярного рейса.
Такие истории читаются как приключенческий роман, воодушевляют и заводят. Проблема не только в том, что это ошибки выживших. Говоря о бизнесе, все хотят быть похожими на героев, но часто упускают из виду реальные факторы, благодаря которым им удалось добиться успеха. Конечно, задним числом можно связать все красивым сюжетом и показать, какая умная стратегия была с самого начала.
Пугающая правда в том, что не было у них вообще никаких стратегий. Титаны бизнеса просто ломились вперед, нанося хаотичные удары по всему, что движется. Часто получали в ответ, разорялись, падали. Попадали под судебные преследования, совершали все известные ошибки и добавляли еще несколько своих, фирменных.
Типичный набор крупного self made бизнесмена:
- Шило в заднице
- Вечер в хату
- Туз в рукаве
У многих из них нашлись родственники или друзья с решающими связями. Кто-то познакомился с другими основателями метатрендов на взлете. Очень много полезной, уникальной турбулентности, которую невозможно скопировать.
Значит ли это, что нужно отказаться от попыток разобраться в своих собственных бизнес-планах и стратегии? Нет, конечно. Просто стоит трезво оценивать шансы и либо прикрутить фитилек, либо вкладываться в развитие по полной. Нет эффективных стратегий роста, которые можно запустить в виде фонового процесса, где-то между ребрендингом и АХО.
Главный выбор, который редко делают осознанно
Есть много разных подходов, матриц и методологий, посвященных развитию бизнеса. Но ключевой и, как правило, решающий вопрос задают себе редко. Он звучит так:
Что мы собираемся масштабировать — проблемы или преимущества?
Кратный рост повышает не только доходы (хотя даже с растущими остатками на счетах нужно еще научиться разумно обращаться, это отдельная проблема). Дело в том, что забираясь на высокие ходули, бизнес теряет контроль. Во всех смыслах.
Если цена привлечения новых клиентов устраивала, то увеличение рекламных бюджетов не даст линейного наращивания прошлых показателей. Они ухудшатся, ведь вы и так уже собирали все сливки в своем сегменте.
Значит, «эффект роста» никакой экономии не сулит, а, наоборот, все станет дороже. Лиды – хуже. Цикл продаж – дольше. Зачем вообще эти масштабирования, кто их только придумал?
Сотрудники раньше казались не слишком компетентными, сплоченными, производительными? О, это вы еще не видели новых! Причем серьезно ведь, даже не увидите. Хотя есть цепкие фаундеры, которые пытаются сохранить функции распределительной шляпы лично для себя. Но по мере роста все превращается в это самое. В шляпу.
Потому что обмануть гуру на собеседовании не так сложно, как им хотелось бы думать. Сложнее провести многоэтапный процесс стажировок, отбора, найма, онбординга, тестового периода, сбалансированных KPI, непрерывного образования, предиктивной аналитики карьерных планов. Только все это не появится в ходе механического роста, нужен рост качественный.
Вот и получается, что занимаясь «масштабированием», бизнес чаще тиражирует свои проблемы — как раз то, что наращивать не нужно было. Все те мелкие (раньше) косяки, недоработки, стиль управления «создадим поводы для героизма».
Малые детки, малые бедки. Большая распределенная сеть многопрофильных филиалов с госконтрактами, b2b, b2c, b2aaa — там уже совсем другого размера проблемы, и все вместе они могут оказаться несовместимыми с жизнью якобы процветающего бизнеса.
Кстати, когда кто-то хвастается темпами роста в презентациях, показывает слайды со взлетающими по экспоненте объемами, количествами и прочим — это так себе реклама. Там между строк читается: мы летим по горной дороге без тормозов, наблюдаем невероятной красоты пейзажи, вот несколько кадров. Возможно, акции таких чемпионов нужно шортить, пока у них все замечательно.
Других оценивать проще по многим причинам, главная из которых — это не мы сами. Поэтому вместо того, чтобы зарубаться с партнерами и ключевыми сотрудниками во все более злых спорах, можно провести ровно такую же аналитику по чужим компаниям. Лучше всего по конкурентам, внимание к которым никогда лишним не бывает.
Итак, что стоило бы делать вашим конкурентам для уверенного роста?
Изменить приоритеты в бизнес-модели
Что вообще создает предпосылки для возможности роста? Хорошее соотношение Цена/Сроки/Качество. Запускается «сарафан», приходит все больше клиентов. Они довольны, делятся хорошими отзывами. Компания не ленится собирать отзывы, референсы и пушит хвост на отраслевых мероприятиях. Все идет наилучшим образом.
Потом случается рост, и первым делом проседают сроки. Невозможно обслуживать в разы больше прежними мощностями. Бросить – жаба не велит. Начинаются все более частые отсрочки, продолбы графиков, реструктуризации планов. Маховик еще раскручивается, но его уже недобро мотыляет из стороны в сторону, и ситуация вот-вот пойдет вразнос.
В этот критический момент ухудшается качество. Надо срочно закрывать задачи, проекты, объекты. Все лихорадочно мечутся, но много завершенных проектов возвращается на доработки. Растет число недовольных клиентов, которые хотят вернуть бракованные товары или деньги за услуги. Они строчат гневные отзывы, жалуются на сервис. Лихорадочный найм только подливает масла в огонь — теперь еще и качество персонала упало, а эффективность команды определяется самым слабым звеном.
Так дальше жить нельзя, решает измученное руководство. Надо поднимать цены и приводить все в порядок. Мудро, только к моменту повышения расценок поток клиентов может вместо недавнего роста начать сокращаться. Потому что докатилось домино всех предыдущих промахов и ошибок.
Чтобы избежать последовательного сбора грабель, нужно сразу начинать с последних — выходить на чеки крупнее, разумно инвестировать дополнительные ресурсы. И на каждом шаге демонстрировать наглядно большее качество, чем предполагается за такую цену.
Таким образом, приоритеты бизнес-модели по росту с точки зрения бизнеса:
- Цены
- Качество
- Сроки
Конечно, резко дергая рычаги, можно вместо расширения котлована тупо завалить свой экскаватор на бок. Для того и нужна бизнес-модель, чтобы этого не случилось. Гибкая, эволюционирующая, с перспективными целями. Как в презентациях, только настоящая.
Команда vs Облака vs Роботы
Раньше не было такого выбора, теперь он есть. Помимо развития собственного штата сотрудников (и всей инфраструктуры) можно задействовать аутсорсинг или автоматизировать процессы.
В наше оцифрованное время уже черта лысого можно оформить по подписке, SaaS позволяет творить чудеса во всех сферах. Производство, логистика, учет, персонал, что угодно скачивается в три клика — причем в разных геолокациях (что бывает критично), на любых языках, в цветах по выбору и так далее.
Чтобы бегло оценить, насколько хорош подход с глобальным делегированием, достаточно вспомнить про Uber или Airbnb. Сейчас вообще модно загребать жар чужими руками, а вдобавок это почти легализовали, и процесс отработан до мелочей. Зачем содержать свои офисы, когда можно использовать чужие? Зачем выращивать свое, когда все покупается? Зачем покупать, если это тоже можно поручить?
В абсолюте некий сферический метабизнес, видимо, полностью все раздал по менее сообразительным подрядчикам, захватил весь рынок и получает сверхприбыли, ничего не делая. Вы что, и деньги за меня считать будете? Ага, отвечают аутсорсинговые компании, получая за это только штрафы и взыскания.
Заманчивая картинка с очевидными рисками. Пожалуй, если вы не верите в единорогов, лучше обратить внимание на более приземленный вариант — роботов. Они становятся все функциональнее и дешевле. Причем помимо брутальных страшилищ, за которыми требуется технический уход, есть другая разновидность. Программные роботы, RPA.
Зачем платить живым сотрудникам за то, что можно поручить умному софту? Серьезно, чем живые люди отличаются от программ?
- Профессиональные знания? — Смешно, это все формализуется.
- Ответственность? — Ну конечно, 24/7 без перерывов и отпусков.
- Лояльность? — Робот никогда сам не «настучит», ничего не стащит.
- Творчество? — А нужно ли оно в бизнес-процессах? Обычно только вредит.
Глядя с такого ракурса, на ум приходит много видов экономии. На офисах, социальных выплатах, расходах по найму и развитию, менеджменту и прочее, прочее. Почти все регулярные издержки можно экономить при одновременном наращивании производительности, мгновенном обмене компетенциями между всеми узлами сети, прямым доступом к CRM, ERP, etc.
Живые собственные люди нужны только на таких ролях, которые состоят из ответственности. Поэтому лучше перейти от бонусов к опционам, играть вдолгую и разумеется с теми, кого хочется видеть партнером по бизнесу.
Не все смогут себе позволить полностью модернизировать HR, но по крайней мере стремиться к этому пора. Потому что иначе другие смогут, а вы узнаете об этом из собственного некролога.
Почему полезно учиться у пилотов, занимаясь масштабированием бизнеса
Еще несколько лет назад над алармистами весело подшучивали, конспирологи считались городскими сумасшедшими, а футурология и антиутопии пылились рядом на дальней полке книжного, куда мало кто заглядывал. Теперь внезапно (это всегда смешно) оказалось, что если зазеваешься, волчок действительно может отхватить полбока, бармалеи – никакие не сказочные персонажи, а летучая мышь – критично недооцененная тварь в этносе человечества.
Про черного лебедя все вроде знают, но относятся невнимательно. Да, на рынках сплошные пузыри, как на детском утреннике. Но они же растут! Смотрите, как красиво увеличиваются объемы. Где-то мы уже это слышали.
Занимаясь масштабированием, полезно посмотреть на авиацию. Она полна инсайтов, там полный спектр озарений на все случаи деловой жизни. Вот например:
- Учитесь только на симуляторах. Смертельно глупая затея пробовать что-то новое, находясь за штурвалом «Боинга» с полным салоном пассажиров.
- Все важное должно быть прописано в чек-листах. Если этого нет в чек-листе — проверьте по чек-листу на такие случаи.
- Неважно бизнес-класс, платиновая карточка или Супер-Фьюжн-VIP-Звезда. Каждый занимает одно посадочное место, никому нельзя курить, пристегнитесь или вас свяжут, заткнут пасть салфетками, и нарушитель сам еще выплатит гигантский штраф за неожиданные для себя приключения. Одни правила для всех, точка.
- Главное, чем занимается пилот между включением и отключением автопилота — прогнозы сбоев, катастроф, рисковых и страховых случаев. Он выбирает места для аварийной посадки, пишет записку родным и флиртует со вторым пилотом, потому что стюардессы в салоне, а часики тикают.
Показательно, как много авиакомпаний разорилось из-за ковида. Они смогли регламентировать техническое обслуживание и навигацию, но безопасная бизнес-модель на борт не поместилась. Возможно, это главное чему у них стоит поучиться.
Следите не за весом багажа, а за тем, что именно вы берете с собой в полет. И потом вперед – к новым высотам.
Читайте также:
Ирина, в этом вопросе у нас разные подходы.
Для меня бизнес-модель первична, а бизнес-стратегия потом.
Потому что для определенных отраслей бизнес-моделей может быть 1-2, а бизнес-стратегией много.
Наоборот, согласно Портеру и его книге Конкурентная стратегия, есть только два варианта бизнес стратегии: низкие издержки и дифференциация по качеству.
На мой взгляд, нужно различать бизнес шаблон и бизнес модель.
Бизнес модель уникальна. Она реализует, организационно воплощает весь набор стратегий, которые соответственно, должны быть сформированы до разработки БМ.
То есть, сначала корпоративная стратегия, которая определяет продукт и сегмент рынка, на который будет продукт продвигаться.
Потом конкурентная стратегия, которая определяет способ достижения конкурентного преимущества.
Когда мы понимаем, что нам нужно, чего мы хотим, мы начинаем думать, как этого достичь.
То есть, нам нужно продумать бизнес модель нашей деятельности. Значит мы должны определить, как нам организовать основные процессы.
Если мы не дуплицируем бизнес, а создаем его с нуля сами, наша бизнес модель будет уникальна.
Iван, Портер жил там где кризис перепроизводства и там две стратегии. А у нас "гуляй поле" как минимум стратегия "блиц криг" добавляется. Не считаясь с потерями вперед на незанятые конкурентами места. Это я к тому что общаясь с участниками сообщества Вы можете наткнуться на людей более подготовленных чем книжки которых Вам приходилось читать.
Статегию можно также строить на базе дефицитных или избыточных ресурсов в конкретной локации. За счет контроля ключевых: ресурсных, энергетических и информационных точек. Организации связностей между различными субъектами и объектами. Работе на базе технологических волн и пр. Ясен пень Портер про это не писал, а значит куда нам сиволапым высказываться на тему стратегии.
Вот Вы по-хамски обращаетесь с экспертным сообществом, не понимая что таких специалистов как: Овсий, Курочкин, Тимошин в своих сферах в мире 10 не наберется. Думаете где-то далеко за океанами живут сказочно образованные какающие радугами мыслители? Нифига подобного, там похлеще и дичее вышеперечисленных обитают.
Алексей, я нисколько не сомневалась, что в вашем лице я натолкнулась на гораздо более подготовленного специалиста в вопросах стратегии, чем некто Портер.
Но все же хотелось бы, кроме ваших весьма убедительных слов о том, что вы, Овсий и Курочкин - мыслители , которые не какают радугами,
узнать, как именно вы опровергли или дополнили концепцию Портера: конкурентная стратегия ?
Попробуйте, пожалуйста, внести некую ясность в ваше эмоционально приподнятое сообщение.
Ирина, Вы постоянно используете понятия, устоявшиеся в бизнес-литературе и при этом наделяете их своими названиями.
Чтобы продолжить диалог, давайте договоримся с учетом Ваших собственных определений в нашей переписке.
Корпоративная стратегия - управление набором бизнес-единиц, каждая из которых обладает своим продуктовым рядом и нацелена на определенный сегмент рынка
Бизнес-стратегия - выбор определенных сегментов рынка и продуктов, им соответствующих
Конкурентная стратегия - основа для выделения компании на фоне других компаний, работающих в данной отрасли/на данном сегменте рынка.
Если Вы не согласны с этими опредлениями, дайте, пожалуйста, свои определения.
Что касается Майкла Портера и его книг/статей.
Он в конечном итоге выделил 3 варианта конкурентных стратегий. В основе выделения 2 источника конкурентных преимуществ и показатель ширины охвата рынка.
Получается:
1- лидерство по издержкам
2- дифференциация
3- фокусирование (то есть 1 или 2 вариант в узком сегменте)
Отдельный момент.
После того, как его работы были опубликованы, в том числе книга, на которую Вы ссылаетесь, появились успешные компании, которые трудно было соотнести с его жесткими определениями.
В частности, компания Тойота, которая не относилась в чистом виде ни к варианту 1, ни к варианту 2.
В последующих своих публикациях Майкл Портер согласился, что может быть вариант, который условно назвали "оптимальное дифференцирование +относительно низкая цена"
Согласен с первым предложением - БМ уникальна. Поэтому их ограниченное количество.
Втрое предложение и в связи с ним весь абзац не понял.
Что означает -"организационно воплощает"?
Как понять "организационно воплощает весь набор бизнес-стратегий"?
Что значит весь набор?
Он ограничен?
Обратите внимание, что в Вашем определении содержание понятия БС поглощено термином КорС.
То есть, в КорС уже выбрана пара:
продукт и сегмент рынка, на который мы будем его продвигать.
Но я согласна, что БС можно рассматривать как выявление и принятие набора характеристик или атрибутов, важных для сегмента потребителей и связанных с предлагаемым продуктом. Например, пусть для выбранного сегмента потенциальных покупателей авто (рыбаки, охотники и любители гонок по бездорожью ) наиболее важны: высокий клиренс и хорошая проходимость.
КонС. Опять же согласна, что конкурентных стратегий не две, как у Портера, а больше. Есть, кроме минимума издержек и дифференциации по качеству, еще:
- оптимальное соотношение цена - качество
- тесные связи с потребителем. Когда мы получаем заказы не потому, что лучше по цене или качеству, а потому что нам доверяют, нас любят и т.п.
Допустим у нас разработана стратегия. Что это значит? Реально это означает, что разработана иерархия стратегий.
А что такое стратегия любого уровня? Это выбор.
Из множества неочевидных вариантов. То есть, противоречивых вариантов.
Если бы варианты были очевидными, стратегия была бы не нужна.
Ок, многократный выбор сделан. Ну, допустим для простоты, что мы решили убить всех конкурентов ценой. Или обаять потребителя так, что он кроме нас ни с кем дел иметь не желает.
Как это организационно обеспечить? Для обаяния клиента нам нужны силы и средства. То есть, ответы на вопросы Кто, Как и с помощью Чего будет располагать клиентов к нам.
Значит нам нужно проработать часть бизнес модели, которая воплотит наш выбор - обаять, привязать клиента к нам.
То есть, разработать бизнес модель означает продумать организационное воплощение выбранной стратегии, ее реализацию. Мы же собираемся реализовывать стратегию?
Как? Назначая центры ответственности, наделяя их ресурсами, организуя в них процессы.
Или стратегия останется на бумаге.
Поэтому я утверждаю:
1. Бизнес модель воплощает выбранную статегию.
2. Сначала выбираем стратегию, затем ее организационное воплощение в виде бизнес модели.
3. Не имея стратегии, нельзя разработать бизнес модель
4. Бизнес модель отличается от бизнес шаблонов своей уникальностью и соответствием особенностям конкретного бизнеса
5. Выбор стратегии и бизнес модели - всего лишь два этапа в сложной итерационной мыследеятельности, предшествующей практической работе. И должна регулярно повторяться в процессе бизнес деятельности
Цитата: "Дело в том, что забираясь на высокие ходули, бизнес теряет контроль. Во всех смыслах."
Абсолютно точно сказано. Потеря контроля с ростом компании - те самые грабли, которые порой становятся причиной кризиса или даже развала.
Вторая очень важная тема поднятая в статье - аналитика для принятия важных взвешенных решений. В статье нет никаких рецептов, что, как ни странно очень хорошо. Любой рецепт, пусть и весьма полезный, никто не поймёт, если он вне парадигмы менеджмента. Если мозги набекрень, то такая статья, самое то чтобы встряхнуть и заставить думать
Браво.
Эта проблема решается. Но её надо для этого хотя бы признать. выстраивать систему контроля, причём не персональную а независимую - это задача непростая.
Приятно видеть в Вас, Марат, единомышленника.
А вам нужно в динамике? Тогда пора говорить не об отсутствие "подходящих" определений, а об практике их применения. Академическое определение уже дал Александр Тимошин - говорим ему за это "спасибо" и идём дальше.
Я, напрамер, планирую по принципу трёх шагов:
- Первый: что я имею сейчас, что я делаю сейчас.
- Второй: что я планирую делать в ближайшее время, что я от этого получу, что по крайней мере узнаю.
- Третий: что я с этим буду делать в дальнейшем.
Работает как компас, а эффект масштаба позволяет откинуть лишние детали и не мучать себя сомнениями в стиле "А что если?".
А самое главное приемущество - два последних шагах остаются легкозаменяемые, они некогда и не были прибиты гвоздями, зато никакого стресса от того, что планы неожиданно поменялись или что-то пошло не так.