Когда и зачем внедрять принципы lean manufacturing
Согласно идее бережливого производства, самый лучший момент для внедрения концепции – всегда. В ее основе лежит устранение потерь, которые существуют постоянно, поэтому концепцию часто называют бесконечным самосовершенствованием. Следовательно, чтобы начать повышать эффективность бизнеса, любой момент является подходящим.
В нашем случае отправной точкой для внедрения стало то, что уровень производства оставался стабильным на одном и том же уровне на протяжении довольно долгого времени, перед топ-менеджментом компании стояла задача найти пути роста. В результате в 2022 году было решено на практике испытать концепцию бережливого производства.
Наше предприятие стало участником национальной программы, которую проводит Минэкономразвития «Повышение производительности труда», в рамках которой мы сотрудничаем с Федеральным центром компетенции. В самом начале к нам была прикреплена команда специалистов, которые помогли сделать первые шаги в работе с новой тогда концепцией. Конечно, все можно сделать самостоятельно, но эффективность действий значительно возрастает, и результат дает о себе знать гораздо быстрее, когда разобраться в нюансах позволяют специалисты. Их задача была помочь нам выстроить систему, выявить потери, подсказать, как от них избавиться, и самое важное – объяснить, как привлечь к этому процессу каждого сотрудника.
Последний пункт особенно важен, поскольку в саму концепцию заложено то, что в совершенствовании производства принимает участие каждый член команды, независимо от его роли. Более того, в данном подходе нет незначительных побед: как эффект бабочки, вовремя замененная лампочка на складе может стать причиной роста прибыли. А заметить перегоревшую лампочку и заменить ее сможет быстрее всего сотрудник, который работает на складе и первым увидит эту лампочку.
Какие этапы внедрения принципов бережливого производства проходит компания
Проект начался с того, что была создана рабочая группа, в которую вошли руководители разных отделов компании, а также два консультанта из Федерального центра компетенций. Для обучения была выбрана одна из производственных линий на предприятии. Ее досконально разобрали по всем проходившим процедурам и процессам, влияющих на производство этой линии. На ее примере были разобраны ошибки, прописана схема действий для решений, подготовлены инструкции для сотрудников.
Какие шаги мы предприняли для повышения производительности труда
- Выявили участки производства, при прохождении которых идут потери времени.
- Сделали соответствующую разметку для хранения определенных заготовок, позиций, используемых в производстве.
- Убрали все вещи, мешающие производству, минимизировали количество ненужных в непосредственной работе предметов.
- Оставили только необходимый инструмент для уборки и переналадки оборудования.
- Внедрили на производстве инструмент 5S – пять шагов для организации рабочего пространства: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и дальнейшее совершенствование.
- Инициировали проведение регулярного обучения по сохранению рабочих мест в чистоте.
- Приняли порядок регулярной уборки оборудования и прилегающей территории в момент, когда происходит переналадка на другой формат.
- Разметили производственную территорию: где что должно стоять, где зона парка, где заготовка, где готовая продукция. Организовали процесс таким образом, чтобы для работников не составило проблем найти любую вещь, чтобы не тратили время на ее поиск.
- Составили объемную схему работы с указанием всех участков и микропроцессов. На ней было отмечено, что влияет на эти процессы, начиная от генерального директора вплоть до рядового рабочего. Схему поделили на сегменты, выявили узкие места и начали поэтапно их устранять, путем внутренних резервов, без привлечения дополнительных финансов.
Как сейчас исправляются производственные недочеты
В устранении потерь не бывает незначительных деталей, и роль каждого сотрудника важна. Например, деталь мешается под ногами, неровный пол мешает работе погрузчика. Сотрудники, работающие на узком месте, заметили это и отправили запрос в специальную службу, которая тут же реагирует.
На информационном стенде установлен специальный ящик, куда направляются предложения по улучшению. В них, анонимно или нет, можно описать проблему и предложить улучшения для достижения оптимальных результатов работы. Руководители регулярно собираются на технический совет, достают эти записи, определяют целесообразность того или иного улучшения и внедрения. Например, недостаточный поток воздуха на линию. Приобретается дополнительный шланг для вентиляции, создается еще один поток. Одно из последних усовершенствований – были закуплены шкафчики для инструмента и для уборки оборотов.
На предприятии существует специальная комиссия, состоящая из операционного директора, главного инженера, главного механика, главного технолога. Эти специалисты отвечают за процесс производства и могут высказать свое мнение по поводу того или иного предложения. Предложение может быть по улучшению любой части производства. Неприменимые, некомпетентные и некорректные предложения отсеиваются. С авторами предложений происходят встречи, проводятся беседы, в которых комиссия объясняет, что реально сделать, а что нет – процесс полностью прозрачен.
Как проходит обучение сотрудников принципам бережливого производства
Этому пункту стоит уделить особое внимание, поскольку результат очень зависит от вовлеченности сотрудников, как новых, так и опытных. С каждым из работников предприятия было проведено обучение, предоставляемое в рамках соглашения с Федеральным центром компетенции. Для обучения оборудован класс, в котором проводятся занятия, в том числе в игровом формате. Для уроков подготовлены специальные видеоматериалы, а также понятные инструкции. На сегодняшний день практически 100% сотрудников обучены принципам бережливого производства, в том числе новички.
На рабочих местах сотрудников имеется понятная схема взаимодействия при обнаружении той или иной проблемы или для внесения предложений по улучшению и модернизации процессов, где указаны все должностные лица и сферы их ответственности.
Как изменился подход к работе на производстве
Удовлетворенность сотрудников рабочими условиями – важная часть успеха предприятия. Поэтому мы внедрили несколько решений, которые показали свою эффективность.
- Когда к нам приходят новые сотрудники, мы даем им возможность попробовать себя на разных производственных линиях и выбрать ту, которая им подходит больше всего.
- У всех работников есть возможность поучиться с бригадиром линий. В итоге проводится аттестация с привлечением инженерно-технического персонала. После аттестации рабочий может перейти на более высокооплачиваемую должность и по разряду, и по качеству самой работы.
- Два раза в месяц на информационном стенде размещается процент нормы выработки, за которым следят бригадиры линий. Когда работники знают свой процент выработки, им легче понять, на какие дополнительные премии они могут рассчитывать по итогам работы.
- Существует прозрачная система награждения или поощрения для тех сотрудников, которые показывают себя в направлении бережливого производства с лучшей стороны. Например, проводится анализ выработки линий. Ежедневно все сводится в месячный анализ. По результатам этой работы в таблице выводятся фамилии людей, которые выполняют ежедневные задания плановой нормы на 100% и более. 15-го числа каждого месяца в торжественной обстановке, в окружении коллег и руководства эти сотрудники получают премию.
- О достижениях сотрудников рассказывают в корпоративном Телеграмм-канале, а также на доске почета.
Результаты внедрения принципов бережливого производства
За первые три месяца внедрения концепции lean manufacturing показатели роста производительности труда выросли на 30%. В среднем с момента введения программы мы отметили рост на 10%. Это очень хороший показатель, которого мы планируем придерживаться, и со временем увеличивать. Рост вызван сокращением издержек, повышением вовлеченности персонала, более глубоким пониманием процессов производства.
В дальнейших планах – вложить средства в развитие производства путем покупки новых линий, внедрения новых технологий. Это дорогой и долгий процесс. Планируется поэтапное решение задачи, просчитываются необходимые для этого шаги. Принципы бережливого производства неизменно помогают реализовать намеченные планы.
Также читайте:
"Комплимент повышает производительность женщины вдвое.“
Франсуаза Саган
Цитата: "Согласно идее бережливого производства, самый лучший момент для внедрения концепции – всегда. В ее основе лежит устранение потерь, которые существуют постоянно, поэтому концепцию часто называют бесконечным самосовершенствованием. Следовательно, чтобы начать повышать эффективность бизнеса, любой момент является подходящим."
Спору нет, инструменты Бередливого производства нужно использовать постоянно. Но они, только благоприятный фон. Они учитывают только часть производственных процессов, вернее основной производственный процесс, где эти улучшения имеют небольшой эффект. То, что удалось повысить производительность на 30% связано скорее не с Бережливым производством, а с модернизацией технологических линий, оптимизацией процессов. Порядок на рабочем месте не имеет прямого кттому отношения. Давайте уж говорить прямо.
Узкие места, это Теория ограничения систем к БП не имеющая отношения. Возможно речь может идти о статистических методах Деминга. Но даже эти инструменты касаются только основного производственного процесса. Судя по всему как объект снижения затрат не рассматриваются обеспечивающие процессы. Это вотчина главного инженера, главного механика, главного энергетика, ОКС-а. Автор может сказать что делалось на этих участках? Учили людей правильно раскладывать инструменты в канализационном люке, или при проклаке кабелей, или при работе строительной техники?
Автор поделился реальным опытом внедрения технологии.
Спасибо ему за это.
Приятно, что таких статей становится больше на этом ресурсе.
Согласен! Статья и опыт очень интересны. Вдруг вспомнил свой аналогичный опыт. Поразительно, что некоторым руководителям вначале это кажется несущественным, но когда получаешь результат, то и сам удивляешься.
Да, это планомерная, упорная, "всегдашняя" работа. Но она даёт результат.
Автор из лесопромышленности. И вспомнил советские леспромхозовские пилорамы. Они были относительно неплохо организованы - там лесовоз въезжает, здесь его обмеряют на кубатуру, здесь его разгружают специальным устройством, тут точат ножи, там сама пилорама, отходы и брак. Конечно, удивляло, что лес было трудно купить, а он просто сгнивал, сложенный на базе.
А насколько целесообразно что бы решения о закупке ящиков для заготовок принимал технический совет из нескольких руководителей? Не проводится анализ предложений по уровню требований к ЛПР?
Когда работала на производстве для таких решений было достаточно служебки от начальника участка по заявке бригадира с обоснованием
Вот в этой одной фразе про замену лампочки и кроется 99% успешного внедрения изменений. Автору - спасибо за такое подробное изложение опыта!
Концепция Бережливого Производства - это не просто методика, инструменты и приемы. Это концептуальная перестройка и орг. структуры и организации управления и контроля процессов на любом предприятии.
Если взять пример с лампочкой - сотрудник, который работает на складе и выполняет свои прямые обязанности, хорошо и "неравнодушно" подходит к делу, по регламенту действий "лампочка перегорела" - по идее, должен сообщить в службу предприятия (не важно как она будет называться) или сотруднику (с допуском электрика), которая или который и занимается этим - следит за освещением. Многие коллеги, думаю, понимают о чем я дальше буду вести речь. Надо составить документ, записку, задачу - заменить лампочку на складе, лампочку надо взять на складе (документ), непосредственно заменить - утилизировать старую - зафиксировать факт замены :)
А чтобы "разрешить" заменить лампочку сотрудника склада - это быстро решить задачу (не важно - есть ли допуск или нет). Важнее становится процесс и результат процесса и это меняет регламент действий всех.
Собрание руководителей - это очень правильный инструмент - смещение центра принятия решений к точке непосредственного получения информации.
Желаю удачи и ждем продолжение данной статьи.
Дмитрий, спасибо, отличная статья!
Один момент, если позволите, по поводу Ваших ожиданий от развития подхода в дальнейшем.
Полагаю, что консультанты обратили внимание в первую очередь, с одной стороны, на самое простое, а с другой – на меры с максимальной отдачей. Ну, например, чтобы впечатлить Вас и остальной менеджмент компании.
Это может означать, что дальнейшая отдача не будет настолько значимой, так как имел место, так называемый, эффект низкой базы. Другими словами, рост на 10% может скоро превратиться в рост на 5% или меньше.
Также у всех систем (а компания это система или даже комбинация систем) есть такое свойство как проявление побочных эффектов изменений спустя какое-то время. Эти вещи обычно сложно прогнозировать. По этой причине, я бы брал паузы до 3-6 месяцев между блоками изменений.
И еще. Если планируются значимые инвестиции в новое оборудование и новые технологии, то возможно имеет смысл взять паузу в отношении части организационных и управленческих изменений (перечень в статье это в основном они). Логика простая – условно, изменения более низкого порядка (организационные) сильно зависят от изменений более высокого порядка (оснащение и методы выполнения процесса). Вплоть до утраты всякого смысла, так как новый процесс этого уже не требует. Ну и еще у каждого коллектива есть своя толерантность к объему изменений, и она скорее меньше, чем больше. «Передозировка» изменениями может сподвигнуть людей на разное, не всегда полезное для компании.
В целом очень познавательно расписано и структурно. Было интересно познакомиться с новой концепцией такого рода.
Дмитрий, что планируется делать с нормами выработки и расценками? Будут ли нормы увеличиваться или расценки снижаться, или оставят как есть? Какая стратегия в отношении оплаты труда сотрудников рабочих профессий, в связи с ростом производителности вследствие реализации этого проекта?
Этот проект Минэкономразвития России почему-то очень плохо освещается в бизнес-печати, а напрасно, это один из самых важных и эффективных проектов.
Я сам чисто случайно узнал о нем от своего клиента, крупного регионального девелопера и производителя цемента федерального уровня.
Поэтому большое спасибо Дмитрию за эту статью, так как технология бережливого производства реально очень эффективный практичный инструмент, которые, к сожалению, очень мало ещё используется в нашем производстве.
При этом эта технология позволяет развивать рядовой персонал, переводя его в позицию Взрослого, а значит ответственного сотрудника.