TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.
Сложности при внедрении TPS в России
Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.
Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.
Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.
Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.
Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха
Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.
Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.
Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.
С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.
Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности
Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.
Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.
Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.
При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.
Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала
Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.
Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.
При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.
Будущее TPS в России
В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.
Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.
Какую мысль автор хотел донести до читателей? Пересказал то, что все и так знают?
Основным является поток создание ценности. Через него можно вовлечь персонал, не копировать чужой опыт, а действовать по ситуации в интересах собственников, сотрудников и клиентов, так как поток затрагивает их всех. "Заторы" потока может создавать каждая из этих сторон, а также сами бизнес-процессы, поэтому в задачу управления потоком входит общение и выявление общих и частных интересов сторон.
Основная причина по которой не выйдет - ваша компания не Toyota
Для того, чтоб вышло - надо сначала стать такой компанией а потом уже что-то вводить
Но не наоборот
Если немного изучить историю опыта концерна Toyota по внедрению Lean системы, то можно увидеть при каких условиях создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства. Давайте рассмотрим несколько факторов: 1. В начале 50-х годов пршлого века, Япония буквально лежала в руинах после второй мировой. И здесь совметились несколько необычных для мирного рынка факторов. С одной стороны не было средств на создание мощного производственного гиганта, а с другой сторны спрос на разнотипные автомобили рос и этот рост был устойчивым. 2. Спрос на какую-то конкретную модель был невелик. Таким образом создавать конвеерное производство однотипной модели было нельзя. Вот тут то и появилась необходимость выжить в существующих условиях. Первые автомобили создавались практически в ручную.При этом компания не могла себе позволить содержать склад как готовой продукции, так и производственных материалов. Один из основателей компании Toyota Сакиши Тойода, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности. Много ли в Росии компаний которые действуют по тому же принципу? Приводимые в статье примеры «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» совершенно не соответствуют самому духу бережливого производства лишь по тому, что в них никто денег не считает и считать не будет. Госкорпорации (де факто) такими "мелочами" не занимаются. Нет такой задачи. Так что о российском опыте, на примере данных компаний, я бы говорить воздержался.
Ошибка №2 - фундаментальная, не не так, ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ для бизнеса. И это, не путаем людей, это уже не бережливое производство, это процессное управление. Хотя понятие потока их и роднит, но путать - не надо, это принципиально разные виды потерь.
Самое интересное, что очень много таких специалистов бережливого производства никогда не работали на реальных проихводствах. Отсюда и такое отношение к TPS.
Не могу понять одну простую вещь (или так мне только кажется): почему в Германии в проектах по совершенствованию управления производством первым делом всех интересует вопрос получения фактических данных. Их прозрачность, учет и анализ. И этот же вопрос упорно-молчаливо обходят в России. И консультанты по LEAN и специалисты по MES.
Однажды в частной беседе один из управленцев крупной российской компании сказал мне: "А на фига нам прозрачнось производства с точным знанием факта? А как же тогда запчасти с завода выносить?"
Тогда, действительно, зачем? Бардак в учете, двойная бухгалтерия, воровство... Нет полноты картины, что вообще происходит...
"Если звезды зажигают - значит это кому-нибудь нужно..." Если есть многолетний бардак - значит это тоже кому-нибудь нужно?
В этом случае - не поможет ни LEAN, ни процессное управление, ничто другое. При попытке анализировать производственную ситуацию со стороны лично у меня растет разочарование. Очень хотелось бы ошибаться...
Любая компания, даже из 1 человека, это уравновешенная система. Все в ней происходит не просто так, а по сложившимся правилам. Чем больше людей, тем больше правил-противовесов работает. Как только мы пытаемся что то в этой системе изменить, она начинает сопротивляться и выходить из равновесия. Намного проще сразу начать закладывать правильные правила, чем потом, "когда стали компанией" менять сложившиеся. Далеко не все компании выходит из перемен живыми. Часть ключевых сотрудников уходит. Большинство же компания не принимает изменения и откатывается назад в своих процессах, культуре. Так что это очень спорно, когда надо вводить (в начале или когда вырос) принципы бережливого производства.
Пишу с телефона. Извините за пунктуацию. Ключевой ресурс внедрения tps персонал. Основная, стартовая, задача это формирование института лидерства и вовлеченности высого уровня. Причина причин, узкое горлышко основной задачи это культурное состояние, матрица лидерства, так сказать, высшего руководства и собственников (рулит как правило финансовая модель). Размеры горлышка в свою очередь, определяются общей зрелостью и лидерской позициией в отрасле, в обществе. Социальная ответственность общества. Для закрепления стратегических задач требуется корпоративная идея, опираемая на культурный код общества.
Конкурентный продукт опирается на мотив и мотивацию. У нас в стране продукт опирается только на мотивацию.
Любые улучшения как правило превращаются в профанации, без устойчивого института лидерства и ВВУ.
Ключевым в Германии является "ВСЕХ ИНТЕРЕСУЕТ", что свидетельствует об общем командном интересе, характерном для коллективного менеджмента создания благ, как для сотрудников компании, так и для её клиентов.
У нас современная система бизнес-образования продолжает "взращивать" лидеров, которые соревнуются между собой "за место под солнцем". Агитируя работать по 80 часов в неделю! Что хорошего может прийти в голову людям так сильно перегружающих самих себя и окружающих рутинной работой. В которой часто очень мало КПД. Такие KPI быстрее любых расхитителей разбазаривают активы компании или в лучшем случае переводят активы в пассивы, которые трудно или невозможно будет актуализировать.
Так что по большому счету руководители и специалисты просто не знают что многое можно делать проще и создавать намного больше за счет организации коллективных взаимодействий! И что доходов может хватить на всех!
Например перекос в сторону "бережливости", то есть экономии, закладываемый изначально не соответствует тому успеху, которого добились Генри Форд и Тойити Оно. Они сделали изначально заработную плату немного выше рынка, а также сократили продолжительность рабочего времени по сравнению с общепринятыми. Такие "бережные" отношения предоставили им возможность формировать культуру командных взаимодействий. Которые к тому же сопровождались получением немедленного экономического эффекта в процессе обыденной деятельности. То есть экономию и бережливость они получили в результате роста производительности труда сотрудников и машин. При бережном отношении как к людям, так и к машинам и бизнес-процессам.