В деловом мире все оплачивается двумя монетами:
наличными и опытом.
Возьмите сначала опыт, деньги будут потом.
Гарольд Дженин
Задаешь один и тот же вопрос на разных ресурсах, объединяющих профессионалов: почему наши предприятия практически без исключений демонстрируют низкое качество управления? И основная масса ответов сводится к определению: мы не такие. Причем претензии тех, кто занимается бизнесом, и кто учит заниматься бизнесом эффективно, одинаковы. Или «не такие» предприниматели, или «не такие» бизнес-тренеры, консалтеры, коучи. Первые сетуют на самодостаточность руководителей, не желающих ничему учиться и ничего делать для достижения результата, неспособность применить знания на практике. Вторые указывают на оторванность консалтеров от жизни (кстати, не без основания), критикуют их за неумение подобрать именно те инструменты, которые полезны конкретному предприятию, и желание продать услуги без нацеленности на результат. В общем, в обоих случаях претензии касаются личных профессиональных качеств. И если причины проблемы в личных качествах, то, конечно, тогда «мы не такие». Мы хуже японцев или немцев. Ну, типа, аборигены.
Вывод очень удобный, чтобы не пытаться что-либо предпринять или, по крайней мере, разобраться. Ведь если допустить, что причины проблем кроются не в качествах участников бизнес-среды, а имеют системный характер, связанный с какими-то негативно влияющими факторами, то придется засучить рукава и копаться, искать объяснения, формулировать, ошибаться и снова копаться.
Давайте подумаем: что такое менеджмент? Приходилось слышать мнение, что инструменты эффективного управления – это всего лишь компиляция уже известных инструментов, и речь может идти только о правильном подборе для каждого конкретного случая. Тогда остается констатировать, что менеджмента нет. Нет как живой развивающейся системы знаний.
Согласиться с такой логикой, мне кажется, нельзя. Мне больше подходит мнение Армена Мнацаканяна, что менеджмент – это наука. Но раньше я такими вопросами не задавался. Они пришли после общения на различных ресурсах на интересующие меня темы о повышении эффективности производственных систем. А началось все с решения относительно незначительных производственных задач, приведших к формулированию новой концепции – «Бережливое потребление».
Как мы пришли к такому взгляду на менеджмент? В процессе одного из консалтинговых проектов. В одной небольшой компании, занимающейся коммерческой недвижимостью, мы решали задачу повышения эффективности расходов на содержание зданий и сооружений. И вдруг обнаружили белые пятна – нет, громадные прорехи – в области знаний об эффективности бизнес-процессов. Мы пришли к выводу, что практически ничего не знаем о контроле ресурсов.
Судите сами. Чему нас обычно учат? В основном, опыт, связанный с контролем ресурсов предприятий, с концепцией бережливости, заимствован нами из развитых стран. Таких инструментов довольно много: ERP, MRP, TPM (всеобщий уход за оборудованием), Система 5S, SMED (быстрая переналадка), Кайдзен, Канбан. Собственные инструменты, стандарты, по большому счету, лишь адаптируют заимствованный опыт к нашей бизнес-среде.
И теперь самое главное: все инструменты, объединенные концепцией бережливого производства, используют как объект воздействия на основные производственные процессы. Ни один из этих инструментов не подходил под решение проблем нашего заказчика, так как ремонтно-строительные работы, работы по содержанию инфраструктуры относятся к обслуживающим процессам!
Но, может, так и надо? Неужели обозначенная нашим заказчиком проблема настолько специфична? Тогда мы исследовали проблемы контроля ресурсов на обслуживающих процессах, характерных для предприятий различной формы собственности, размера, качества управления, и пришли к парадоксальному выводу: обслуживающие процессы являются основным источником потерь, и при этом, нет никаких инструментов контроля ресурсов.
Проверить наши слова довольно легко. Достаточно почитать краткое описание перечисленных нами инструментов контроля и тех, которые мы не вспомнили. Возникает вопрос: насколько важно для предприятий обеспечение контроля ресурсов на обслуживающих процессах? Раз нет стратегии подобной бережливому производству, раз нет инструментов контроля – может, нет и потребности в эффективном контроле?
Исследование влияния обслуживающих процессов на себестоимость готовой продукции позволяет утверждать, что с ними связаны основные затраты, порой превышающие прямые расходы. Какие расходы можно отнести к обслуживающим процессам? Это работы по модернизации технологического оборудования, по строительству и ремонту, по энергоэффективности, по содержанию инфраструктуры, инженерным сетям. На многих заводах внутризаводские и внутрицеховые расходы, которые представляют лишь часть расходов по обслуживающим процессам, привычно составляют по 200-300% от ФЗП, или до 600% в сумме.
Конечно, размеры накладных расходов варьируются в зависимости от производственных процессов, но в общем это значительные суммы. А возможности в сокращении расходов на обслуживающие процессы, которые есть на предприятиях, еще более красноречиво говорят о необходимости организации эффективного контроля ресурсов. Вот приблизительное соотношение затрат на сырье, материалы, ФЗП и накладные расходы до и после оптимизации, проведенной на крупных предприятиях различной формы собственности:
- Материалы и сырье. До оптимизации затрат 40% и после 40%.
- Заработная плата. До оптимизации затрат 15% и после 12%.
- Прибыль. До оптимизации затрат 15% и после 33%.
- Накладные расходы. До оптимизации затрат 30% и после 15%.
Не вдаваясь в подробности, чтобы не отвлекаться от основной идеи, следует заметить, что не получится особо сэкономить на сырье, материалах и ФЗП. Потенциал снижения расходов на основном производстве («конвейере») относительно низок, так как невозможно представить сокращение материалов и комплектующих. Вся экономия на основных производственных процессах относится исключительно к оптимизации производственных операций, имеющих определенную небольшую глубину. Более существенное снижение, связанное с повышением производительности технологических линий, изменением их состава, опять связано с обеспечивающими процессами, без которых невозможно перемещение старого, установка нового оборудования.
Наверно все уже догадались, что бережливое производство окучивает малую часть возможностей по сокращению расходов, относящихся к основным и вспомогательным процессам. А для обслуживающих процессов у нас с вами не дошли руки. Ну, не парадокс ли?
Мне кажется, поднятая в статье проблема высосана из пальца. Михаил описал ситуацию "когда в руках у тебя молоток, все проблемы кажутся гвоздями". Бережливое производство нужно применять к месту, а не ко всему подряд. И консультантам это понятно. А вот для некоторых "консалтеров" это может стать откровением)
"Исследование влияния обслуживающих процессов на себестоимость готовой продукции позволяет утверждать, что с ними связаны основные затраты, порой превышающие прямые расходы."
Ну да, порой одно число превышает другое, порой - нет. Это можно утверждать и без исследований, просто в силу заданного на множестве отношения. Осталось определить, что такое "основные затраты".
Только речь в статье не о концепции Бережливого производства. Не заметили? Тема касается как раз тех процессов на предприятии, которые не охвачены инструментами повышения эффективности управления. Идея, как раз, состоит в том, чтобы поднять тему не охваченную вниманием Бережливым производством.
Если Вам сложно внимательно прочитать статью, предлагаю обсудить вопросы, которые вытекают из текста.
1. В Вашем представлении что такое "обеспечивающие процессы" (в статье они названы "обслуживающие", но на данный момент это название верней)?
2. Каков вес обеспечивающих процессов в структуре цены продукта на производственных предприятиях ( в общих чертах)?
3. Какие существуют методики, инструменты повышения эффективности обеспечивающих процессов.
Это накладные расходы предприятий, инвестиции в производство, в модернизацию технологических линий, управления. Практически все расходы, которые не связаны с расходами на "конвейер". Расходы на "конвейер" не сложно контролировать в отличии от расходов по обеспечивающим процессам. Например, около 40% расходов направляемых по целевой программе поддержки ВПК расходовались не эффективно. На коммерческих предприятиях только просчитываемые потери составляют около 10-30%. На госпредприятиях в разы больше.
Михаил, извините, но статья действительно ни о чем.
Понятно, что кроме работы работников цехов и складов, остальные бизнес-процессы тоже оптимизируют. И в "бережливом производстве" тоже об этом говорят. В каждом конкретном случае область оптимизации разная.
Другое дело - что неясно, как их оптимизировать, нет нормативов. Поэтому часто ограничиваются оптимизацией работы рабочих. Но Вы проблему не только не решаете (и не знаю, как решите), но и даже по сути не рассмотрели
1. Приведите примеры "процессы тоже оптимизируют" Кто? Как? Назовите хоть один инструмент учитывающий оптимизацию обеспечивающих процессов.
2. Вам может быть не ясно как оптимизировать. Лично мне ясно. Статья вводная. Она не может по определению содержать описание инструментов повышения эффективности на обеспечивающих процессах. Это будет не статья я книга по объёму. Давайте исходить из имеющегося формата.
3. О каких нормативах речь? Если о работе служб главного механика, главного энергетика, ОКСа, то нормативы их работы есть: ТЕР,ФЕР, ГСН, нормативная строительная документация у ОКС; система планово-предупредительного ремонта у главного механика; те же ТЕР, ФЕР, ВУЕР, БЦ и проч. у главного энергетика.
4. "...часто ограничиваются оптимизацией работы рабочих". Рабочих в этих службах очень немного и оптимизировать их работу не стоит веденного яйца.
5. Да я её уже решил. Но в водной статье, повторюсь, всё втиснуть невозможно. Предлагаю поговорить не о том что я могу или не могу, пока о том почему никто не занимается службами через которые проходят значительные ресурсы.
В банках выход в туалет во время работы нормируют.
Программы покупают, которые отслеживают рабочий стол на компьютерах офисных сотрудников, сколько в каких программах они сидели.
Обо всех (норматив - в самом широком смысле "как должно быть").
Где остались работающие советские нормативы и где их применяют - это ответ на вопрос п.1.
Где их не было или не осталось или их уже нельзя применять, а новые не разработали - это проблема.
Я имел ввиду рабочих производственных подразделений...
Потому что никто не может? Потому что не знает, как. Это и проблема.
Нет методов расчета нормативов, нет нормативов (сколько именно нужно потратить, чтобы основные фонды работали нормально). Это уже анализ проблемы.
"На ремонт тратится много денег" - это не тема вводной статьи, это постановка проблемы. Воду нужно ограничивать в публикациях, чтобы статья содержала что-то кроме формулировки проблемы.
Знаете, это очень впечатляет: я предлагаю определить, что такое некоторые "затраты", а Вы отвечаете, что это "расходы", не сомневаюсь, что Вам известно, в чем отличие между затратами и расходами. А так как статья обрушивается на якобы имеющую место неэффективность некоторых практик и обещает бешеный рост прибыльности (с 15 до 33 пп), то у меня закрадывается подозрение, что результат предлагается достигать за счет изменения учетных политик.
А возможности в сокращении расходов на обслуживающие процессы, которые есть на предприятиях, еще более красноречиво говорят о необходимости организации эффективного контроля ресурсов.
контроль (даже самый эффективный) никогда ни чего не снижает, мало того контроль это затраты временные / денежные. На мой взгляд нужно и можно снижать общие расходы предприятия для снижения с/с продукта, уменьшения времени изготовления заказа (продукта/слуги). Существует стандартный треугольник: цена/скорость/качество, где выбранный в данный момент времени курс (грань треугольника) влечет изменение двух остальных. Много предприятий бравируют, тем, что они внедрили лин, 5с и прочее,завоевали кубок Гастева показывают некие цифры, при этом качество товара /услуги никак от этого не пострадало :)