По роду своей работы в качестве профессоров бизнес-школы, бизнес-тренеров и консультантов мы общаемся с большим числом менеджеров различных компаний. Почти всегда с радостью отмечаем, что это подготовленные, грамотные, креативные люди. У всех масса толковых идей, интересных замыслов, любопытных стратегических предложений, желаний к развитию и росту.
И вот что удивительно. Почему компании, в которых работают эти замечательные менеджеры (говорим это без какой-либо иронии, вероятно, в каждой компании именно они составляют большинство), часто принимают глупые стратегические решения или совершают неверные шаги в их поддержку?
- Почему каждый отдельно умница, а вместе глупцы?
- Почему люди в организации чего-то хотят, и они же друг другу мешают?
- Почему каждый сотрудник вроде рассуждает верно, а за коллективным столом они приходят к решению, от которого каждый из них в глубине души морщится? Оно не устраивает никого, но все его принимают.
- Почему все говорят об амбициях, а многие занимаемую должность (по внутреннему с собою согласию) фактически рассматривают, как уже «последнюю остановку в своей жизни»?
Значит, есть системный организационный сбой, который приводит к таким печальным результатам. Почему так происходит? Ответ на этот вопрос удивительно прост. Нужно просто посмотреть – на что расходует свое рабочее время большинство российских менеджеров?
90% времени расходуется на разруливание текущих событий и только ничтожная часть – на вдумчиво-обстоятельное и не «наскоковое» создание системы, а также на формирование образа будущего и обновленного облика бизнеса под это будущее. Если кто-то думает, что на будущее расходуется 20% и более времени, то на всякий случай 20% времени – это один из пяти дней каждой недели, например, каждый регулярный четверг. Но это большая редкость – если у кого происходит именно так.
В силу этого получается странная ситуация – не компании формируют будущее, а неожиданности рыночных изменений приводят бизнес в совершенный ужас, жизнь становится непредсказуемой, а стратегическое поведение превращается в шараханье (в диапазоне от пугливых сокращений до непродуманной диверсификации). Очевидно, что распределение времени в деятельных усилиях менеджеров должно быть прямо противоположным.
Формирование будущего не должно быть вторичным «мимоходовым» в деятельности руководителей, а оперативные отвлечения и строго дозированный контроль должны стать не главными, а сопутствующими видами деятельности. Но для этого нужно 70-90% времени, а значит, и усилий, переориентировать на формирование стратегического будущего (как во внешней среде, так и внутри организации). При этом важно и следующее понимание: на что человек ежедневно тратит большую часть своего рабочего времени. То, во что он больше погружен, то он и начинает считать главным, а остальное для него превращается в попутное и значит – второстепенное. Сейчас для него попутное – будущее, а нужно чтобы попутным отвлечением было настоящее (все остальное на себя должны взять системы).
Далее возникает вопрос – как переориентировать время? Очевидно, что нынешнюю загрузку руководителя рутиной и «оперативщиной» просто так по приказу на произвол не бросить и не оставить. Значит, прежде всего, следует менять сам принцип деятельности менеджера – нужны приемы высвобождения руководителей из оперативной погруженности (утопленности), но без потери качества в операционном цикле и без потери управляемости (недопущения произвола со стороны исполнителей в условиях недогляда за ними).
Есть и количественный критерий: если на оперативку расходуется около 90% рабочего времени менеджера, а менеджер планирует позволить себе на это только примерно 30% от общего времени, то нужно найти такие приемы управления, которые бы сократили трудозатраты и повысили их эффективность в единицу времени не много ни мало в три раза.
От такой задачи хочется или напугаться и спрятаться. Многим такая задача кажется мало разрешимой. Встряхнитесь – все это вполне возможно.
На чем же можно кратно экономить собственное управленческое время? – на реализации «модели из четырех системных шагов»:
1) На увеличении отторженности менеджеров от текущих рутинных бизнес-процессов и кратном повышении степени автономизации бизнес-процессов;
2) На сокращении трат времени на реакции по неожиданно возникающим вопросам, путем перехода к работе на планово-предупредительной основе;
3) На проектировании и внедрении внутри организаций не только традиционных операционных горизонтальных бизнес-процессов, но и собственно управленческих восходящих бизнес-процессов;
4) На формировании механизма систематической заинтересованности и ответственности всего персонала в формировании и движении в будущее.
Теперь подробнее.
Об автономизации
Что мешает кратно увеличить отторжение менеджеров от рутинных бизнес-процессов? – «Три барьера недоавтономизации бизнес-процессов».
1) Их низкая зрелость. Многие бизнес-процессы сложились стихийно, не имеют начала, концов и даже названий и, следовательно, конечно же и формализации, а поэтому все участвующие в них «герои» незаменимы своим «знанием деталей» и потому крайне важны.
2) Избыточная и ничем не обоснованная монополизированность власти менеджеров на информацию вдоль бизнес-процессов. «Исполнитель на работе» и ему некогда посещать места, где слышна информация. Бывать и слушать информацию – удел менеджеров, а они ее жалеют и не опускают, там самым закабаляя за собой право на принятие решений, которые смогли бы принимать сами исполнители.
3) Личная незаинтересованность менеджеров выйти из простой работы и заняться сложной. Лучше по факту работать администратором (а еще лучше диспетчером), а назваться и получать зарплату управленца по соответствующему высокому названию руководящей должности. Перед менеджерами нужно ставить правильные KPI по видам управленческой работы, а не по операционным целям.
О планово-предупредительной основе
Почему именно на нее нужно переходить, в чем мотив? Когда все доводится до последней минуты, то ясно, что палочкой-выручалочкой сможет выступить только менеджер (руководитель), он становится незаменимым (но одновременно и «крайним»). Но так происходит всегда, когда неожиданность к нам подкатывается внезапно. А если не заниматься планово-предупредительной деятельностью, то внезапным становится абсолютно все. Но бизнес уверяет, что на рынке «очень много» непредсказуемо. Далее «многое» ими превращается во «все». А искусство рыночного руководителя как раз и заключается в том, чтобы отделить «мух от котлет», отделить детерминированное начало от стихийного. И далее детерминированным руководить на планово-предупредительной основе, а стихийным – на гибкой. Но, если детерминированное начало составит даже всего половину от общего, то руководителя ожидает пятидесятипроцентное сокращение его загруженности оперативным трудом. Вопрос, как это сделать? Приведем пример.
Как минимум половина неожиданностей в компании приходят с рынка. При этом на рынках В2В бывает два вида клиентов: «обстоятельные» (которые формируют заказ на год и получают скидку на годовой объем) и «гибкие» (которые загодя ничего не просчитывают и поэтому покупают малыми партиями каждый месяц по текущим условиям). На долю первых, «обстоятельных», как правило, приходится 20% потребителей, а на долю «гибких» – 80% рынка. На вопрос поставщика: почему вы не можете сделать сразу заказ на год и получить скидку на годовой опт, они отвечают, что у нас все неопределенно.
– А что у вас, собственно, неопределенно?
– Мы не знаем, в январе мы купим на 8 млн или на 6 млн; а в феврале на 7 млн или 5 млн и т.д.
– Это верно, но ведь вы точно знаете, что в январе вы меньше чем на 5 млн, а в феврале меньше чем на 4 млн не купите, так? Тогда давайте помесячно то, что вы точно купите, сложим на год, и мы вам на эту сумму дадим скидку, и по этой (детерминированной) части напишем помесячный план отгрузок и платежей. А оставшуюся часть оставим стихийной (случайной) и вы будете ее покупать в зависимости от сложившейся текущей потребности. Между прочим, поскольку детерминированное начало в вашем примере составляет более 50%, то уже при скидке 10% вы получаете 5% дополнительной чистой прибыли к обороту! Кроме того, в той части вашего производства, которая будет работать на детерминированном начале, вы сможете уйти от лихорадочных действий (дерганий) и обеспечить ритмичность работы (jast-in-time). Если эта ритмичность исключит даже 10% простоя, вы получите еще почти 10% чистой прибыли к обороту.
Таким образом, нужно стратегически встряхнуться и наконец разделить детерминированные и стихийные (случайные) начала в бизнесе и внедрить безотлагательно планово-предупредительную основу в управление. Быть конкурентоспособным сегодня и означает способность предприятий покинуть технологии «мелких лавочников» и перейти на индустриально-системные предупредительные и количественные начала.
О собственно управленческих восходящих бизнес-процессах
Главная задача руководителей – принимать решения: «нет решений – нет движений». Решение нетрудно принять, если оно хорошо подготовлено. Но с другой стороны, если решение неподготовлено, то оно вынужденно, на нервах принимается на «русский авось» с присущей ему головотяпностью (или затягивается и вовсе не принимается, оборачиваясь далее ущербом или катастрофой). Значит внутри компаний должны быть как конвейеры по переделу сырья в продукцию, так и конвейеры по подготовке решений: на которых одни говорят в чем проблема и какую именно информацию для ее прояснения необходимо собрать, другие ее собирают, третьи систематизируют и выстраивают в «информационные ряды». Следующие на их основе готовят варианты решений, далее очередные обсчитывают эффективность этих решений и оценивают риски и последствия. Наконец, руководитель, получив все это на свой стол, принимает решение.
Особенно целесообразно такие конвейеры выстраивать для регулярных систематических решений, которые после этого превращаются в автономизированные управленческие бизнес-процессы.
Но в компаниях сегодня нет такой системы разделения труда по большинству регулярно систематических решений, бизнес-процессы в этой сфере обладают нулевым (или даже отрицательным) уровнем зрелости. В компаниях нет априори достаточного количества «мягких» организационных конструкций для их пронизывания соответствующими бизнес-процессами.
Таким образом, нужно стратегически встряхнуться и наконец заняться прорисовкой зрелых управленческих восходящих бизнес-процессов и созданием необходимых для этого мягких элементов полного состава.
О формирование механизма систематической заинтересованности и ответственности всего персонала
Здесь речь идет, прежде всего, о вовлеченности персонала, которая начинается с вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений. Если персонал только исполняет навязанные ему решения, вырабатываемые и принимаемые где-то там наверху, то ожидать от него деятельного участия в движении в будущее компании просто наивно. И тогда появляется потребность в преодолении пресловутого сопротивления переменам, а не желание заняться слаженной и энергичной совместной работой. Таким образом, механизм приятия управленческих решений должен предусматривать вовлечение персонала в этот процесс.
Только решив эти не такие уж сложные задачи, наши компании, единственные творцы материального на планете, преодолеют несоответствие: «каждый порознь из нас умный, а вместе мы бессилие»!
Цитата - мы общаемся с большим числом менеджеров различных компаний. Почти всегда с радостью отмечаем, что это подготовленные, грамотные, креативные люди. У всех масса толковых идей, интересных замыслов, любопытных стратегических предложений, желаний к развитию и росту. И вот что удивительно. Почему компании, в которых работают эти замечательные менеджеры ...часто принимают глупые стратегические решения ...? Почему каждый отдельно умница, а вместе глупцы?
1. Соглашусь, что директора - умники (с кем мне приходилось работать в течение 20 лет управленческого консультирования).
2. А вот с рекомендацией (больше времени уделять стратегии) - согласиться не могу, хотя сам занимаюсь вопросами стратегии достаточно давно и это мировая практика (больше времени уделять стратегии). Потому как умники и знающие и умеющие применять современный менеджмент - "две большие разницы". Потому у меня иное мнение по лекарству - нужно овладеть менеджментом (включая стратегический), так как больше времени заниматься стратегией, в чем пока также разбираешься, как в том, чем занимался до этого (общим менеджментом - иначе говоря "текучкой") - толку ровно ноль.
3. Ну и еще один вариант, но он хотя и редкий - но к цитате - известен феномен групповых решений (они, кстати, не так часты, как отмечают профессора, чаще - решения индивидуальные, если говорим о подавляющем числе бизнесов - мелких и средних) - его называют "огруппление" (я в шутку называю - "оглупление" решений, принимаемых группой, в частности, более рисковые (так как не индивидуальная ответственность).
Упс. А вот мне за 20 лет работы с топ менеджментом практически ни разу умники не встречались (извините Клиенты если такое читаете, но вы же знаете, что реальность для результативности важнее мистификации). Причем, что считать "умником"? Давайте выдвинем гипотезу, что "умник" (и даже "не умник") не думает по очереди - сегодня о вечном и ценном а потом три дня о бренном и ужасном. Мозг человека так устроен, что он работает всегда, личное сознание часто не имеет доступа к решениям = на томографах недавно исследовали, что мозг на 30 секунд раньше знает решение задачи чем личность.
Почему же "не умники", а вот почему - представление о реальности формируется инструментами мышления, которые дает специализированное образование - экономисты "экономические умники", математики физики "физико-математические" умники и так далее, а в искусстве например совсем не умники а это по исследованиям на томографах очень важный но совсем другой тип мышления, очень важный для активности мозга. Т.е. у казалось бы "умников" несколько видов мышления отсутствуют и метарефлексия поэтому не возможна, а это проблема.
Кто же "умники" - скорее всего те, первое кто развивал все виды мышление и поэтому мыслит и разнообразно и критически рационально, а не ухватывает отраслевые химеры и фантазмы "на веру" и способен строить общение и рассуждение в критическом режиме, чтобы выяснить реальность и твердую почву какая бы плохая она не была и второе имеет ясные ценности, которые очевидны и ясно показаны для партнеров и являются неколебимой основой для большой целевой мотивации.
Например Билл Гейтс скинул существенно бОльшую часть своего капиталла в фонд поддержки новых разработок, это поступок ценностный, с большой мотивацией - значит "умник".
Так что не загруженность текучкой портит картину мира, картину корпоративного мира портит отсутствие "интеграторов - сборщиков" интеллектуалов.
Забавно, Дмитрий, мы сказали одно и тоже, только другими словами :)
Условно, можно выделить две группы консультантов:
1. Первые говорят , что всё просто, и мы "на раз, два, три" объясним как надо делать. Так поступают многочисленные Гуру.
2, Вторые уже прошли этот этап или сразу пришли к выводу, что работаем со сложными системами.
Мне представляется, что примеры в статье ближе к первому случаю.
Да нормальная статья, мне понравилась, хорошо написано, легко читается, без заумных терминов.
Вот только однажды один из знакомых топов на подобный вопрос ответил анекдотом о теще, зяте и водопроводном кране: "Оно мое? Оно мне надо?, а после того, как теща применила сильную, на ее взгляд, мотивацию --- Оно твое? Оно тебе надо?".
Зачастую все намного проще, чем кажется - просто люди не те, не там, и не тогда....
У Авторов есть другие методы и примеры, о которых не написали. и непонятно зачем написали Эту статью
Клиент хитер и коварен )))
Он найдет кучу способов увильнуть от качественных изменений и геройски похоронить компанию. Статья вроде и "ни о чем", но хоть мысли правильные, и на том спасибо.
Статья в целом правильная, логичная. Так и действуют толковые руководители. Но складывается мнение, что профессора-консультанты знают ответы на все вопросы. Только, скорее всего, сами они это в своей работе, возможно, не делают. Знаете, что смешно? Вот, например, взять органы по сертификации, пусть даже с международной аккредитациeй, которые проводят аудиты промышленных предприятий и в ходе этих аудитов раскритиковывают системы менеджмента проверяемых организаций. Сколько знаю органов по сертификации - внутри такой бардак! Например, бухгалтерия не может выставить счет на оказание услуг. Например, секретарь по ошибке отправляет конверт в другой город. Например, исполнитель продержал у себя на рабочем столе контракт, не отнес директору на подпись. Зато других учат жить. Так и здесь, возможно, а возможно и нет. Сколько знаю высшую школу - никакой системы управления. Нет в вузе общей цели как у завода - работать на удовлетворенность потребителя, на прибыль акционера. Кто в лес, кто по дрова - поставить палку в колеса своему коллеге - самое любимое занятие вузовских преподавателей. Не утверждаю, что этим занимаются все профессора-преподаватели, но очень многие. На производстве таких бездельников просто увольняют.
Тут можно долго комментировать, целую книгу написать. Что меня лично не устроило: некий отрыв от управленческой действительности. Постараюсь прокомментировать со своей личной точки зрения, поэтому просьба не ругать: она моя, моей и останется.
1. Есть понятия "руководство" и "управление". Есть понятия "оперативное, тактическое и стратегическое управление". Зачем так все сваливать, пусть и в теоретическую, но кучу, уж простите? Все одинаково нужно и важно, включая наличие и развитие способности заниматься конкретным видом управленческой деятельности и мотивацию. Нужен баланс, а это очень сложно. Как мы привыкли? А как сложится в каждой конкретной ситуации в зависимости от того, КТО формирует конкретную управленческую экосистему.
2. Не могу не отдать дань тематике "бизнес" и прочих процессов. Всегда ли они есть? Нет. В более динамичных средах, как правило, есть бизнес (и прочие) - функции. А это - управленческая же разница. В менее динамичных - процессы нужны и важны.
3. Соответственно, чисто российская специфика, которую наблюдаю много лет (есть с чем сравнивать):
- учиться руководить и управлять не нужно, и так все ясно. Назначили - вперед. Можете себе представить врача, назначенного хирургом и отправленного к операционному столу? А ведь врач, по большому счету, - управленец и руководитель для пациента (и для семьи, города, страны, в совокупности), а успех зависит от обоих, от их слаженной деятельности.
- мы - классные генераторы идей, это правда. Как правда и то, что от оперативной (или операционной) деятельности уйти нельзя, так не бывает. Уж как можем, так ей и занимаемся.
- а вот с тактикой у нас слабовато... То есть имеет место быть "управленческая дыра" между генерацией идей и текущей жизнью. Кто ответит на вопрос, КАК от идеи перейти к ее реализации в каждом конкретном случае, да еще спланирует и проконтролирует сам переход?
- прочитали про KPI и ну их внедрять. А то, что KPI - ев этих по той же теории, рекомендуется иметь 2,3, ну, может 4, но никак не 60? А то, что каждый KPI не в воздухе висит, а отражает одну из метрик, самую важную на данный момент (есть много других, вспомогательных) и "привязанную" к конкретному "критическому фактору успеха" того (цели), что мы планируем сделать? Поскольку критические факторы со временем меняются, цели тоже, то, соответственно, меняются и KPI -и, и метрики, их поддерживающие. Я уж не говорю о том, что нужен баланс между этими метриками, а не измерять "только в профиль".
- ну и еще одно: уж больно мы любим работать на "процесс" (см. п.2), а не на результат. Особенно в госструктурах. Что ни стратегия, что ни план, все "создавать", "совершенствовать", "проводить" и т.п. А зачем? Какой РЕЗУЛЬТАТ и когда получим? За какие деньги? Как это будем отслеживать и актуализировать? Экономическая эффективность ДЛЯ КОГО?
Резюме. Не так все просто, хоть статья действительно интересная и написана хорошим языком.
Статья по теме - это точно! А дальше уже нюансы, которые могут снижать эффект от ее прочтения Прежде чем предлагать переход от фокусированная на стратегических решениях вместо "текучки" стоило бы определиться в понятиях:
-Что такое стратегическое решение?
-Чем "текучка" отличается от операционной деятельности и операционных решений? ( с позиции деятельности менеджеров)
Внедрение /реализация принятых стратегических решений - это еще стратегия или уже операционный уровень (исполнение)?
Возможно, что часть нареканий в адрес авторов была бы снята, если бы определения было бы дано в тексте