Что записано в KPI ваших менеджеров?
Сотни раз я задавал этот вопрос в разных компаниях и всегда получал один и тот же ответ – в KPI наших менеджеров зафиксированы операционные результаты их деятельности. Рубли, проценты, тонны, штуки, доли рынка.
Ну и что в этом плохого, - спросит большинство читателей. Отлично. Ориентация на результат. На самом деле все не так просто. Давайте разберемся.
Для этого нам придется сделать небольшой экскурс в недалекое прошлое. Я знаю, что самого себя цитировать не очень хорошо, но в данном случае это вполне простительно.
Дело в том, что полтора года назад, на нашем любимом портале Executive.ru, было размещено мое интервью, которое называлось «Кавалеристы больше не нужны».
Там я говорил о том, что в условиях долгого экономического роста нулевых годов, обеспеченного высокими ценами на энергоносители, маржинальность большинства видов российского бизнеса обеспечивалась не эффективностью менеджмента, а состоянием рынка. Все привыкли к тому, что рынки растут, и мы – тоже.
Теперь все стратегии роста развивающихся рынках закончились. Теперь настала пора, говорил я, провести аудит бизнеса и определить, какие факторы мешают его производительности и эффективности.
Прошло полтора года. Что показала жизнь?
Большинство компаний, почувствовав падение спроса, выручки и прибыли, пошли по ложному пути реализации мобилизационных стратегий – резать косты и повышать «мотивированность» персонала.
Почему такой путь ложный?
Эффект от таких подходов минимальный и быстро заканчивается. На место мобилизации приходит упадок и апатия. Теперь многие уже поняли, что нужно не сиюминутное «дерганье», а ответы, как говорится, на «все времена». Компании созрели для более системных решений. В чем же их суть?
Хорошо известно, что по статистике и оценкам экспертов, что Россия существенно отстает от развитых стран по уровню производительности труда. При этом к основной причине низкой производительности труда относят неэффективную организацию труда (на нее приходится от 30% до 80% отставания производительности труда в зависимости от отрасли). Интересно, что устаревшее оборудование и неэффективные технологии создают только от 20% до 60% (отставания в зависимости от отрасли).
А почему это так?
Главная причина в том, что российские менеджеры не любят создавать организационный порядок – оптимизировать бизнес процессы, выстраивать правила и процедуры, создавать регламенты. Они любят создавать организационный хаос. Что же это они вредители и идиоты? Совсем нет. Они весьма разумные и можно сказать даже дальновидные люди. Делают это они главным образом по трем причинам:
- Во-первых, для того чтобы застраховать себя от увольнения по инициативе руководства. Они сам хотят решать вопросы своего ухода из компании. Замкнув все вопросы на себе, они делают себя незаменимыми. Попробуй его уволить.
- Во-вторых, деятельность менеджера заметнее и выше оценивается, когда все «кипит», чем тогда, когда все работает само по себе.
- Ну и в-третьих, они просто плохо себе представляют, как это сделать.
Что в этой ситуации важно понять прежде всего? Ориентация в управлении организацией на создание успешного механизма ее функционирования продуктивнее, чем ориентация на достижение определенного краткосрочного результата деятельности любой ценой.
Поэтому мы должны нацелить деятельность наших менеджеров не столько на операционный результат, сколько на создание работающего эффективно организационного механизма.
Работа менеджера должна оцениваться в первую очередь по зрелости управленческих и бизнес процессов. Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, которые необходимо применить для повышения зрелости.
При совершенствовании процессов обращается внимание не только на краткосрочные результаты, но и качественные показатели - сокращается время исполнения процесса, уменьшается его стоимость.
Основываясь на понятии зрелости можно определить основные признаки незрелой организации:
- Процесс деятельности компании является результатом импровизации исполнителей
- Менеджеры сфокусированы на решении неотложных проблем (пожаротушение)
- По мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта и себестоимостью продукта
- Оптимизация управленческих процессов не является целенаправленной сферой деятельности менеджмента компании.
С другой стороны зрелые организации отличаются в следующем:
- Сферы ответственности внутри процесса распределены и все работы проводятся в соответствии с регламентами
- По мере необходимости процессы оптимизируются
- Распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется.
Следует учесть, что зрелая организация не только эффективнее работает, но и дороже стоит. Именно для того, чтобы повышалась зрелость организации, необходимо пересмотреть подход к формулированию KPI менеджеров. Главным его элементом должны быть показатели зрелости управленческих и бизнес процессов.
Так что же, по вашему мнению, должно быть записано в KPI ваших менеджеров?Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 декабря 2015 года
Полностью согласен! Если вспомнить ранее очень любимую топ-менеджментом систему сбалансированных показателей, то при ее внедрении всегда обсуждалось, что есть запаздывающие и есть опережающие показатели К числу запаздывающих всегда относились финансовые показатели
4 базовых проекции (финансовая, клиентская, процессы и персонал) проектировались сверху вниз, а исполнялись снизу вверх И в логике этой системы, в первую очередь работа менеджмента сосредоточивалась на уровне нижних проекций (процессы и персонал), что позволяло обеспечить достижение желаемых финансовых показателей
Не спрашивайте про KPI, не убедившись что процессы управления закреплены за руководииелями. Очень часто руководитель является главным специалистом у которого есть помощники, тоже специалисты или операционисты. Компетенции, направленные на эффективность, в такой структуре не сформированы, процессы управления эффективностью не исполняются.
Классический подход профессионального преподавателя, использующего проверенную теорию управления. Только вот на практике все это может сильно отличаться в зависимости от среды, в том числе страны и типа предприятия (не только, но это - самое важное). Можно ли управлять "по регламентам" там, где есть элементы творчества? В медицине, например? Снять рентгенограмму - да, поставить правильный диагноз? Не уверена. Можно пройтись в этом случае по принципу диспансеризации: пришел к терапевту, сказал. что болит голова - сдай "по регламенту" набор анализов, посети такого-то и такого-то врача, а потом терапевт по тому же регламенту поставит регламентный же диагноз с регламентными таблетками в рецепте. Лично Вас, каждого, с каждой конкретной больной головой это устроит?
Или в том же образовании? В инновационной деятельности, включая ИТ? В том же ИТ управление разработкой программных продуктов (уже и их эксплуатацией) давно идет по экстремальным методикам, причем инициаторами выступили самые передовые страны, которые быстро поняли, что инновационных результатов с отличным качеством можно добиться именно и часто только так.
Управленческие регламенты хороши для стабильного, "конвейерного" производства. Там без этого, простите за слэнг, смерть. Но попробуйте запереть в регламент что-то, где нет повторяемости, в том числе управленческой? Куда денется вся экстремальная нестандартная деятельность? Отсюда и смесь в нашей среде понятия "регламент" и понятия "положение": у кого что как называется, и что туда пишут - "гуляет как ветер в поле". И понятно, почему так: регламент-то требуют...
Тема для обсуждения вечная и навсегда важная.
Подход к формированию индикаторов, как способа измерения реальностей жизни на основе данных о процессах, меняется всегда и везде по мере накопления знаний и перехода от одной стадии развития общества к другой. (У разных обществ, естественно, разные стадии).
Дискуссии, горячие и прохладные, столкновения точек зрения – это форма поиска «истины», которая многомерна как Феникс и зависит от момента времени обсуждения, состава, уровня знаний и опыта участников текущей дискуссии, культуры страны, где она происходит.
Позволю предложить коллегам, заинтересованным в системном подходе к вопросу и поиску ответов, аналитики динамики и реальностей, и бенчмаркинга, применить имеющийся инструментарий для
- формирования структуры управления организацией, качеством, процессами
- определения нужных индикаторов на основе аргументов, привязываемый к источникам данных во внешней среде (эл. таблицы, базы данных, датчики, IoT, системы управления процессами и т.д.)
- ввода описаний, картинок иллюстраций и видео процессов, событий и пр.
- запуска полученной модели в работу для наблюдения процессов и их анализа.
Средства удобны, просты, модели реализуются студентами быстро и наглядно, не требуют программирования, результаты впечатляют и позволяют обоснованно показывать и обсуждать реальности, а не абстрактные мнения.
РЕКЛАМА УДАЛЕНА МОДЕРАТОРОМ
Про производительность труда - старый миф, перетекающий из статьи в статью. Никто его не измеряет.
А зрелая организация и менеджмент в ней - подход советской системы: при уходе руководителя подразделение должно функционировать так же. Это было золотое правило. Если зам имел желание расти, при отсутствии руководителя на определенный срок он должен был показать те же результаты. Хуже - механизм не отлажен, лучше - руководитель плох. Все знали без KPI.
Все оценки существовали. Директорами незнаек не ставили. Новые подходы, новые веяния, новые показатели оценки эффективности (новые ли?) не дают результатов лучшЕе.
О чем это говорит? Новые подходы и оценки в чем-то формализировали, но не предложили нового в системе управления.
"Зрелая организация - все процессы проводятся в соответствии с регламентами". Старое правило теории управления: напиши, что делаешь, и делай, что написал. Но регламент может быть и в головах, когда все придерживаются правила (регламент), но при этом он нигде не прописан... Не вспоминается?
Уже более 10 лет приходится писать в разных форумах одно и то же: регламенты нужны и возможны только в организациях с бюрократическим типом организационной культуры. "Зрелые" организации хороши для массового производства, не обеспечивают ни в какой мере клиентоориентированности... все это, в общем, уже сказано выше. Конечно, можно написать регламент организации творческой работы, регламент адаптации к требованиям клиентов, к культуре организации и т.п., - в конце концов, кибернетика уже 60 с лишним лет знает алгоритмы самообучения и адаптивного поведения машин - всего-то навсего на основе метода стохастической аппроксимации (Ленинская премия проф. Я.З. Цыпкину 1964 г.), метода потенциальных функций (М.А.Айзерман, Э.М.Браверман, Л.И.Розоноэр - начало 1960-х) и далеко не только. Но боюсь, что уважаемый профессор пишет не об этом. А об "обычных" регламентах бизнес-процессов - это надо читать у профессионалов: московских консультантов Репина, Елиферова, у самарской компании "Современные технологии управления", которая вместе с ВШЭ провела в прошлом месяце представительную конференцию в Москве по архитектуре бизнеса, и др. Агитация за то, что было новым лет 30 назад, без анализа "приживаемости" и "исполнимости" регламентов (сейчас их не пишут только очень ленивые, без них не получишь сертификата ИСО 9001 и не выйдешь на "приличный" рынок, но мало кто исполняет) - поздновато...
Впечатление такое, что статья написана 10 лет назад и лежала на полке, дожидаясь "своего часа". Только этот час давно ушел. Меня вообще давно не удивляет (после работы в высшей школе), как любят наши профессора щеголять давно известными догмами и выдавать их за что-то совсем новое. Видимо, к этому их принуждают (иного глагола не подберу) сами студенты: спящие на лекциях, даже очень интересных, не задумывающиеся о своем будущем, разъезжающие на папиных шикарныхавтомобилях... Профессоров жалко. Но наивность прощать нельзя. Поэтому отсылаю автора статьи к работам Адизеса, после которого что-то выдумать на почве KPI руководителя (вообще-то, Нортон и Каплан имели в иду организацию!) уже нечего, а именно: у руководителя должна быть сильно развита прежде всего Интегративная функция. Собственно, ничего больше и не надо. особенно плохо, когда И заменяется Р - желанием все делать самому. Ну, и, конечно, А- функция (ваши уважаемые регламенты) тоже должна быть развита. Но после И. Что касается П (креативности), то ее у наших руководителей хоть ложкой ешь! "Я бы сузил" - говорил Иван Карамазов. С уважением к званию и должности
Поражает меня безапелляционность суждений:
а) Регламенты нужны
б) Регламенты - не нужны.
1. Даже в творческой организации необходимы регламенты, иначе ни одно реклама, ни один журнал или новость вовремя не выйдут к читателю.
2. Другое дело, что далеко не все руководители умеют писать ПОЛЕЗНЫЕ для своих сотрудников регламенты.
3. Когда я читаю про KPI руководителя, я отчетливо понимаю, что люди путают систему KPI и систему мотивации.
4. Примерно полгода назад мне принесли на отзыв 4 программы обучения аспирантов одного уважаемого московского ВУЗа. Впечатление было, что эти программы были написаны 30-40 лет назад и с тех пор не менялись. Поэтому мне жалко не профессоров, а студентов которых мне потом приходится переучивать. А за профессоров - стыдно...
Высшая школа и бизнес-школа - это не одно и то же. Несколько раз обсуждал тему с деканам бизнес-школ (по этическим соображениям не могу назвать имена). Суть проблемы в том, что бизнес-школа, созданная на базе университета, востребует всего несколько процентов профессоров материнского вуза. Остальные не подходят: слушатели, по меткому выражению одного декана, "выносят их из аудитории после первой же лекции". Тот стиль преподавания, который практикуется в бюджетном вузе, оказывается неуместным в условиях бизнес-школы, где слушатели сами платят за обучение: это иная реальность. Так возникает хронический конфликт между материнским вузом и дочерней бизнес школой:
- Почему наших не приглашаете? - спрашивает ректор вуза.
- Потому что они непригодны. - отвечает декан бизнес-школы.
В этом контексте соглашусь с замечаниями Никиты Бутомо и Виталия Елиферова по поводу "профессоров вообще", но подчеркну, что в моем понимании к автору обсуждаемой статьи это не имеет ни малейшего отношения.
1.
При всей важности проблемы повышения эффективности менеджмента ее нельзя решить путем анализа предполагаемых мотивов в деятельности абстрактных менеджеров абстрактных организаций в абстрактных условиях внешней среды. Таким путем можно изобрести и что-нибудь покруче для объяснения ситуации с менеджментом...
2.
Определить источники низкой эффективность менеджмента исходя из 3-х факторов (поддержка незаменимости, имитация кипучей деятельности, отсутствие навыков управления) - это значит, как говорят на наших ток-шоу, загонять рака за корягу.
3.
С признаками незрелой организации тоже непонятно: контора незрелая, поскольку менеджмент никудышный или наоборот. А также, какая из этих незрелых сущностей раньше одумается для пользы дела и когда.
4.
Что касается бизнес - процессов, то тут применены те же известные принципы "пикейных жилетов", тогда вся сила была в гемоглобине, а сейчас - в бизнес - процессах.
5.
Поэтому и правильные KPI никак не изобрести, если ориентироваться на сплошную незрелость, а)организационную, б)менеджерскую, в)бизнес-процессную. Получатся незрелые KPI.
6.
Поэтому утверждение, что "Главным его (KPI) элементом должны быть показатели зрелости управленческих и бизнес процессов" можно трактовать только в разрезе достижений в сфере бизнес - процессов у барона Мюнхаузена, который вытащил себя за волосы (помяв прическу) вместе с конем из болота.
7.
Что-то еще не хватает для объяснения низкой эффективности менеджмента. Например, надо бы для этого учесть и задачи целеполагания, планирования, конкуренции, монополизма, коррупции, уровень развращения правящего слоя (например, наличие менеджеров с окладом 1 млн. руб. в день), другие факторы влияния внешней среды. А потом и к KPI можно подступать. Поскольку тема сверхактуальная.