Что записано в KPI ваших менеджеров?
Сотни раз я задавал этот вопрос в разных компаниях и всегда получал один и тот же ответ – в KPI наших менеджеров зафиксированы операционные результаты их деятельности. Рубли, проценты, тонны, штуки, доли рынка.
Ну и что в этом плохого, - спросит большинство читателей. Отлично. Ориентация на результат. На самом деле все не так просто. Давайте разберемся.
Для этого нам придется сделать небольшой экскурс в недалекое прошлое. Я знаю, что самого себя цитировать не очень хорошо, но в данном случае это вполне простительно.
Дело в том, что полтора года назад, на нашем любимом портале Executive.ru, было размещено мое интервью, которое называлось «Кавалеристы больше не нужны».
Там я говорил о том, что в условиях долгого экономического роста нулевых годов, обеспеченного высокими ценами на энергоносители, маржинальность большинства видов российского бизнеса обеспечивалась не эффективностью менеджмента, а состоянием рынка. Все привыкли к тому, что рынки растут, и мы – тоже.
Теперь все стратегии роста развивающихся рынках закончились. Теперь настала пора, говорил я, провести аудит бизнеса и определить, какие факторы мешают его производительности и эффективности.
Прошло полтора года. Что показала жизнь?
Большинство компаний, почувствовав падение спроса, выручки и прибыли, пошли по ложному пути реализации мобилизационных стратегий – резать косты и повышать «мотивированность» персонала.
Почему такой путь ложный?
Эффект от таких подходов минимальный и быстро заканчивается. На место мобилизации приходит упадок и апатия. Теперь многие уже поняли, что нужно не сиюминутное «дерганье», а ответы, как говорится, на «все времена». Компании созрели для более системных решений. В чем же их суть?
Хорошо известно, что по статистике и оценкам экспертов, что Россия существенно отстает от развитых стран по уровню производительности труда. При этом к основной причине низкой производительности труда относят неэффективную организацию труда (на нее приходится от 30% до 80% отставания производительности труда в зависимости от отрасли). Интересно, что устаревшее оборудование и неэффективные технологии создают только от 20% до 60% (отставания в зависимости от отрасли).
А почему это так?
Главная причина в том, что российские менеджеры не любят создавать организационный порядок – оптимизировать бизнес процессы, выстраивать правила и процедуры, создавать регламенты. Они любят создавать организационный хаос. Что же это они вредители и идиоты? Совсем нет. Они весьма разумные и можно сказать даже дальновидные люди. Делают это они главным образом по трем причинам:
- Во-первых, для того чтобы застраховать себя от увольнения по инициативе руководства. Они сам хотят решать вопросы своего ухода из компании. Замкнув все вопросы на себе, они делают себя незаменимыми. Попробуй его уволить.
- Во-вторых, деятельность менеджера заметнее и выше оценивается, когда все «кипит», чем тогда, когда все работает само по себе.
- Ну и в-третьих, они просто плохо себе представляют, как это сделать.
Что в этой ситуации важно понять прежде всего? Ориентация в управлении организацией на создание успешного механизма ее функционирования продуктивнее, чем ориентация на достижение определенного краткосрочного результата деятельности любой ценой.
Поэтому мы должны нацелить деятельность наших менеджеров не столько на операционный результат, сколько на создание работающего эффективно организационного механизма.
Работа менеджера должна оцениваться в первую очередь по зрелости управленческих и бизнес процессов. Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, которые необходимо применить для повышения зрелости.
При совершенствовании процессов обращается внимание не только на краткосрочные результаты, но и качественные показатели - сокращается время исполнения процесса, уменьшается его стоимость.
Основываясь на понятии зрелости можно определить основные признаки незрелой организации:
- Процесс деятельности компании является результатом импровизации исполнителей
- Менеджеры сфокусированы на решении неотложных проблем (пожаротушение)
- По мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта и себестоимостью продукта
- Оптимизация управленческих процессов не является целенаправленной сферой деятельности менеджмента компании.
С другой стороны зрелые организации отличаются в следующем:
- Сферы ответственности внутри процесса распределены и все работы проводятся в соответствии с регламентами
- По мере необходимости процессы оптимизируются
- Распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется.
Следует учесть, что зрелая организация не только эффективнее работает, но и дороже стоит. Именно для того, чтобы повышалась зрелость организации, необходимо пересмотреть подход к формулированию KPI менеджеров. Главным его элементом должны быть показатели зрелости управленческих и бизнес процессов.
Так что же, по вашему мнению, должно быть записано в KPI ваших менеджеров?Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 декабря 2015 года
Цитата: "Хорошо известно, что по статистике и оценкам экспертов, что Россия существенно отстает от развитых стран по уровню производительности труда. При этом к основной причине низкой производительности труда относят неэффективную организацию труда (на нее приходится от 30% до 80% отставания производительности труда в зависимости от отрасли). Интересно, что устаревшее оборудование и неэффективные технологии создают только от 20% до 60% (отставания в зависимости от отрасли)."
Очень интересно было бы получить ссылку В СТАТЬЕ на статистику и оценку экспертов.
Кстати, в какой отрасли И СФЕРЕ были проведены эти исследования?
Применительно к каким компаниям и уровням работников?
Какова статистическая выборка?
С какими странами проводилось сравнение?
Я, например, критически отношусь к данным по низкой производительности труда в РФ (количеством продукции, выпущенной работником за единицу времени). Особенно с учетом оплаты труда работника. Интересно и сравнение выработки на 1 рубль (или доллар) заработной платы на 1 работающего человека. Особенно с учетом производственных (бизнес) затрат . Которые при определении факторов, влияющих на производительность труда должны, в некоторой степени, нивелироваться. Ведь, например, производство в Индии и некоторых районах Китая (да практически во всем мире) имеют разные с Россией уровни затрат (в т.ч. с учетом климатических условий, удаленности от сырьевой базы, стоимости основных средств, сбытовых аспектов).Эти затраты учтены "экспертами" при оценке производительности труда? Особенно с учетом используемых технологий. Где ссылки на исследования по этому вопросу? Очень интересно узнать.
А рассчитать общую производительность труда (исходя из ввп?) и потом ее анализировать и сравнивать..... Да, общее представление о развитии государства эта информация, в какой-то мере, даст. Но для анализа резервов повышения производительности труда покомпонентно.....
Ведь только после приведения "к общему знаменателю" этих параметров, влияющих на производительность труда можно точно указать степень влияния на нее организации бизнеса.
Я искренне считаю жителей РФ трудолюбивыми людьми. Особенно с учетом их заработной платы.
Конечно есть исключения.... Но не будем о них. И их зарплатах.
Согласен с Павлом Алтуховым по поводу оценок производительности труда; непонятно ни кто их производил, ни на основании какой методики, но делается вывод о том? что у нас она ниже. Из экономической теории известно. что производительность зависит от труда (людей), капитала и технологий (классическая производственная функция, того же Кобба-Дугласа). Очевидно, что в этой части мы точно проигрываем только по капиталу (при нынешней привязке рубля к доходам от продажи товаров и услуг за доллары). В остальном то почему мы проигрываем?
Вывод о том, что в тучные годы проколы в менеджменте заметны меньше, чем в суровую годину кризиса тривиален, но вот с тем, что говорится потом - не согласен категорически.
Так, как описывает это автор ведут себя манагеры новой, демократической генерации. В доказательство стоит взглянуть на руководителя Роснано и его речь на НГ "утреннике" компании. Так тут виновата не некая русская ущербность с точки зрения управления. а вирусы в головах, занесенные туда в после перескока на траекторию "демократического" развития.
Во времена, когда профессор еще не был профессором никакого управленческого косоглазия не было, как его нет, в целом, и сейчас в тех отраслях, которые определяют способность страны к сопротивлению "вирусной инфекции"))
Цитата Татьяны Орловой "Классический подход профессионального преподавателя, использующего проверенную теорию управления. Только вот на практике все это может сильно отличаться в зависимости от среды, в том числе страны и типа предприятия (не только, но это - самое важное). Можно ли управлять "по регламентам" там, где есть элементы творчества? В медицине, например? Снять рентгенограмму - да, поставить правильный диагноз? Не уверена. Можно пройтись в этом случае по принципу диспансеризации: пришел к терапевту, сказал. что болит голова - сдай "по регламенту" набор анализов, посети такого-то и такого-то врача, а потом терапевт по тому же регламенту поставит регламентный же диагноз с регламентными таблетками в рецепте."
Пример неудачен - в медицине как раз все наоборот. Медицина в развитых странах намного эффективнее, чем у нас. В том числе и потому, что там работают по "регламентам", которые Вам так не нравятся. Правда, регламенты должны быть сделаны профессионально.
Отличная статья, хотя в крупных иностранных компаниях, в которых повезло поработать, топ-менеджмент получал, по моим данным, годовые бонусы не за бизнес-процессы, а за выручку, выполнение плана и маржу (EBITDA).
Но совершенно точно, что процедуры в иностранном ритейле на два порядка выше ритейла российского. Хотя степень разрыва все же может определяться отраслью.
Что мне созвучно в этой статье? Всегда "порядок бьет класс". Буду очень рад, если сознание владельцев российского бизнеса дорастет до среднего мирового уровня. Тогда и стратегии роста компаний на падающих рынках станут рабочим инструментом, а не надуманной экзотикой.
Всем спасибо за высказанное мнение!
Д.Моторин: "Но совершенно точно, что процедуры в иностранном ритейле на два порядка выше ритейла российского..." В чем выше? Если в Европе мы лидеры по производительности?: http://www.b2bcg.ru/upload/%D0%9C%D0%B5%D0%B3%D0%B0%20%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%9F%D0%BE%D0%BA%D1%83%D0%BF%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%202013_Final_RUS1.pdf
http://www.planetasmi.ru/blogi/comments/27829.html
мне показалось , что речь идёт о стратегических планах получения прибыли- или на краткосрочную перспективу - много, быстро и недолго , или альтернативный подход , требующий менеджмента высшего пилотажа - структура/культура управления , направленная на долгосрочное получение прибыли. Второй путь сложнее, предполагает легкую и эффективную архитектуру управления, обязательную работу на генерацию потенциала по всем направлениям. К сожалению, подобную мотивацию приписывают собственникам бизнеса ...находка, когда топ понимает и у него получается продвигать вторую модель. Также не всегда собственник готов тратиться сегодня, чтобы получить прибыль завтр
Читал и не осуждаю))
А старших нужно вообще уважать, пролетая над гнездом своей колокольни)))
Статья вроде и старая, да тема живая.
Во-первых, дайте таки источник статистики! Да, производительность труда по стране поганая, это факт. Да, в первую очередь из-за разгула функционального управления. Но вот цифирки надо-бы доказывать.
Во-вторых, на ключевой вопрос статьи не увидел точного прямого ответа. Некий расплывчатый, да, есть. Что, есть проблема точности формулировок или это "сакральное эксклюзивное ноу-хау за сто миллионов"? Такие советы должны быть практическими и бесплатными, иначе никто "не поведется", и так консалтинг опошлили хуже некуда.
При всем уважении, от уровня "профессор" ожидается другое, сорри...
Очень хорошая статья и очень правильные мысли. По поводу статистики и эффективности в работе: я работал директором по сервису в российских и в иностранных компаниях, и по своей практике могу подтвердить: в российских компаниях производительность труда гораздо ниже. Измерить ее очень просто, существуют определенные KPI, в частности - процент оплаченного заказчиками рабочего времени. Моей задачей всегда была "коммерциализация" сервиса, т.е. развитие продаж, рост прибыли, сокращение расходов. Приведу такой пример: в одной немецкой компании (не монополисте и без госконтрактов) 15 человек сервисного подразделения обеспечивали годовой оборот 3 млн. евро с прибылью 20% при этом чуть больше половины оборота составляли продажи запчастей, а остальное - ремонты и техобслуживание. Доля оплаченного времени составляла в среднем 85%. В российских компаниях ничего подобного не видел и не вижу сейчас, занимаясь консалтингом. 45-50% это предел. И повышению эффективности очень часто (опять же соглашусь с автором) мешают руководители среднего и высшего звена, которые замыкают на себе принятие решений поскольку боятся быть "выброшенными" из бизнес-процессов и лишиться работы. По-человечески сложно их за это осуждать. У меня самого была подобная дилемма. Обычно через 1,5-2 года мне удавалось настроить работу так, что моего участия в оперативном управлении не требовалось. Я мог бы конечно не допускать этого момента, но я предпочитал просто менять работу поскольку роль администратора мне казалась скучной. В кризис с этим сложнее. Я решил проблему открыв собственную консалтинговую компанию, но вполне понимаю тех, кто предпочитает стабильность. В российских компаниях сейчас фронт работы для руководителей просто огромный, но большинство привыкли работать в условиях роста, а что делать, если роста нет, они просто не знают, и не знают где научиться, от того и становятся "администраторами" и "пожарными".