Анна Громова
Сегодня только ленивый не говорит об «отрыве» российского бизнес-образования от реалий отечественного бизнеса и кризисе МВА. Осознавая это, ведущие бизнес-школы предпринимают серьезные усилия по гармонизации взаимоотношений с бизнесом. В этом русле, безусловно, следует рассматривать факт недавнего создания бизнес-школой МИРБИС Совета руководителей бизнеса (СРБ). Какие вопросы решают вместе бизнесмены и МИРБИС, рассказали председатель СРБ, генеральный директор группы компаний «Русское Золото» Евгения Богатова, и члены Совета: руководитель стратегического блока МИРБИС профессор Александр Сазанович и генеральный директор компании Hilti в России Владимир Мосни.
Анна Громова: Чему нельзя пока научиться в бизнес-школах?
Евгения Богатова: Есть несколько групп умений руководителя, которые пока не рассматриваются в рамках программы МВА. Это – навыки использования аналитического инструментария и навыки сбора нужной информации. Умение принимать решения, контролировать их исполнение и корректировать их, если допущены ошибки. Умение противостоять стрессам, сохранять энергию, предотвращать синдром выгорания. Наконец, коммуникативные навыки: общаться с подчиненными, партнерами, акционерами, государством, умение развивать связи и поддерживать их. Всему этому нужно учить наших руководителей. На отработку этих и других навыков руководителя нацелена новая программа Advanced Management and Leadership Program «Стратегии и лидерство».
Александр Сазанович: Я бы добавил еще навыки стратегического выбора. Но не только выбора в части захвата новых рыночных горизонтов, но и в формировании альтернативы «внутреннего уклада жизни компании», как в ее рациональной составляющей, так и в настроениях и силе духа коллектива. Не может вялая, унылая, слабовольная, ежечасно спотыкающаяся о свои бизнес-процессные нестыковки, компания раньше других придумывать высокие и креативные цели своего развития, с энергией и восторженностью их осуществлять. В программе AMP «Стратегии и лидерство» мы как раз делаем на этой проблематике сильный акцент. В связи с этим особое значение приобретает партнерство МИРБИС с международной компанией Hilti.
А.Г.: Интересен опыт компании Hilti, которая по темпам роста вошла в мировой ТОР-30 и считается одним из мировых лидеров по корпоративной культуре...
Владимир Мосни: Отличные результаты компании – следствие реализации бизнес-модели Hilti. Ее особенностью является то решающее значение, которое придается «предназначению» и «базовым ценностям» компании. Эти ключевые элементы корпоративной культуры являются своего рода генетическим кодом, формирующим остальные элементы бизнес-модели: стратегию, процессы, желаемые результаты и финансовые последствия. Предназначение задает смысл существования компании, который является важнейшим мотивирующим фактором в жизни человека. Если вы формулируете предназначение так, что в его центре находится удовлетворение потребностей клиента и позитивное влияние на общество и реально настраиваете другие элементы бизнес-модели для его реализации, оно начинает давать людям ощущение смысла, которое порождает мотивацию, а значит – энергию.
Затем вам нужно выстроить процессы отбора, внутренней работы и вывода людей из компании таким образом, что внутри нарастает концентрация сотрудников, которых привлекают смыслы, заданные в предназначении, они обладают, по-возможности, самой высокой компетенцией для выполнения своих функций, а также их ценностная матрица совпадает с ценностной матрицей компании. При достижении «критической массы» ваша задача как менеджера – грамотно направить нарастающую внутреннюю энергию и конвертировать ее в растущую удовлетворенность клиентов, сотрудников, поставщиков, позитивное влияние на общество и окружающую среду, а также устойчивый прибыльный рост для собственника. Мы рады делиться нашими бизнес-технологиями с участниками программы AMP «Стратегии и лидерство» в МИРБИСе на семинарах и мастер-классах в рамках блока «Бизнес-практики».
Е.Б.: Наши топ-менеджеры только сейчас начинают осознавать ключевую роль корпоративной культуры для бизнеса, как системы построения управленческой команды. Правильная расстановка и мотивация работников, создание атмосферы творчества и профессионального роста, сильный фокус на людях, их развитии, управлении талантами, а также – на выращивании лидеров. Только такой путь может привести к успеху.
В.М.: Абсолютно согласен, хочу только подчеркнуть, что мы в Hilti видим роль корпоративной культуры не только в создании эффективной управленческой команды, но вовлекаем в строительство корпоративной культуры абсолютно всех сотрудников от председателя совета директоров до слесаря в ремонтной мастерской. Это довольно большие инвестиции, но если хочешь построить прочный дом на века, нужно делать его из самых качественных материалов. Фундаментом корпоративной культуры Hilti являются базовые ценности. В современном мире, чтобы чувствовать себя уверенней, людям нужно что-то неизменное, на что можно опереться. Такую опору им дает осознание того, что в этой компании люди действуют и принимают решения на основе ценностей. Для Hilti это: цельность (честность, достоверность, предсказуемость), смелость (способность выходить за рамки привычного), командная работа (открытая коммуникация, обратная связь, уважение) и ответственность (обязательность и приверженность делу). Роль крыши этого дома играет предназначение компании, которое задает главное направление, смысл нашей деятельности.
Вместе предназначение и базовые ценности играют роль фильтров для подбора людей, задают рамки приемлемости для принятия решений в бизнесе, помогают людям выстраивать правильные приоритеты на всех уровнях, помогают поддерживать высокую мотивацию. Между крышей и фундаментом находятся два других важных блока, говорящих о нашей личной ответственности за свое развитие и достижение результатов, а также о необходимости поддержки и признания. Любой сотрудник, а лидер в особенности, должен почаще анализировать свои поступки, «смотреть в зеркало», чтобы, прежде всего там искать причины того, почему что-то идет не так, как задумано, гасить свое эго, действовать как командный игрок. Поддержка и признание должны быть не просто спонтанным поведением сотрудников, ибо природой мы запрограммированы замечать именно ошибки в поведении других, нужно на уровне сознательной практики всячески культивировать в организации подход «Ловить людей, правильно делающих правильные вещи». С точки зрения систем оценки и вознаграждения тоже нужна постоянная их «настройка» с учетом достижения приоритетных целей при соблюдении ценностей. Наверняка найдется много «прагматиков», которые сочтут неуместным многое из того, о чем мы говорим, в контексте «жесткого бизнеса». На самом деле, если руководство компании на всех уровнях, принимая множество конкретных повседневных решений, укрепляет принципы, о которых мы говорили выше, это помогает создать то, что мы называем Winning Culture – Культуру победителей, компанию, обладающую уверенностью, энергией и фокусом. Такая компания умеет очень хорошо зарабатывать в хорошие времена, а из любых кризисов выходит сильнее, чем была до них.
А.Г.: Очевидно, что за каждым успешным бизнесом стоит успешный лидер. Есть точка зрения, что лидером нужно родиться.
А.С. Я бы скорее говорил о развитии и интенсификации лидерских качеств, которыми в той или иной степени обладает каждый топ-менеджер. Ну, и конечно, профессиональных качеств. Действительно, опыт успешного бизнеса показывает, что главным конкурентным преимуществом компании являются лидеры с большим личным потенциалом, которые способны проводить преобразования, выстраивать управление по целям, генерировать новые идеи, создавать эффективную корпоративную культуру и т.д.
Многие из тех, кто это в своих компаниях умеют делать неплохо, тем не менее, приходят учиться. Причины? Как говорится, «глаз замылился», снизилась динамика бизнеса, угас интерес к преобразованиям, элементарно произошло эмоциональное выгорание. Ведь настоящий бизнес – это гонка почище «Формулы-1»! Эти руководители хотят изменить угол зрения на бизнес и себя самого, найти решение сложных проблем, успешно разрешить конфликты, которые ранее представлялись неразрешимыми. Переосмыслить собственный опыт, повысить свой управленческий КПД, познакомиться с лучшими практиками лидеров современного бизнеса, научиться изыскивать неиспользуемые резервы развития, оптимально сбалансировать приоритеты бизнеса с интересами личного профессионального развития.
А.Г.: Все понимают, что обучение руководителей – работа штучная, требующая большой степени индивидуализации. Как совместить это с обучением в группе?
Е.Б. В программе гармонично сочетаются индивидуальные и групповые занятия. Например, в ходе групповых активностей в том числе происходит «считывание» индивидуальных личностных и профессиональных характеристик, которые затем участник программы может улучшить в рамках индивидуального коучинга или тренинга. Абсолютно новый в программах для руководителей формат «бизнес-театр» позволяет участнику сыграть иную, непривычную для него роль, посмотреть на себя со стороны, увидеть неиспользованные альтернативы. Это очень интересно и дает эффект! Вообще, в программе реализован беспрецедентный по спектру и глубине «лидерский» блок, который помогает сформировать участнику программы новый взгляд на свой бизнес, использовать нераскрытые возможности и ресурсы личности.
А.С. Сейчас новейшие зарубежные тренды в области обучения руководителей предполагают максимальное использование активных форм. Участники программы около 70% времени проводят, участвуя в деловых играх, интерактивных семинарах, тренингах, мастер-классах, обсуждениях проблем бизнеса, обмене опытом. Даже в блоке «стратегии» мы стараемся уходить от чисто теоретических занятий – теорию можно прочитать в книге. Зато сколько по-настоящему продуктивных идей для своего бизнеса можно получить по итогам дневного активного семинара!
Мы живем в ситуации жесточайшей нехватки идей. Идеи новых направлений развития, межфункциональных подходов, идеи новых продуктов, услуг часто рождаются на стыке профессиональных отраслевых знаний. Современная компания является конкурентноспособной, если каждый ее участок и организация в целом является на десятки процентов более дееспособным, чем ее рыночные соперники (в каждом очередном микро- и макродействии). Быть конкурентоспособной – значит быть более производительной, как в реализации ежедневных, ежемесячных и ежегодных рутинных процессов, так и в формировании густого потока новых рыночно-организационных идей и проектных изменений, поглощения других организаций, а также в сфере побед за опережающий перехват дефицитных ресурсов. При этом эра чисто психологических решений в сфере менеджмента постепенно заканчивается, почти уже выработав весь свой, несомненно, огромный потенциал.
Впереди нас ожидают системно-организационные решения и мягкие организационные конструкции, их приведения в движение. Это нужно уметь делать, и об этом мы также говорим на наших занятиях.
А.Г.: В учебном плане программы есть курсы, которые, наверняка, будут интересны любому руководителю. Например, аналитические инструменты руководителя, эффекты поведенческой экономики. Или курс «Mindmapping».
Е.Б. Каждый топ-менеджер, если он хочет реально руководить своим бизнесом, должен владеть инструментарием, позволяющим анализировать текущие финансовые показатели и прогнозировать его развитие с горизонтом хотя бы в два-три года. Mindmapping – это актуальная технология решения практических задач с использованием ментальных карт. Участники программы учатся, как наглядно представлять большие объемы информации, структурировать мысли, проработать идеи или придумать новые, перевести идеи, мысли в план действий, контролировать выполнение, словом, учатся быть лучше и эффективнее в своем бизнесе. А это и есть цель самореализации человека, как руководителя, лидера команды. Согласитесь, получать удовольствие от творчества, слаженной работы команды, взятия новых высот, ощущать гармонию работы и личной жизни – это прекрасно.
Источник изображения: pixabay.com
''Затем вам нужно выстроить процессы отбора, внутренней работы и вывода людей из компании таким образом, что внутри нарастает концентрация сотрудников, которых привлекают смыслы, заданные в предназначении''
Даже если и не выстраивать-этот принцип работает