Почему руководителям промышленных компаний сегодня особенно важно помнить историю Стивена Сассона? Об этом и многом другом – в беседе с Павлом Биленко, директором новой программы «Индустриальное лидерство» в Центре международных программ MBA ФЭСН РАНХиГС (экс-Kingston/РАНХиГС).
Executive.ru: Павел, расскажите, в чем практическая польза новой программы для руководителей промышленных предприятий?
Павел Биленко: На наших глазах происходят радикальные изменения работы промышленных предприятий – создается новый промышленный уклад. Речь не только о новых технологиях, но и об организационных и культурных изменениях работы.
История предыдущих промышленных революций говорит о том, что если предприятие подходит к изменениям только с позиции анализа и интеграции технологий, то положительные эффекты для развития бизнеса не появляются. Известный пример: когда первые паровые котлы, находившиеся в центре цеха и «питавшие» энергией все участки производства, стали заменять электродвигателями, но в остальном ничего не меняли. «Новая» на тот момент технология продемонстрировала эффект только тогда, когда был иначе организован производственный процесс: не один большой источник энергии в центре цеха, а большое число маленьких электродвигателей, встроенных в каждое устройство.
Задача программы в первую очередь показать ее участнику, какие изменения уже сейчас происходят в культурном коде и практиках управления промышленных компаний по всему миру.
Что это значит на практике? Опираясь на запросы участников, вместе мы ищем конкурентов их компаний – индустриальных лидеров других стран, которые уже используют принципиально другой комплекс технологий, подходов и методов, разбираем их систему работы на «атомы», что, в итоге, помогает руководителям спроектировать свой путь развития компании.
Executive.ru: Как вычислить компанию – индустриального лидера? Какие характеристики их объединяют?
П.Б.: Первое, эти компании умеют создавать ценность, которая хорошо оценена рынком. Второе, это растущие компании, которые показывают рост выручки и прибыли. Третье, это команда людей, которая управляет этими компаниями: вовлеченная, сфокусированная, сверхэнергичная, любознательная.
Executive.ru: Приведите, пожалуйста, примеры компаний индустриальных лидеров в России?
П.Б.: Назову несколько компаний из разных сфер, которые отличаются от других масштабностью, скоростью роста, быстрым переходом от идеи к интеграции, и получением бизнес-результатов от инноваций:
- Grass – производитель профессиональной автохимии и оборудования, моющих средств для клининга, бытовой химии и косметики. Компания начинала как торговый дом в Волгограде 20 лет назад, а сейчас ее выручка составляет более 10 млрд руб.
- «Аскона» – производитель ортопедических матрацев и товаров для сна. Мы посещали заводы компании и были приятно поражены порядком и выстроенным потоком, эффективной производственной системой группы компаний.
- «Русская механика» – компания разрабатывает, производит, реализует и осуществляет сервисное обслуживание снегоходов и мотовездеходов. Компания родом из Рыбинска, в 2021 году отметила свое 50-летие. Очень хорошо выстроен поток, функционально эффективный. Постоянно экспериментируют, улучшают процессы, благодаря этому могут создавать конкурентный продукт на глобальном рынке.
- «Киберсталь» – производитель и поставщик высококачественной трубной продукции из нержавеющей стали. Посещали их предприятия весной, приятно были поражены инновациями и специалистами, мотивированными и заточенными на развитие.
- «Технониколь» – производитель кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов. Меня очень вдохновляет позитивное партнерство «Технониколь» с Центром международных программ MBA ФЭСН РАНХиГС. В феврале в рамках программы MBA Сергей Колесников, акционер и управляющий партнер компании на программах Центра, рассказывал о том, как команда выстраивала операционную эффективность компании. Эта была очень важная сессия для участников программы.
Executive.ru: Какие знания и жесткие навыки необходимы руководителям, чтобы вывести компанию в индустриальные лидеры?
П.Б.: Поскольку я инженер-конструктор, то начну свой ответ с конструирования и организации конструкторско-технологических работ. Нужно хорошо представлять и понимать, что такое разработка, производственная система. Каким образом обеспечить контроль затрат на предприятии и уменьшить потери внутри процессов.
Нужно хорошо понимать, как управлять проектами, ключевыми ограничениями, временем, затратами, бюджетом. Знать, как выстроить систему управленческого учета на предприятии.
Очень важны стратегические навыки и видение, умение связывать их с операционными показателями бизнеса. На примерах российских индустриальных лидеров, которых я перечислил выше, вместе с участниками программы мы уточним стратегические цели и доведем их до участков производств в виде системы операционных метрик.
В качестве важного направления я бы еще отметил развитие кооперации и партнерства, управление цепочками поставок.
Executive.ru: Если у человека нет профильного технического или инженерного образования, может ли он руководить производством?
П.Б.: Может. Как правило, это работает в такой комбинации: люди с сильными мягкими навыками работают в команде с теми, кто уверенно владеет жесткими навыки. Сильная сторона такого руководителя может быть в том, что он уникальный коммуникатор или отлично продвигает продукт. Он может собрать сильных специалистов вокруг себя, сделать так, чтобы им было интересно.
С другой стороны, есть такая фраза «hardware is hard» – любое производство материального продукта – это очень сложная вещь. Придется «настраивать» отношения с сотнями разных людей, возможно, грубых и жестких. Если человек хочет заняться производством с нуля, я бы рекомендовал две вещи:
- Ощутить себя в роли героя фильма «В погоне за счастьем», понять, через что прошел главный герой фильма, чтобы перейти на другой уровень, а руководить производством – это другой уровень управления.
- Обратить внимание на цифровой бизнес во всех его проявлениях, потому что новый промышленный уклад дает новые возможности почти каждому. К примеру, моему сыну 11 лет, он фанатеет от 3D-печати и недавно открыл свой интернет-магазин – печатает антистресс-игрушки на 3D-принтере и продает их под своим брендом.
Executive.ru: Если говорить про «мягкие навыки», какие из них пригодятся руководителям производственных компаний?
П.Б.: Я рекомендую прочитать книгу «Тугая упаковка» Кирилла Панкратова, российского ученого, который стал корпоративным технологическим предпринимателем. Во второй главе книги автор описывает модель крайне неудачного подхода к управлению творческим коллективом. На подобных чужих ошибках стоит учиться. Участникам программы мы дадим задание написать эссе на страницу, что они думают о качествах тех людей, которые чуть не уничтожили компанию, в будущем успешно вышедшую на IPO.
Мы знаем, что лидеры больших промышленных компаний – деспоты и тираны, но люди их уважают, потому что они дают возможность вырасти и развиваться. Сотрудники понимают, что сегодня трудно, а завтра мы вместе выйдем на IPO. У каждого лидера своя химия, простая формализация в этом вопросе не работает. Поэтому алгоритм работы руководителя с «мягкой силой» выглядит примерно так: описать, отрефлексировать, извлечь опыт, понять, что привело к результату, а что наоборот, сравнить себя, свои линии поведения с другими, постараться быстро улучшить.
Executive.ru: Когда вы рекомендовали книгу, вы сделали акцент на управлении творческим коллективом. Это точно относится к производству?
П.Б.: Производство – это совокупность рациональной и творческой составляющих.
- Цех – это жесткая дисциплина, стремление к полному отсутствию ошибок, иногда даже наказания за повторные ошибки, потому что промахи ведут к браку и к прямому убытку.
- Конструкторское бюро и действия на этапах создания продукта прямо противоположны: они про чувства, эмоции, коммуникации, пробы и ошибки. Без них новые продукты не появляются.
- Любому продукту важен маркетинг и продажи, даже если его создатель – самый суровый инженер, а маркетинг - про эмоции и чувства, про то, как общаться с целевой аудиторией, как проявлять эмпатию
Результатом сотрудничества правого и левого полушария «корпоративного мозга» становится качественный продукт и развитие бизнеса. Управление производственной компанией – это искусство объединения левого и правого полушария, создания диалога между ними: сделать так, чтобы цех понял, что такое маркетинг и разработка новых продуктов и зачем они нужны, какое место по праву занимают. Недавно вышел фильм на эту тему «Покажи мне луну», про то как талантливый маркетолог вытаскивала NASA из кризиса и сталкивалась с непониманием со стороны руководителя запуска «Аполона-11».
Executive.ru: В процессе нашей беседы вы уже порекомендовали книгу и фильм по теме «индустриальное лидерство». Какой кейс вы рекомендуете изучить всем руководителям производственных компаний?
П.Б.: Если говорить про глобальную практику, то это, конечно, история компании Kodak про то, как не надо поступать с изобретателями. Стивен Сассон, будучи сотрудником компании, в 1974 году создал первый прототип цифровой фотокамеры. Корпоративный страх того, что весь бизнес был построен на аналоговой фотографии, привел к тому, что его изобретение поставили на самую дальнюю полку и забыли до конца 90-х. В конечном итоге в 2011 году Kodak был признан банкротом.
Мораль этой истории в том, что когда вы нашли в корпорации изобретателя, ему надо создать инкубаторские условия, чтобы довести продукт до серийного производства и сделать это конкурентным преимуществом, а не «убийцей» компании.
Executive.ru: Какой вопрос вы обязательно задаете участникам программы до начала обучения?
П.Б.: «Для чего человек в зрелом возрасте пришел на программу обучения?». Одна из глубинных причин – дать себе возможность измениться. Тебя вырывают из рутины и ежедневной беготни, появляется возможность подумать, осмыслить, наметить планы, увидеть путь к новым целям.
Когда я сам учился на программе Executive MBA, во время восемнадцатого модуля, многие отмечали, что я очень сильно изменился, это происходит незаметно для тебя. С участниками программы мы зафиксируем состояние в начале обучения, поставим цель на рост и изменения, будем к ним двигаться и оценивать динамику в конце обучения, что получилось, а что нет.
Executive.ru: Представьте, что перед вами стоит потенциальный участник программы и задает вопрос: «Что я получу после девяти месяцев обучения на программе?». Как бы вы ответили на него?
Вы получите систему инструментов, методов и подходов, необходимых для создания и развития производственного и промышленного бизнеса. Увидите, как на практике работает новый промышленный уклад в российских и китайских компаниях. Услышите истории из первых уст от тех, у кого получилось создать новый продукт, и тех, кто не был успешен в развитии производств – в том числе для того, чтобы научиться на их ошибках.
15 октября в Центре международных программ MBA ФЭСН РАНХиГС пройдет мастер-класс «Новая индустриализация: создание и развитие производственных предприятий» в рамках Дня открытых дверей программы «Индустриальное лидерство». Узнать подробности и зарегистрироваться можно на сайте siberanepa.ru.
Партнерский материал
Читайте также:
В программе МВА, для индустриальных лидеров обязательно нужен блок "вывод активов из под национализации и деприватизации".
Процесс-то пошёл !
У меня вопрос к директору такой: после ухода из России международных компаний на рынке труда оказалось множество топов. В международных компаниях вопросами операционной эффективности занимались системно. Соответственно, в части системного управления и операционной эффективности оказавшиеся без работы топы международных компаний не в пример топам большинства отечественных организаций. Но поскольку взамен закрытых организаций аналогичного количества новых открыто не было, эти бывшие топы не могут трудоустроиться. В отечественных компаниях все позиции ведь заняты и не освобождаются. Плюс многочисленные школы MBA готовят слушателей. Зачем готовите, если опытные профессионалы уже экономике не нужны?
Справочно: в 2020-2023 гг. Сюров Р.В. был генеральным директором ООО "Волгапласт Компаундинг Лимитед", до 25.04.2022 совместное предприятие между DSM Engineering Materials International BV (доля 80%) и ПАО "КуйбышевАзот". С 25.04.2022 100% стало принадлежать КуйбышевАзоту. 30 июня 2023 юрлицо было фактически закрыто и преобразовано в цех КуйбышевАзота.
Это хороший пример, хотя, возможно, совсем другого. Обычно такое называют продуктовым каннибализмом. Eastman Kodak, компания со 100+ летней историей, очень многое сделала для развития самых разных технологий - включая, естественно, фотографию.
Вспомним, что в середине 70-х - то есть до появления персональных компьютеров и ПО в современном понимании - рынок для цифровой фотографии отсутствовал. Kodak доминировал на важнейшем локальном рынке США (традиционные камеры нескольких форматов и самые разнообразные фотопленки) и, что еще более важно, фотолабораторий для обработки плёнки и печати фотографий. Это касалось и любительской, и профессиональной фотографии. Огромный рынок вне всяких сомнений.
Исследования велись во многих направлениях. И именно Bryce Bayer, сотрудник Kodak, запатентовал свой знаменитый фильтр еще в 1976г. - основу для подавляющего большинства цифровых камер, которые появятся через десятилетия после этого изобретения.
Даже в начале 2000-х по мере роста рынка цифровой фотограции и обработки Kodak был вполне успешен на обоих рынках, включая разработку и применение собственных сенсоров. Но нужно было сделать решительный выбор в пользу цифрового фото вместо аналогового. Компании не хватило 10 лет для того, чтобы оценить масштабы изменений, смнить курс и радикально перестроиться. Инерция на уровне топ-менеджмента была слишком велика. Печальная история.