Почему менеджеры такие умные, а компании такие глупые

По роду своей работы в качестве профессоров бизнес-школы, бизнес-тренеров и консультантов мы общаемся с большим числом менеджеров различных компаний. Почти всегда с радостью отмечаем, что это подготовленные, грамотные, креативные люди. У всех масса толковых идей, интересных замыслов, любопытных стратегических предложений, желаний к развитию и росту.

И вот что удивительно. Почему компании, в которых работают эти замечательные менеджеры (говорим это без какой-либо иронии, вероятно, в каждой компании именно они составляют большинство), часто принимают глупые стратегические решения или совершают неверные шаги в их поддержку?

• Почему каждый отдельно умница, а вместе глупцы?
• Почему люди в организации чего-то хотят, и они же друг другу мешают?
• Почему каждый сотрудник вроде рассуждает верно, а за коллективным столом они приходят к решению, от которого каждый из них в глубине души морщится? Оно не устраивает никого, но все его принимают.
• Почему все говорят об амбициях, а многие занимаемую должность (по внутреннему с собою согласию) фактически рассматривают, как уже «последнюю остановку в своей жизни»?

Значит, есть системный организационный сбой, который приводит к таким печальным результатам. Почему так происходит? Ответ на этот вопрос удивительно прост. Нужно просто посмотреть – на что расходует свое рабочее время большинство российских менеджеров?

90% времени расходуется на разруливание текущих событий и только ничтожная часть – на вдумчиво-обстоятельное и не «наскоковое» создание системы, а также на формирование образа будущего и обновленного облика бизнеса под это будущее. Если кто-то думает, что на будущее расходуется 20% и более времени, то на всякий случай 20% времени – это один из пяти дней каждой недели, например, каждый регулярный четверг. Но это большая редкость – если у кого происходит именно так.

В силу этого получается странная ситуация – не компании формируют будущее, а неожиданности рыночных изменений приводят бизнес в совершенный ужас, жизнь становится непредсказуемой, а стратегическое поведение превращается в шараханье (в диапазоне от пугливых сокращений до непродуманной диверсификации). Очевидно, что распределение времени в деятельных усилиях менеджеров должно быть прямо противоположным.

Формирование будущего не должно быть вторичным «мимоходовым» в деятельности руководителей, а оперативные отвлечения и строго дозированный контроль должны стать не главными, а сопутствующими видами деятельности. Но для этого нужно 70-90% времени, а значит, и усилий, переориентировать на формирование стратегического будущего (как во внешней среде, так и внутри организации). При этом важно и следующее понимание: на что человек ежедневно тратит большую часть своего рабочего времени. То, во что он больше погружен, то он и начинает считать главным, а остальное для него превращается в попутное и значит – второстепенное. Сейчас для него попутное – будущее, а нужно чтобы попутным отвлечением было настоящее (все остальное на себя должны взять системы).

Далее возникает вопрос – как переориентировать время? Очевидно, что нынешнюю загрузку руководителя рутиной и «оперативщиной» просто так по приказу на произвол не бросить и не оставить. Значит, прежде всего, следует менять сам принцип деятельности менеджера – нужны приемы высвобождения руководителей из оперативной погруженности (утопленности), но без потери качества в операционном цикле и без потери управляемости (недопущения произвола со стороны исполнителей в условиях недогляда за ними).

Есть и количественный критерий: если на оперативку расходуется около 90% рабочего времени менеджера, а менеджер планирует позволить себе на это только примерно 30% от общего времени, то нужно найти такие приемы управления, которые бы сократили трудозатраты и повысили их эффективность в единицу времени не много ни мало в три раза.

От такой задачи хочется или напугаться и спрятаться. Многим такая задача кажется мало разрешимой. Встряхнитесь – все это вполне возможно.

На чем же можно кратно экономить собственное управленческое время? – на реализации «модели из четырех системных шагов»:

1) На увеличении отторженности менеджеров от текущих рутинных бизнес-процессов и кратном повышении степени автономизации бизнес-процессов;

2) На сокращении трат времени на реакции по неожиданно возникающим вопросам, путем перехода к работе на планово-предупредительной основе;

3) На проектировании и внедрении внутри организаций не только традиционных операционных горизонтальных бизнес-процессов, но и собственно управленческих восходящих бизнес-процессов;

4) На формировании механизма систематической заинтересованности и ответственности всего персонала в формировании и движении в будущее.

Теперь подробнее.

Об автономизации

Что мешает кратно увеличить отторжение менеджеров от рутинных бизнес-процессов? – «Три барьера недоавтономизации бизнес-процессов».

1) Их низкая зрелость. Многие бизнес-процессы сложились стихийно, не имеют начала, концов и даже названий и, следовательно, конечно же и формализации, а поэтому все участвующие в них «герои» незаменимы своим «знанием деталей» и потому крайне важны.

2) Избыточная и ничем не обоснованная монополизированность власти менеджеров на информацию вдоль бизнес-процессов. «Исполнитель на работе» и ему некогда посещать места, где слышна информация. Бывать и слушать информацию – удел менеджеров, а они ее жалеют и не опускают, там самым закабаляя за собой право на принятие решений, которые смогли бы принимать сами исполнители.

3) Личная незаинтересованность менеджеров выйти из простой работы и заняться сложной. Лучше по факту работать администратором (а еще лучше диспетчером), а назваться и получать зарплату управленца по соответствующему высокому названию руководящей должности. Перед менеджерами нужно ставить правильные KPI по видам управленческой работы, а не по операционным целям.

О планово-предупредительной основе

Почему именно на нее нужно переходить, в чем мотив? Когда все доводится до последней минуты, то ясно, что палочкой-выручалочкой сможет выступить только менеджер (руководитель), он становится незаменимым (но одновременно и «крайним»). Но так происходит всегда, когда неожиданность к нам подкатывается внезапно. А если не заниматься планово-предупредительной деятельностью, то внезапным становится абсолютно все. Но бизнес уверяет, что на рынке «очень много» непредсказуемо. Далее «многое» ими превращается во «все». А искусство рыночного руководителя как раз и заключается в том, чтобы отделить «мух от котлет», отделить детерминированное начало от стихийного. И далее детерминированным руководить на планово-предупредительной основе, а стихийным – на гибкой. Но, если детерминированное начало составит даже всего половину от общего, то руководителя ожидает пятидесятипроцентное сокращение его загруженности оперативным трудом. Вопрос, как это сделать? Приведем пример.

Как минимум половина неожиданностей в компании приходят с рынка. При этом на рынках В2В бывает два вида клиентов: «обстоятельные» (которые формируют заказ на год и получают скидку на годовой объем) и «гибкие» (которые загодя ничего не просчитывают и поэтому покупают малыми партиями каждый месяц по текущим условиям). На долю первых, «обстоятельных», как правило, приходится 20% потребителей, а на долю «гибких» – 80% рынка. На вопрос поставщика: почему вы не можете сделать сразу заказ на год и получить скидку на годовой опт, они отвечают, что у нас все неопределенно.

– А что у вас, собственно, неопределенно?

– Мы не знаем, в январе мы купим на 8 млн или на 6 млн; а в феврале на 7 млн или 5 млн и т.д.

– Это верно, но ведь вы точно знаете, что в январе вы меньше чем на 5 млн, а в феврале меньше чем на 4 млн не купите, так? Тогда давайте помесячно то, что вы точно купите, сложим на год, и мы вам на эту сумму дадим скидку, и по этой (детерминированной) части напишем помесячный план отгрузок и платежей. А оставшуюся часть оставим стихийной (случайной) и вы будете ее покупать в зависимости от сложившейся текущей потребности. Между прочим, поскольку детерминированное начало в вашем примере составляет более 50%, то уже при скидке 10% вы получаете 5% дополнительной чистой прибыли к обороту! Кроме того, в той части вашего производства, которая будет работать на детерминированном начале, вы сможете уйти от лихорадочных действий (дерганий) и обеспечить ритмичность работы (jast-in-time). Если эта ритмичность исключит даже 10% простоя, вы получите еще почти 10% чистой прибыли к обороту.

Таким образом, нужно стратегически встряхнуться и наконец разделить детерминированные и стихийные (случайные) начала в бизнесе и внедрить безотлагательно планово-предупредительную основу в управление. Быть конкурентоспособным сегодня и означает способность предприятий покинуть технологии «мелких лавочников» и перейти на индустриально-системные предупредительные и количественные начала.

О собственно управленческих восходящих бизнес-процессах

Главная задача руководителей – принимать решения: «нет решений – нет движений». Решение нетрудно принять, если оно хорошо подготовлено. Но с другой стороны, если решение неподготовлено, то оно вынужденно, на нервах принимается на «русский авось» с присущей ему головотяпностью (или затягивается и вовсе не принимается, оборачиваясь далее ущербом или катастрофой). Значит внутри компаний должны быть как конвейеры по переделу сырья в продукцию, так и конвейеры по подготовке решений: на которых одни говорят в чем проблема и какую именно информацию для ее прояснения необходимо собрать, другие ее собирают, третьи систематизируют и выстраивают в «информационные ряды». Следующие на их основе готовят варианты решений, далее очередные обсчитывают эффективность этих решений и оценивают риски и последствия. Наконец, руководитель, получив все это на свой стол, принимает решение.

Особенно целесообразно такие конвейеры выстраивать для регулярных систематических решений, которые после этого превращаются в автономизированные управленческие бизнес-процессы.

Но в компаниях сегодня нет такой системы разделения труда по большинству регулярно систематических решений, бизнес-процессы в этой сфере обладают нулевым (или даже отрицательным) уровнем зрелости. В компаниях нет априори достаточного количества «мягких» организационных конструкций для их пронизывания соответствующими бизнес-процессами.

Таким образом, нужно стратегически встряхнуться и наконец заняться прорисовкой зрелых управленческих восходящих бизнес-процессов и созданием необходимых для этого мягких элементов полного состава.

О формирование механизма систематической заинтересованности и ответственности всего персонала

Здесь речь идет, прежде всего, о вовлеченности персонала, которая начинается с вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений. Если персонал только исполняет навязанные ему решения, вырабатываемые и принимаемые где-то там наверху, то ожидать от него деятельного участия в движении в будущее компании просто наивно. И тогда появляется потребность в преодолении пресловутого сопротивления переменам, а не желание заняться слаженной и энергичной совместной работой. Таким образом, механизм приятия управленческих решений должен предусматривать вовлечение персонала в этот процесс.

Только решив эти не такие уж сложные задачи, наши компании, единственные творцы материального на планете, преодолеют несоответствие: «каждый порознь из нас умный, а вместе мы бессилие»!

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Добрая книга 2007

Рикардо Семлер

Принцип Оз: Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Альпина Паблишер 2015

Роджер Коннорс, Том Смит, Крейг Хикман