Редакция Executive.ru продолжает цикл статей о том, как оценивать работу топ-менеджеров в компании и что включать в их KPI. Ранее на сайте уже выходили публикации о том, как рассчитывать их бонусы и за что должны отвечать в компании:
- генеральный директор,
- HR-директор,
- директор по маркетингу,
- финансовый директор,
- операционный директор.
В этот раз мы попросили экспертов рассказать о роли директора по развитию. За что он должен отвечать? Что должно входить в его ключевые показатели эффективности? Как рассчитать его зарплату?
За что отвечает директор по развитию
Кира Хаин, эксперт по корпоративной культуре, лидерству и управлению персоналом
В общем смысле директор по развитию отвечает за рост бизнеса, включая продажи, маркетинг, создание новых продуктов и поиск новых направлений. Однако в разных сферах эти функции могут распределяться иначе.
Например, в технических и наукоемких отраслях разработка новых продуктов отделяется от продаж, поскольку для этих направлений требуются разные компетенции. В продажах важны сильные коммуникативные навыки, а в разработке — техническая экспертиза. В таких случаях лучше разделять эти роли, чтобы стимулировать инновации. В сфере услуг, образования и розничной торговли директор по развитию может совмещать оба направления, управляя стратегией роста компании комплексно.
Татьяна Смайлина, директор международного университета Global Coaching, стратегический консультант
Директор по развитию – ключевая роль, без которой бизнес не двигается вперед. Он отвечает за рост компании, новые направления, партнерства и точки масштабирования. Это человек, который не просто придумывает идеи, а четко понимает, как компания будет расти и за счет чего.
В его задачи входит:
- Анализ текущей ситуации: где сейчас компания, что мешает росту.
- Разработка стратегии: куда и как двигаться, какие каналы использовать.
- Внедрение новых продуктов, услуг, моделей продаж.
- Масштабирование работающих направлений.
- Оптимизация процессов, чтобы компания не просто росла, а росла без хаоса.
Елена Уварова, собственник агентства HRBusiness
Директор по развитию не дублирует работу коммерческого директора, поскольку коммерческий блок фокусируется на продажах текущих продуктов и услуг, а директор по развитию ищет дополнительные ниши, продукты, рынки и форматы мероприятий, которые в перспективе обеспечат компании новые точки роста.
Как определить ключевые показатели эффективности директора по развитию
Елена Иванова, эксперт в ведении управленческого учета, эксперт Executive.ru
Должность с формулировкой «директор по развитию» в моей практике взаимодействия более чем с 50 предприятиями встретилась лишь однажды. Когда я задала вопрос собственнику: «Что входит в обязанности Олега (имя директора по развитию)?», то получила ответ «Он развивает меня!». Это оказалось правдой – основными обязанностями Олега было отслеживать бизнес-ивенты, интересные выставки по профильной деятельности компании, а также делать обзоры на события или организовывать поездки и встречи, касающиеся личных интересов собственника.
Кроме того, Олег сопровождал собственника во всех поездках среди которых были: встреча с австрийским графом, мастер класс по акварели с Джо Доуденом, посещения просветленного йога с целью бизнес и личных консультаций, посещение значимых культурных памятников Европы, Востока и России, знакомство с актрисами Большого театра (не поймите превратно, именно с целью культурного обогащения) и так далее.
Такое длительное вступление к тому, что прежде чем скомпоновать KPI директора по развитию, равно как и любой другой KPI, надо понять, что именно входит в круг обязанностей сотрудника и какие цели для него обозначил бизнес.
KPI – это коэффициент эффективности, условно рентабельность, то есть отношение результата к усилиям. Ответ на вопрос: «Что должно входить в ключевые показатели эффективности директора по развитию?» приходит через понимание, что есть результат труда и как выглядит его оцифрованная цель: прирост оборотов на Х денежных единиц, прирост бизнес единиц на количество Х и так далее.
СЕО, видя обороты бизнеса, часто нацелены на KPI, завязанный на всю операционную (или иную) прибыль, но упускают из виду, что на 100% распределения в созданной прибыли может претендовать только собственник, хотя бы потому, что и убыток в полной мере ложиться именно на его плечи. СЕО все же страдают в меньшей мере и обычно обеспечены «парашютами» различного уровня ликвидности.
Исходя из оцифрованной цели, поставленной перед директором по развитию, можно просчитать, каков его будущий вклад в общую долю плановой прибыли компании в период оценки, и исходя из этой доли назначить соответствующий процент. У этого процента должно быть и денежное выражение. Далее, опираясь на рентабельность сотрудника, денежное выражение доли прибыли, предназначенной для вознаграждения директора по развитию, умножаем на процент достижения цели (рентабельность сотрудника) и получаем сумму к выплате плюсом к базовому окладу. Такая система кажется простой и прозрачной и может включать несколько целей, видов прибыли и процентов «рентабельности».
Основная сложность расчета заключается в выведении составляющих компонентов:
- Оцифрованная цель: план и факт.
- Оцифрованный результат: план и факт.
- Предполагаемый вклад (доля усилий) директора по развитию в сумме прибыли, например, операционной: план и факт.
- Сумма прибыли, например, операционной: план и факт.
Кира Хаин, эксперт по корпоративной культуре, лидерству и управлению персоналом
Ключевые показатели эффективности должны быть напрямую связаны с бизнес-стратегией. После определения стратегии разрабатывается план ее реализации и ожидаемые бизнес-результаты. Соответственно, KPI должны включать:
- Финансовые показатели: рост выручки (например, на 30%), открытие нового направления бизнеса, доля рынка.
- Операционные показатели: выполнение стратегического плана, количество привлеченных клиентов, эффективность запущенных продуктов.
- HR-показатели. Директор по развитию — это, прежде всего, руководитель, поэтому важно оценивать его управленческую эффективность. Высокая текучесть сотрудников ведет к дополнительным затратам на подбор и снижению бизнес-результатов. Примеры таких KPI: коэффициент стабильности персонала, индекс удовлетворенности сотрудников, рост продуктивности команды.
- Фактор сотрудничества: для достижения стратегических целей важно учитывать разделение ответственности между топ-менеджерами. Это можно отразить в общих корпоративных KPI, где каждому топ-менеджеру устанавливается процент участия в достижении стратегических целей.
Как рассчитать зарплату директора по развитию
Кира Хаин, эксперт по корпоративной культуре, лидерству и управлению персоналом
При разработки компенсационного пакета для директора по развитию необходимо:
- Определить соотношения фиксированной и переменной части. Важно учитывать исследования по зарплатам в индустрии, а также мотивацию сотрудника, чтобы система стимулировала, а не демотивировала.
- Выбрать периодичность выплаты переменной части: ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.
- Сформировать KPI в формате SMART: они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени. Определить их вес и значимость.
- Для расчета премии: оценить выполнение каждого KPI в процентном соотношении. Умножить процент выполнения KPI на его вес и размер целевой премии.
Пример расчета целевой премии 2 млн руб.:
KPI:
- Рост выручки на 30% (вес 40%).
- Запуск нового продукта (вес 30%).
- Снижение оттока клиентов (вес 20%).
- Удовлетворенность сотрудников (вес 10%).
Если все KPI выполнены на 100%, сотрудник получает полную премию. В случае частичного выполнения сумма корректируется пропорционально.
Антон Клименко, CEO АО «Моби.Деньги»
Если компания уже доросла до уровня внедрения долгосрочной системы мотивации на основе опционов, то общий компенсационный пакет и KPI директора по развитию может выглядеть так:
1. Фиксированная часть в виде годового оклада: 50% от общего компенсационного пакета.
2. Среднесрочная программа мотивации в виде полугодового или годового бонуса: 25% от общего компенсационного пакета.
Примеры KPI:
- технический запуск и начало монетизации нового продукта: 20% от годового бонуса;
- реализация портфеля перспективных проектов, включая проекты оптимизации: 20% от годового бонуса;
- достижение определенных показателей прибыли/EBITDA за период: 60% от годового бонуса.
3. Долгосрочная система мотивации: 25% от общего компенсационного пакета.
Примеры KPI:
- запуск новых направлений бизнеса: 1/3 опционного пакета;
- рост акционерной стоимости (достижение определенных показателей EV): 1/3 опционного пакета;
- выход на целевые параметры по финансовым показателям (прибыль/EBITDA): 1/3 опционного пакета.
Если бизнес еще не готов к внедрению долгосрочной системы мотивации, то общая компенсация может включать только фиксированную часть и бонусы на основе среднесрочной системы мотивации. Соотношение и содержание среднесрочных и долгосрочных KPI конечно нужно адаптировать под конкретную ситуацию, специфику бизнеса, его масштаб, стадию зрелости.
Пример расчета
Исходя из уровня фиксированной части компенсационного пакета 6 млн руб. в год, общий годовой компенсационный пакет будет выглядеть так:
1. Годовой оклад (фиксированная часть): 6 млн руб.
3. Среднесрочный бонус (годовой): 3 млн руб., из них:
- технический запуск и начало монетизации нового продукта: 600 тыс. руб.;
- реализация портфеля перспективных проектов (включая проекты оптимизации): 600 тыс. руб.;
- достижение определенных показателей прибыли/EBITDA за период – 1,8 млн руб.
3. Долгосрочная система мотивации – опционный пакет на сумму 3 млн руб., из них:
- запуск новых направлений бизнеса: опционный пакет на сумму 1 млн. руб.;
- рост акционерной стоимости (достижение определенных показателей EV): опционный пакет на сумму 1 млн руб.;
- выход на целевые параметры по финансовым показателям (прибыль/EBITDA): опционный пакет на сумму 1 млн руб.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:
Читайте также:
О-о-о ! Моя любимая тема ! Ответственность за результат ! И как её добиться.
«Моби.Деньгам» виднее, конечно. Но когда говорим о "компенсационном
пакете" надо понимать, что это выплаты за прошлые заслуги.
А у директора по развитию, по сути, должны быть выплаты за новые, свежие
достижения, завоевание новых рынков или за вывод на рынок нового продукта,
типа очередной модели iPhone!
Причём бонусы должны выплачиваться сразу, в ближайший за отчётным квартал.
Тогда будет мотивация !
Наверное, это одна из тех позиций, функциональные обязанности в рамках которой могут быть настолько разными и очень сильно зависеть от представлений собственников о том, кто и зачем им нужен в этой роли. А детальнее заглянуть будет, скорее всего, сложно - как правило, встретим ограничения в связи с различного рода соглашениями о конфиденциальности и неразглашении информации. Буду рад ошибиться ))
там, где Генеральный директор не может сам развивать бизнес Компании, там нужен Директор по развитию...
Предложите кандидату на эту должность % от чистой прибыли и (!) ... вряд ли кто захочет у Вас работать.
Правильно, Директор по развитию получает оценку Собственников по параметрам, которыми Собственники мыслят себе "Развитие"
Тут действительно важно, как вы пишете, на кого этот директор работает: на собственника, на директора, на продажи, на производство или еще что-либо.
А это очень сильно зависит от фирмы и ее ситуации, иногда развитие — это не сильно быстро терять рынок.
Я - директор по развитию, не поверите ))) Что входит в мои обязанности? Искать новые направления роста и монетизиовать их. В перспективе - масштабировать. В нашей компании все выстроено по принципу артели. Т.е. мои KPI завязаны на финансовый результат. Есть доля прибыли, которую я получаю от дохода с проектов. Причем, эта доля включает фонд оплаты труда, затраты на продвижение и поддержание технической части прокетов. Поэтому мне важно, чтобы проект работал и приносил деньги. Конечно, мы тестируем разные продукты, и те, что прибыли не приносят, откладываются. Мы от них не отказываемся, а ищем инструменты, которые позволят модернизировать направление так, чтобы оно тоже стало прибыльным. Я постоянно изучаю рынок, слежу за трендами, ищу новые подходы, создаю базу контактов и посещаю мероприятия, где можно расширить целевые аудитории. Мы в самом начале пути. Средства на развитие и продвижение, как я уже сказала выше, мы зарабатываем сами. Это прямо очень тонизирует.
В каждой компании своё понимание "развития", поэтому стандартизации должности не добиться. Как и стандартизации системы оплаты.
Что, собственно, статья и подтверждает )))
"Коллега, очень созвучный подход — особенно ценно, что вы совмещаете стратегический поиск новых точек роста с жесткой фокусировкой на монетизации. Система артели и KPI, завязанные на финансовый результат, отлично мотивируют не просто «креативить», а сразу внедрять проверенные решения.
Мы в моей компании тоже идем по пути «продуктового» мышления: тестируем гипотезы через MVP, окупаем пилоты за 3–6 месяцев, а потом масштабируем. Кстати, ваш принцип «не откладывать, а модернизировать» — это чистая правда. Особенно когда находишь тот самый 'golden pivot' — точку, где неудачный эксперимент превращается в перспективный актив. Как говорил наш инвестиционный директор: 'Любой кризис — это просто raw material для нового роста'. Думаю, вам это как директору по развитию особенно близко.
Очень согласен с такой постановкой. На практике обычно бывает так: акционеры "спускают" CEO (иногда - тоже акционеру) свои пожелания по возврату на инвестиции, временной горизонт работы, оценки риск-аппетита. Задача CEO - подготовить под это основные направления, в рамках которых - назначить ответственных. Для уже существующих и стандартизированных операций это могут быть (зависит от размера компании):
А вот по новым направлениям как раз работу поручают CBDO, в задачу которого входит либо самостоятельно перевести отсутствующие/нестандартизированные процессы к стандартным, либо разбить этот блок на зоны ответственности менеджеров проектов.
Соответственно, KPI CBDO определяется по выполнению таких проектов. Для примера:
Система мотивации строится на KPI и может включать (опять же - от типа компании и ее размера):
Уровень 1.1. Приравненные к окладу бонусы (ДМС, курсы, стажировки и т.п.). В стартапах этот список может быть ниже, в корпорациях - выше.
Некоторые бонусы вообще могут быть отложены на определенный срок, т.е. они начисляются на внутренние счета компании в разрезе ответственных сотрудников, но не выплачиваются им до закрытия проектов. В РФ такая практика появилась лет 10 назад, она связана с желанием увязать долгосрочные решения с краткосрочными выгодами. Если очень просто - "бить по рукам" за сиюминутные выгоды или за потенциальный сговор с контрагентами.
А вот это заставило улыбнуться. Собственнику логичнее нанять толкового секретаря, чем аниматору вешать табличку CBDO. Хотя, может это сделано для того, чтобы была возможность на очередном мероприятии сказать, что "завел себе директора по развитию": смотрите - завидуйте...
Встречал похожее и не раз. Например, когда при отсутствии (исчерпании) других способов мотивации и удержания руководство говорит гражданину - назначаешься на должность "Властелин вселенной". Типа карьерный рост же, мы тебя ценим и всё такое ) В этом случае как раз "Директор по развитию" весьма кстати.
Компании - они внутри ну о-о-очень разные. Особенно не крупные.