Особенности онбординга топ-менеджеров: 4 полезных инструмента

В ситуации турбулентности, когда бизнесу необходимо принимать нестандартные решения, играть по непривычным, часто не вполне понятным правилам, и буквально переизобретать себя, нужны новые подходы к формированию решений. А значит, и руководители с обновленным набором компетенций.

Зачастую в условиях, когда проверенные инструменты перестают работать, имеющийся кадровый резерв руководителей оказывается не готов к такому уровню неопределенности. Поэтому компании вынуждены рассчитывать на кандидатов с открытого рынка в надежде на то, что их опыт и культура, отличные от принятых в организации, помогут справиться с новыми вызовами.

В то же время внешняя ситуация прямо показывает, что найти топа сейчас крайне сложно. Результаты опроса «Коммерсанта» говорят о том, что в России наблюдается дефицит топ-менеджеров и одна из причин — большой рост спроса на новые компетенции. И если все же удается победить ограничение рынка и нанять подходящего руководителя извне, то следующей, не меньшей по важности задачей становится грамотный онбординг топ-менеджера на этапе его входа в бизнес. Именно от него зависит, сколько времени уйдет на адаптацию. А значит, какой бюджет вынуждена будет потратить компания до момента, пока руководитель не возьмет управление своей частью стратегии под контроль и не начнет внедрять решения, важные для бизнеса в период перемен.

При этом важно понимать, что:

• Топ-менеджер — человек со своим сложившимся мировосприятием и собственным подходом к работе.
• Топ с рынка — носитель другой культуры. Это критически важно учитывать при онбординге.
• Руководителей топ-уровня отличает высокая мотивация на результат. Настолько, что способность его произвести в конкретной компании — часто едва ли не ключевой критерий при принятии решения, оставаться в ней или уходить. Топ-менеджер здраво оценивает, что на него тратится много денег. Поэтому в ситуации, когда он не может наладить коммуникацию со своим уровнем управления, не может встроиться в систему, не приносит результат, он теряет мотивацию и впоследствии уходит.

Что не так с онбордингом руководителей: неочевидные сложности

Нередко происходит так, что организации не выстраивают адаптационный трек вовсе, думая, что руководителям как сотрудникам высокой компетенции он не нужен, или же используют универсальную схему как для линейных сотрудников.

В результате получается так, что, преследуя цель взять с рынка топ-менеджера и что-то изменить в компании, бизнес выделяет значительный ФОТ на пришедшего руководителя, но не уделяет внимания его внедрению. В результате адаптация замедляется, компания продолжает платить нанятому сотруднику зарплату и ждать, никак не уменьшая риски того, что сотрудник в скором времени покинет компанию.

Помимо прочего, часто крупные игроки забывают, что их топ-менеджменту свойственна конкурентная среда: руководители в бизнесе большого масштаба думают о благосостоянии своего участка и стремятся защитить его интересы — нанятому топу сложнее встроиться и быть принятым. И чем компания больше, тем сильнее проявляется конкуренция между руководителями на уровне корпоративной культуры.

Еще одна проблема — разрыв между написанными правилами и теми, по которым на самом деле живет компания. Пришедшему в компанию топу могут предоставить документы о внутренних процессах или же памятку о корпоративной культуре, которые никак не будут сочетаться с тем, что происходит на самом деле. В моей практике встречался пример, когда новый руководитель сначала ознакомился с оргструктурой компании самостоятельно, а затем попросил коллег рассказать ему о ней. В результате получил четыре разных видения внутренней системы принятия решений.

Так, если компания останавливает свое внимание на моменте найма руководителя и не держит руку на пульсе в период адаптации, риск его ухода, а, как следствие, значительных потерь для бизнеса, весьма велик.

Примерная зарплата топ-менеджеров в России в среднем бизнесе — 250-450 тыс. руб. в месяц. А крупные компании платят им от 500 тыс. руб. Если суммировать затраты на топа, на труд адаптеров, специалистов по найму и принятые не вовремя решения за шесть месяцев, в течение которых в среднем проводится онбординг, то выходит сумма в несколько миллионов. Такие потери денег могут быть у бизнеса при некачественной адаптации.

Пример неудачного онбординга топа

Компания из сектора розничной торговли наняла специалиста с высокой экспертизой в индустрии. Организация выделила значительный ФОТ, но все, что предоставила пришедшему сотруднику во время онбординга — расписание совещаний. Ситуация осложнялась тем, что специалист был почти без опыта руководства: никогда не вступал в должность топа, не погружался в коммуникацию с ключевыми лицами бизнеса и не знает, как адаптация может проходить.

В компании между отделами была сильная конкуренция, и решения нового сотрудника оспаривались сразу несколькими руководителями других подразделений. Ему не приходилось быть в такой ситуации, поскольку он не переходил в статусе топ-менеджера в другие компании. В первые два месяца самостоятельно разбирался в первичной коммуникации, ключевых задачах и путем долгих переговоров настраивал контакт с коллегами своего уровня, пытаясь донести необходимость собственных решений до руководящей команды.

Он осознал, что в итоге неэффективен, поскольку не мог в силу плохого онбординга внедрить то, что хотел, — и покинул команду.

Как интегрировать нового руководителя в компанию

Онбординг для топ-менеджеров должен быть персонализированным. Задача бизнеса — эффективно ввести нового специалиста в работу и дать шанс проявить индивидуальную экспертизу. Каким инструментарием это возможно сделать?

1. Лист с вводными данными

Задача этого инструмента — дать полное представление о том, как все работает применительно к позиции нового руководителя, его отделу и функционалу задач.

Предположим, что топ-менеджер приходит на должность финансового директора. В листе с вводными данными должно быть прописано, кто сможет ввести его во все внутренние системы, расскажет методологию бюджетирования, проговорит, какие консультанты у компании были и как устроен аудит. Индивидуальный подход заключается в том, что, например, для технического директора содержание этого листа будет другим — заточенным под его зону ответственности, процессы, нежели для финансового директора.

Помимо советов в рамках занимаемой позиции в этом документе стоит подсветить риски в адаптации к корпоративной культуре: рассказать о принятых гласных и негласных правилах. В листе стоит показать, что для кандидата может быть непривычно — но поможет сразу общаться с командой на ее языке. Например, называть пользователей продукта «клиентами» — моветон, а говорить дольше 15 минут на планерке — глубокое неуважение к коллегам.

Задача бизнеса здесь — показать кандидату даже на таких небольших особенностях, в какую культуру он пришел и что здесь могут быть свои правила. Их поможет составить HRD.

2. Карта коммуникации

Нередко компании в ситуации кадрового голода нанимают топ-менеджера с рынка с позиции «минус два». Он, как правило, не владеет навыком политической игры: не знает, кто выполняет роль стейкхолдеров и как с каждым из них эффективнее выстраивать коммуникацию.

Когда так происходит, пришедшего руководителя необходимо обеспечить документом, где будет прописано, с кем и почему необходимо в первую очередь наладить общение, чтобы понять правила, по которым играют в компании. Например, его наняли в корпорацию из подросшего стартапа. Культура в таких организациях разная — в этом случае он не поймет, с кем говорить и главное — для чего.

Недавнее исследование South HUB говорит о том, что вопросы взаимодействия с топ-менеджерами и акционерами беспокоят 69% руководителей. Именно поэтому ключевое, что нужно понять из листа со стейкхолдерами пришедшему топу — у кого какие цели по отделам или департаментам. Учет интересов ключевых лиц бизнеса ведет к тому, что решения, которые он начнет принимать, будут исполняться.

В дополнение задача компании — дать руководителю не только такой список, но и подсказать, как общаться с руководящей командой, чтобы коммуникация была наиболее эффективна. Вам как бизнесу стоит поддерживать открытость: подталкивать нового топа на знакомство с коллегами из других отделов и получение знаний о корпоративной культуре. Хорошим шагом для нового сотрудника станет обсуждение с другими руководителями формата сотрудничества их команд и того, чем из своего опыта они могут быть друг другу полезны. Также стоит подсветить его зоны ответственности.

Нельзя забывать и о другом важном звене в стартовой коммуникации для руководителя — о подчиненных. Частая ошибка пришедшего топ-менеджера — придя в компанию, с порога говорить о том, что он перестроит все бизнес-процессы и внедрит свой стиль управления, по которому будет жить организация. Это обесценивает работу руководителей других отделов и создает опасения, что люди потеряют рабочие места. Налаживать коммуникацию с подчиненными нужно иначе.

• Подскажите, что нужна вводная встреча с рассказом о его профессиональной истории и правилах, которых он старается придерживаться в работе.
• Направьте нового сотрудника к разговору с каждым из подчиненных для знакомства. К нему как к новому руководителю, скорее всего, начнут приходить с жалобами на коллег. Настройте его на спокойное отношение к таким заявлениям — пусть стремится увидеть такие кейсы со всех сторон.
• Дайте пришедшему руководителю понять, что ему стоит обратить внимание на то, кто и какие задачи выполняет, почему не уходит из организации и какие фокусы в работе держит сейчас.

3. Встречи с подчиненными и коллегами своего уровня

Компании на этапе адаптации топа нужно всегда направлять нового сотрудника и подсказывать, с одной стороны, об очевидном, но, с другой, недооцененном инструменте — встречах с другими руководителями и командой отдела. Их специфика в первую очередь в ритме и постоянстве, которые точно принесут свои плоды. От одного совещания не будет достаточного контакта. Регулярное общение важно, чтобы перенять культуру, увидеть текущую ситуацию и завоевать доверие.

Посоветуйте новому руководителю провести встречи один на один с сотрудниками. Так он сможет показать личную заинтересованность в каждом из членов команды, дать полную обратную связь по их результатам и получить такую же о нем как о руководителе. Это в итоге выстроит в команде доверительные отношения.

На этапе знакомства порекомендуйте сотруднику узнать о принятых правилах коммуникации. Ему стоит объяснить своей команде, какие неэффективные ритуалы он предлагает убрать или заменить, если на практике они не работают. Например, он узнал, что у команды были планерки каждый четверг. Пусть задаст вопрос: приносили ли они им пользу. Если нет, то нужно предложить поставить их проведение на паузу.

4. Бадди

Часто компании просто бросают топов, считая, что те справятся сами. Но именно дополнительный человеческий ресурс в лице помощника для пришедшего руководителя — то, что может увеличить его эффективность и скорость адаптации в компании. Ошибочно считать, что поддержка нужна только младшим и средним специалистам — топы в ней тоже нуждаются. Лицо, которое может сыграть такую роль — бадди. Это человек, способствующий адаптации через доверие и вовлечение в культуру компании. Им может стать как независимый помощник, так и сами сотрудники: HRD, прямой руководитель или другой топ-менеджер.

Во-первых, бадди может помочь в ориентации по ключевым бизнес-фокусам. В момент онбординга на второй-третий месяц топ-менеджеру необходимо выстраивать стратегию и при этом уже вести операционную деятельность. Топу из-за высокой степени новизны и неопределенности не удается удерживать собственное внимание. Какие-то из целей остаются недостигнутыми, и в это время ему кажется, что у него не хватает компетенций. Но на самом деле проблема в том, что руководителю на этом этапе свойственно выпускать из внимания тактику и смотреть сразу в горизонте полугода и больше. Бадди помогает держать рамку, особенно в краткосрочной реализации планов.

Дополнительно топ, погружаясь во внутренние процессы, забывает следить за соседними отраслями. Бадди в таких ситуациях — это локомотив, который в нужный момент остановится, скажет, что нужно проверить, какие результаты есть на данный момент, и структурирует мысли и действия.

Кроме того, бадди помогает стабилизировать эмоциональное состояние сотрудника. Это отличает его от наставника или ментора, которые целью своей работы ставят в основном прокачивание hard skills нового специалиста. Наставник говорит «делай, как я», а ментор дает обратную связь по тому, как специалист выполняет свои задачи. Бадди в ситуации хаоса, в котором первое время пребывает топ, может выслушать его и со своей точки зрения подсказать, например, пути эффективного прохождения конфликтной ситуации.

Бадди — это проявление реальной культуры человекоцентричности, когда бизнес оказывает эмоциональную поддержку, осознанно персонализирует вход топа в компанию и понимает, что несмотря на то, что топ-менеджер — специалист с высокой профессиональной компетенцией и психологической выдержкой, он все равно имеет свойство тоже быть уязвимым. 

Пример положительного онбординга

В компанию из промышленного сектора нужен директор одного из департаментов. После ряда безуспешных собеседований нанимают руководителя, для которого это была новая отрасль и первый опыт работы с численностью штата в несколько тысяч человек.

Генеральный директор вместе с ним разработал персональную программу адаптации. Ключевой ее частью стали встречи с экспертами в отрасли. Они помогли погрузиться в специфику индустрии, понять риски и развить необходимый пул навыков.

Эффективным инструментом стала работа с бадди — внешним помощником, независимым коучем, который не был сотрудником компании. Он помогал ему проходить психологическую адаптацию и подсказывал, как можно профилактировать конфликтные ситуации в новой среде и ориентироваться в тактических и стратегических планах.

В результате директор к концу года превысил показатели по производству продукции на 10% в сравнении с прошлым годом.

Как понять, что онбординг руководителя прошел эффективно

Когда все инструменты использованы и коммуникация с разными участниками бизнеса налажена, встает вопрос: как понять, что новый сотрудник прошел период адаптации?

Когда топы начинают обращаться к новому руководителю за советом и поддержкой, запрашивают его экспертную оценку, можно говорить о том, что он принят и по-настоящему стал своим. Открытая коммуникация говорит об одобрении и готовности работать вместе, а не соревноваться. Когда первые решения начинают внедряться, можно говорить о том, что принятие нового члена команды произошло на обоих уровнях.

Стоит отметить, что роль подчиненных в данном контексте все же не первична — если не уйдет сопротивление, их возможно со временем пересобрать под себя. В то же время маловероятно, что нескольких людей из высшего руководства будут менять из-за новоприбывшего топ-менеджера. Поэтому «сыграться» с другими топами на порядок важнее.

Читайте также: