Одним из важнейших капиталов любого бизнеса является совокупный опыт работающих в компании специалистов. Года, проведенные специалистом в профессии, имеют в глазах руководства компании порой настолько сильное влияние, что могут затмить очень важные моменты. Настолько важные, что могут не только свести на нет пользу специалиста, но и даже расшатать устои компании. Тем не менее опыт остается одним из основных критериев при приеме на работу.
Нанимая сотрудника, я всегда с большим интересом рассматриваю и всесторонне изучаю его опыт, а также запрещаю себе оценивать его только лишь в цифрах. В этой статье я постараюсь ответить на два вопроса:
- Каждый ли большой опыт полезен для конкретной компании?
- Можно ли рассматривать отдельно большой опыт работы, принимая решение о найме руководителя?
Для этого приведу в пример четыре поучительные истории.
1. Не количество, а качество
2012-й год. Близкий товарищ жалуется, что его уволили после 14 лет работы в компании, негодует на руководство, что они не ценят все те годы, которые он вложил в компанию. Казалось бы, что человеку с реальным многолетним опытом найти работу будет несложно, за исключением случаев, когда сектор и специализация очень узкие.
Следом я задал вопрос: «14 лет опыта – это что означает? Ты с каждым годом развивался, твои теоретические знания и практический опыт, профессиональные привычки и навыки росли? Или ты из года в год делал одно и то же?». Он ответил, что делал то, что требовалось – одно и то же, но в отличной форме.
Я ответил, что в таком случае у него нет 14-летнего опыта, а есть опыт одного, скорее всего, первого года или даже 3-4-х месяцев, который он копировал десятки раз, из года в год. При этом человек считает себя опытным по количеству лет, проведенных на работе, в то время как в его сфере произошли сильные изменения, а он их даже не рассматривал.
2. Опыт не приходит один
Любой профессионал, даже самый серьезный, вместе с опытом обязательно «приводит» в новую компанию ценности и частички культуры предыдущего места работы. Приведу пример из жизни.
Владелец компании, чтобы выйти на более высокий уровень, планировал привлечь к работе специалиста из западной компании. Кандидат проработал более 15 лет в мощных компаниях, культура и ценности которых не просто въелись в его натуру: он уже не видит другим мир, и все другое ему кажется неправильным и невозможным. Владелец сначала от души радовался появлению такого профессионала в команде.
Через неделю ситуация развивалась так: выбив себе максимально приближенные к западной компании условия, профессионал начал работать, и оказалось, что ему нужна команда, поскольку он не привык делать это один. Владелец же думал, что опытный профессионал и один справится. Другие сотрудники встали на уши, услышав про условие для человека, который только начал работать и ничего не сделал, в то время как они годами вкладывали душу в компанию. Владельцу пришлось пойти навстречу команде и предоставить льготы, поблажки и повышения всем 130 сотрудникам.
Итог первой недели:
- Сильно повысились расходы в компании.
- Профессионал недоволен, ибо не получил все привычные условия, хотя ему было обещано, что все будет хорошо.
- Команда недовольна. Она обиделась на владельца, что новому человеку за раз дали все, что им не давали годами.
- Владелец недоволен всем: командой, повышением расходов, профессионалом, который пока ничего не сделал, но ходит недовольный и расшатал устои компании и дестабилизировал команду.
- Через месяц в компании, в которой годами команда работала как слаженный механизм, люди сплоченно встали против нового профессионала и его команды, а также устроили владельцу то, что называется итальянской забастовкой – работали четко по документам и должностным инструкциям.
Опыт у человека есть – но он вместе с собой привел в компанию совершенно чужие ценности и культуру, которые просто не прижились.
3. У всех свои недостатки
Третий момент – личные качества человека, которые наносят компании больше ущерба, нежели польза от его опыта.
Приведу пример. В компанию привлекли директора по кадрам с большим опытом работы. Через дней десять после начала работы выяснилось, что вместе с большим опытом работы у нового начальника есть слабость – любит собирать и распространять сплетни, вносить смуту в группу людей и при удобном случае давать подножки.
Спустя два месяца в компании начальники отделов разделились на группировки и в компании началась междоусобная война, которую остановить было очень трудно.
4. Опыт, да не тот
Руководителю холдинга надо было наладить работу в более чем двух десятках компаний, где директора фирм никогда не работали системно, а вся отчетность велась и была в умах или тетрадях. Холдингу нужен был финансовый директор.
Провели много встреч с потенциальными кандидатами. Среди них резко выделялись те, кто работал долгое время в западных компаниях, в частности в нефтяном секторе. Серьезные, собранные, имеющие много соответствующих сертификатов, привлекли внимание владельца. Я был категорически против того, чтобы брать этих специалистов. Объясню, почему.
Все они годами работали в компаниях с определенной культурой и ценностями. Они понимали, куда пришли и что и когда надо делать – в западных нефтяных компаниях с налаженной и работающей системой управления руководителей департаментов и отделов не надо убеждать сдавать отчетность.
В компании же, где люди работали без какой-либо системы, отчетов и документации, финансовый директор должен не просто информировать о важности предоставления отчетности или бюджета на следующий период, а быть очень стрессоустойчивым, чтобы бороться с людьми, которые категорически не желают и не принимают прозрачность управления. Он должен быть готов к закрытой долгосрочной окопной и открытой борьбе и конфликтам и при всем этом не падать духом.
В итоге, взяли человека, который в роли финансового директора прошел огонь, воду и медные трубы в местных компаниях, где система ставилась с его активным участием. Этот кандидат видел офисные войны, участвовал в них, имел соответствующие шрамы и опыт и знал, на что идет.
Двадцать лет назад в Азербайджане популярным подходом было привлечение в страну иностранных специалистов-управленцев. Собственники рассуждали так: Если этот специалист был очень успешным в другой большой стране и смог показать результаты в крупной компании, то у нас в два счета разберется с ситуацией. Представьте себе мебельную компанию. Работает в масштабе страны. Привлекают специалиста из-за рубежа. Через год обе стороны разочарованы, специалист уезжает в свою страну. Что же произошло?
Как работал в другой стране этот профессионал по продажам? По плану надо во втором полугодии открыть 10 новых магазинов в одном из регионов. Он встречается с руководителем по кадрам, дает техническое задание:
- В течение следующих двух месяцев необходимо принять на работу 10 руководителей магазинов или поднять кого-то из своих, уже готовых; позаботиться о том, чтобы в каждом из десяти магазинов было по 5 консультантов по продажам, всего 50 человек.
- Встречается с руководителем по складской системе и логистике. Дает задание, чтобы на складах в регионе всегда были определенные флагманские модели продаж.
- С директором по маркетингу договаривается о том, чтобы к определенной дате сразу же с открытием магазинов были новые и различные кампании, приуроченные к открытию.
- Дав эти задания, он время от времени встречается на совещаниях с этими профессионалами, занимается своими делами, а также большим количеством новых дел в связи с новыми магазинами.
С чем этот специалист столкнулся, приехав в Азербайджан? Начальники отдела кадров, маркетинга, логистики и другие руководители – родственники и земляки, одноклассники и друзья по университету владельца компании. Профессионал все свое время тратит на борьбу с ними, пояснения, разъяснения, старается выпутаться из поставленных ему разного рода и масштаба сетей. Время идет, а владелец не видит результата.
Успех компании не равен успеху сотрудника
Одна из распространенных ловушек, связанных с опытом кандидата – работа с сильным руководителем или в компании монополисте-олигополисте.
Когда бороздишь океаны бизнеса в большом корабле с сильным капитаном, нет необходимости выкладываться и показывать сверхрезультаты. С годами человек теряет навыки активного менеджера, находясь в поле влияния сильного руководителя, но при этом в своем резюме указывает успехи своего направления и результаты, как свои.
В итоге, не обративший на подобные моменты и не знающий деталей руководитель берет на работу человека с «опытом». А потом выясняется, что без ежедневной родительской опеки практически во всем – и в отношениях с коллегами, и в технических основных моментах работы – этот специалист работать не может. Он показывал успехи только в одной конкретной компании, в поле силы и энергии, под руководством конкретного руководителя и под его защитой.
Как же тогда оценивать опыт руководителя?
- Понять и принять, что опыт опыту рознь. Не каждый человек, годами проработавший на одном месте или в одной специальности, является подходящим кандидатом.
- Надо получить общую информацию о бизнесе, руководителях, владельцах, ситуации и атмосфере в различных компаниях. К примеру, если я встречаюсь со специалистом с хорошими результатами, и он последние три года работал в компании, где есть сильный руководитель с хорошими связями, то у меня обязательно будут уточняющие вопросы касательно его алгоритма принятия решений и того, как он справлялся с трудностями и препятствиями.
- Уметь разделять успехи компании и специалиста. Вполне возможно, что человек, проработавший в успешной компании несколько лет, аккуратно вписывался в ее культуру, при этом не добавляя ценности от себя. Этот же «успешный» человек в компании с совершенно другой культурой может просто потеряться и даже не видеть направления, куда ему надо идти.
- При прочих равных условиях личные качества человека должны иметь определяющую роль, поскольку личные качества специалиста могут нанести больше ущерба, чем дадут пользу его профессиональные качества. Важны умение работать в команде, навыки коммуникации и способность находить общий язык.
- Уделять внимание не тому, чего добился кандидат, а тому, как он это сделал, как принимал решения. На собеседованиях важно выслушивать объяснения кандидата и понимать его стиль мышления, подходы и обращать пристальное внимание на его мимику, выражение лица, когда он говорит о коллегах и других членах команды.
- На собеседовании давать кандидату реальный кейс из своего опыта или истории своей компании и просить предложить варианты решения проблемы. Уже на этапе уточняющих вопросов от соискателя у руководителя сформируется мнение о его реальном опыте.
- Понять и принять, что не каждый опытный человек может быть успешным в любой компании. Корпоративная культура, в котором изо дня в день живет и работает, и даже дышит человек, очень сильно влияет на его результативность.
И последнее, но не менее важное – не думайте, что человек из «хорошей» культуры, к которой вы и сами в своей компании стремитесь, поможет вашему бизнесу измениться. Реформы и изменения в компаниях обычно начинаются в голове владельца. Если вы лично не готовы меняться, то никакой опытный человек вам не поможет. Вы просто поставите его в коридор своего видения со всеми его знаниями и опытом.
Читайте также:
У Фахри в статье как всегда ! Всё разложено по полочкам. И особенно ценно резюме статьи:
Да, поддержу Вашу точку зрения! Всегда читаю статьи Фахри от и до.
И это вывод в статье мне тоже близок.
Можно заметить ещё и следующее. Бизнес - это одно. Госуправление - чуть другое. А там ведь тоже Монтекки и Капулетти. Гора несдержанных обещаний, море высказанных проблем.
И в гоструктурах больше интриг, вас запросто могут просто и элементарно подставить или развести на топовых местах.
Был у меня на одном месте директор, генеральных там не бывает, просто директор. Сильный и целеустремлённый, фактически на ноги поставил организацию, фактически с нуля. Но новый региональный чиновник не захотел с ним работать - слишком самостоятелен. Уволили, поставили нового - из кланяющихся и кивающих. Авторитет нулевой, инициативы нет в принципе, мог даже и на работу не ходить по 2-3 дня. А ведь работа с населением продолжалась - по-инерции, традиционно, так, как установил ушедший директор.
Н и этот не продержался долго и ушёл в небытие вместе с высоким чиновником. Новый директор мало чего боялся, был решителен и смел, но категорически избегал личной подписи в документах, просто маниакально избегал. Он бы очень опытным, прошёл Крым и Рым. Но организация медленно и верно падала.
Да и померла в конце концов.
Наконец-то удалось узнать об особенностях управления бизнесом в Закавказье: родственники, друзья, земляки, одноклассники. Кто бы мог подумать?
А не слишком ли много требуют от одного единственного человека?
Например, высоко грамотный финансист - это не тот кто умеет "построить" граждан усть-урюпинска и заставить их сдавать отчётность при этом командуя из Москвы. И не тот, кто специализируется на реорганизации и внедрении новых практик и элементов корп. культуры. Это разные задачи, требующие разных людей - причем часть их нужна очень не надолго.
Поиск "мастера на все руки", "отца основателя" - причем такого, который даже не имеет прямых личных полномочий нанять себе хотя бы по контракту помощников - это тот ещё квест. Удачи!
Всë верно. Однако, приглашая супермегатопа с "особыми" Условиями, пусть они и секретны, коллектив рано или поздно узнаёт. И, будет бунт, результатом которого станет сабботаж.
Целесообразнее, перед тем, как приглашать со стороны, обратиться к внутренним ресурсам. Не исключено, что и среди своих кого вырастить. Но, если такого нет, то рук-лю/собственнику важно заранее готовить коллектив, что будут изменения и будет новый топ. Выяснять настроения своих рук-ей к появлению нового человека. И, только потом, всë взвесив, приглашать.
Опыт. Верно, опыт опыту рознь. Лично, и практика показывает, видел не единожды, когда опытный приходил и уже в другой сфере не справлялся или ещё хуже, косячил. Так же, как и наоборот. Казалось бы, ну ничего не знает и не понимает. А, глядишь, через какое-то время и втянулся. Да, ещё и новшества выдаёт. Потом уже корефие к нему и за советом идут.
Что делать? Выход есть, искать ЧЕЛОВЕКА, а не список достижений в резюме. Т. е. первично сильную личность. А, список достижений, уже, как приложение. Да, пусть и с разным опытом, но сильную личность. И, общее подробное собеседование с разъяснениями, как претендент решал то или иное. Как он решит вашу задачу. Главное же изначально понять, как он мыслит, что будет делать. И, слушать, как говорит, изъясняется, формулирует мысли, строит рассуждения. Чего боится и, как реагирует на провокации со стороны интервьюеров. А, письменные тесты это потом. И, испытательный срок. Для топа это год, с прописанными целями. И, только время всë покажет.
Благодарю за интересные жизненные кейсы!
Могу добавить, что при знакомстве - главное определиться с общей целью и наличием навыков, для достижения этой цели.
Исходя из цели и знания ситуации: наличия ресурсов и навыков у других членов команды можно обсудить и привлечение дополнительных ресурсов, в том числе дополнительных людей, чтобы иметь достаточно ресурсов для достижения цели.
Мотивация по достижению общей командной цели может послужить отличным поводом, чтобы сглаживать все личностные характерные особенности отдельных специалистов между собой.
Предоставление супер условий для нового специалиста можно заранее обсудить в команде.
Если в команде уже есть люди с нужными навыками или претендующие на их проявление, то им можно предоставить такую возможность. При этом для них это будет нематериальной мотивацией!:)
В случае, если определенных навыков нет, то в команде не возникнет проблем - почему кого то привлекли на супер-условиях.
Еще один хорошо продуманный и написанный текст знакомого автора - спасибо!
Для меня самым существенным было заключение:
Иногда изменения планируются заранее. Если владельцы (собственники) компании могут достичь согласия по основным пунктам и приступить к планированию и реализации изменений, то - как часть плана - может потребоваться привлечение свежих сил на постоянной или временной основе. Например, тех, кто описан в примерах в этой публикации.
Возможно, что это самый мягкий вариант. И гораздо труднее сделать что-то серьёзное, если такого согласия и готовности меняться на самом деле нет, а истинные цели, стратегические и тактические, существенно отличаются от декларируемых.
Возможно и такое. Бывает, что новый сотрудник на это согласен, а нанимателю нужен именно тот, кто мог бы помощь в реализации имеющихся планов и выполнении ранее принятых решений. А для такого требуется свежая кровь с определённым опытом, знаниями, практикой, талантами и достижениями.
Почему нет. Единственный вопрос - говорится ли об этом честно и открыто, или сотруднику обещают полномочия, ресурсы и свободу в принятии решений, хотя на деле всего этого не будет. В публикации приведены и такие примеры.
Эх, мне бы попробовать в ситуации с азербайджаном. Толковая статья. Читал и видел себя в описанных ситуациях. Я "сбитый летчик"- 4 года назад переехал в другой город после 24 лет банковского стажа (кредитный работник, руководитель филиала банка, большой опыт в работе с долгами) - у банка, как это водится, отозвали лицензию. Пришел в торговую компанию-дистрибъютор на рядовую должность - кредитный контроль (и служба безопасности по совместительству). Партнеры (торговые представители и супервайзеры из штата производителя) рвали дистрибъютора на части, вили веревки если не сказать канаты, а руковолство дистрибъютора прогибалось в 100% под хотелки партнеров. В результате застал 4 года назад удручающую ситуацию-проблемная дебиторка 30% (по некоторым направлениям 40%). Любой вопрос был исключением. Результаты приказов никто не отслеживал. Вся клиентская база в несколько тысяч клиентов являлась одним сплошным исключением по каждому клиенту (соблюдение ковенант-исключений тоже естественно никто не отслеживал). Сотрудники кред контроля менялись с поразительной быстротой. Сейчас спустя 4 года проблемную дебиторку снизил с 30-40% до 1-2% (и то не проблемная, а скорее текущая- которую я могу решить, но руководство говорит что им это не надо). Руководство до сих пор абсолютно во всех случаях прогибается под манипуляции партнеров какую бы ахинею они не несли. Так вот и работаем- я 1 против 50 партнеров + мое руководство на стороне партнеров в 100% случаев (хотя эти решения ведут к ухудшению дебиторки). Партнеры стонут и жалуются моему рук-ву что я задавил их кред политикой. Весь секрет успеха- никому не даю вмешиваться в мою работу. Это был славный опыт. Наверное был бы я помоложе-расстривался бы что я один против всех, а так- житейский и профессиональный опыт берет свое. В общем я и есть тот человек с другими ценностями (но в тоже время еще и с результатом).
А я вот с такой формулировкой не соглашусь. Да, Фахри Агаев пишет интересно, да, народу нравится, народ чуть ли не писается от восторга...
ИМХО, это что то вроде юморесок из журнала "Крокодил" времен Советского Союза.
Но есть у него в текстах всегда подвох, неточность, несистемность, и личное отношение, искажающее картину в целом.
А в результате анализа, например, этой статьи, можно понять следующее:
1. Фахри пишет про "менеджмент низкого уровня", про неразвитые процессы, как будто это правильно, и что к ним надо приспособиться, и он дает советы, как именно приспособиться к этому низкому качеству бизнеса.
НЕТ! Не надо скатываться до уровня уличных торговцев, ИП и "семейного бизнеса"
Качество управления и регламентации надо повышать, а не подстраиваться под имеющиеся.
2. Фахри исходит из условий, что собственники, нанимающие себе ТОПов, да и сам Фахри, описывая свой опыт, плохо разбираются в том, какие требования должны предъявляться к претенденту на открытую вакансию.
Нет у них профиля должности, описанной в компетенциях. Компетенции (не путать с компетентностью), имею ввиду, такие, как : Директивность, Коммуникабельность, Системность, Самостоятельность, Планирование постановка Задач, Контроль, и т.д. Подробнее в книге Спенсеров "Компетенции на работе"
Отсюда и делается вывод, что опыт работы - плох, и не является китерием для подбора персонала. Но на работу берут не только из-за опыта, а по совокупности соотвесвия требованиям.
А я делаю другой вывод, что Фахри Агеев, - хороший писатель и журналист, но плохой руководитель, не разбирающийся в современных технологиях по найму персонала (и даже теоретической частью не владеющий, читал бы он хотя бы учебник "Управление Персоналом" под редакцией Егоршина, то подобного вздора, здесь бы не писал)
И это тоже ложное понимание.
Ну, например, для наглядности, возьмем профессию токаря. У управленца, конечно, другая работа, но психофизиология процессов и наработка опыта, совершенно одинаковая, так что пример будет ревалентен.
Надо новую сложную деталь сделать, - сравните, как ее будет делать новичек, токарь 4-го разряда, и Мастер-универсал по 8-му разряду. Прочувствуйте разницу. Ище напомню про негатив к рабочим 4-го разряда (самый рисковый и ненадежный работник, достаточно умеющий чтобы делать квалифицированную работу, но из-за завышенной самооценки выдающий больше всего бракованной продукции)
И что это за одна и та же работа у управленца за 14 лет? О чем мы говорим? Это что, конвейер из фильма про Чарли Чаплина? Во времена, когда и общество, и технологии сильно меняются, и это отражается на структуре организации, и на тех вопросах, которые приходится решать руководителю???
Фахри Агеев точно говорит о Руководителе- Управленце, а не о бухгалтере, или о менеджере по закупкам?
У меня складывается мнение, что Фахри Агеев, вообще не понимает, разницу между специалистом-исполнителем, и руководителем. И это случай с воспоминанием Фахри, характерезует его как "Самодура", разговаривающего с соискателями на должность из позиции "Я начальник,-ты дурак. Ты начальник, я дурак"
Задаст так соискателю глупый вопрос, - получит на него глупый ответ, не разобравшись, навешает на человека незаслуженный ярлык, и вот, готов материал для новой статьи.
Советы то он дает правильные в общем, но вот бессистемные, как у необразованного, но очень опытного лавочника. Я таких встречал, - очень эффективные, умеющие найти подход к каждому покупателю, не оставив его без покупки, но если поручить им написать что-то про свою работу... получится точно то же, что у Фахри Агеева, - очень интересное, и даже кажущееся полезным, если не копнуть вглубь.. Теорическая то подготовка либо отсутствует, или забыта и отставлена в сторону, как ненужный хлам.
3. Основная проблема в том, что даже должностные инструкции руководителя и специалиста, по своему наполнению, мало отличаются. Т.е. должностные инструкции руководителя, написаны точно в том же стиле, как должностные инструкции специалиста - исполнителя.
Вот так, смещены акценты, а в итоге, искажена реальность.
Отсюда, неправильные требования к работе управленца, неправильная оценка его работы, и неправильный подход к поиску новых сотрудников, а также при назначении на должность, при установке кипиаев и показателей премирования.
Надо помнить, что основные функции руководителя, это: Планирование, Организация, Контроль, Анализ и Мотивация. За их исполнение, и должен быть спрос. Иметься критерии их оценки. А все остальное - дополнение к этим функциям.
Проблем с подбором персонала не возникнет, если Вы точно знаете:
1. Какую работу (с какой спецификой) должен выполнять претендент на вакантную должность;
2. Каким компетенциями он должен обладать для выполнения этой работы (с учетом условий в которых она будет выполняться);
3. Какие вопросы надо задать соискателю, чтобы понять, соответсвует ли он требуемым компетенциям.
А такие вот статьи, они хороши для желтой прессы: увлекательно, познавательно, но не в ту степь. Для лавочников - сгодится, а для сообщества менеджеров, - из разряда "третий сорт - не брак".
И особенно у меня возникло неприятие к так понравившемуся для Александра Сейнова резюме
На первый взгляд, это все логично и естественно... Для врагов народа!
Дьявол кроется в деталях, а детали говорят вот о чем:
Система - всегда превалирует над личностью. Постойте жесткую систему, и любой человек, попавший в нее, обтешется, его личные индивидуальности нивелируются, он станет работать с той же эффективностью, которая позволяется системой. Как конвейер, эта система, приводит всех к работе на одной скорости.
Чтобы повысить эффективность системы, надо изменить саму систему.
Т.е. Не надо бороться против системы, надо ее совершенствовать.
Поэтому всказывания Фахри Агеева типа "не каждый человек может быть успешным в любой компании" - это самая главная ложь мирового империализма. Эта фраза собственно уже и противоречит второй, про корпоративную культуру.
Да и сам смысл! Что значит "быть успешным"? Выполнять свою работу в соответсвии с установленными правилами, или совершить чудо-подвиг на тему "сейчас все плохо, сделай чтобы стало хорошо"?
У него что, качества руководителя атрофируются в других условиях? Качества хорошего руководителя либо есть, либо их нет. Они не могут проявляться от случая к случаю.
Если руководитель не эффетивен, то надо проверить, не тратит ли он все свое время на офисную войну с другими руководителями, вместо выполнения своих прямых обязанностей. И узнать, почему он так распоряжается своим временим, в чем причина, кто зачинщик, и кто провокатор.
Человек, - это самое приспосабливаемое животное на Земле. Обладающий высочайшей степенью адаптивности. Он выживет даже там, где не выживут тараканы и клопы.
Поэтому все дело только в мотивации, и в источниках раздражения.
Социология нам говорит, что есть 10% людей, которые будут соблюдать установленные правила при любых обстоятельствах, а 10% будут их нарушать, также при любых обстоятельствах. 80% остальных людей, будут правила нарушать, или соблюдать, в зависмости от обстоятельств.
Первые 10% нарушителей, по большей части, к нашей теме не относятся. Они или в тюрьме сидят, или со штампиком о судимости ходят, на работу руководителями такие редко устраиваются.
Значит, если обстоятельства (система производственных отношений) вынуждают человека соблюдать правила, значит, он будет эффективен.
Если же система "дырявая", и позволяет человеку нарушать правила, то да, он будет терять эффективность, проявлять индивидуальные способности во вред компании.
Многие помнят еще работу в условиях СССР. И то, как выпускников ВУЗов распределяли, и руководителей назначали. И то, что никто в то время не говорил, что успешный где-то там, станет неуспешным здесь.
Если моя мысль непонятна, то уточняю - вместо того чтобы катить бочку на нового квалифицированного сотрудника, надо учинить репрессии для всего коллектива. И разобраться, кто зачинщик конфликтов, таких либо укоротить, либо уволить (это и к новичку относится в равной степени). Пару репрессий, - и вы не узнаете свой прежний коллектив. Узнав, что "не прокатило", количество нарушений правил резко уменьшится, и повысится общая производительность.
С учетом, что главные подозреваемые, это уровень ГД-1 и ГД-2 (рыба гниет с головы). Надо систему отладить так, чтобы у руководителей этого уровня не оставалось энергии на интриги и офисные войны, а борьба за ресурсы, скатилась к бюрократической.
Чтобы было по другому нужна другая планета. Люди строят бизнес иначе - а потом их затягивает в стандартные с неандертальских времён схемы.