Одним из важнейших капиталов любого бизнеса является совокупный опыт работающих в компании специалистов. Года, проведенные специалистом в профессии, имеют в глазах руководства компании порой настолько сильное влияние, что могут затмить очень важные моменты. Настолько важные, что могут не только свести на нет пользу специалиста, но и даже расшатать устои компании. Тем не менее опыт остается одним из основных критериев при приеме на работу.
Нанимая сотрудника, я всегда с большим интересом рассматриваю и всесторонне изучаю его опыт, а также запрещаю себе оценивать его только лишь в цифрах. В этой статье я постараюсь ответить на два вопроса:
- Каждый ли большой опыт полезен для конкретной компании?
- Можно ли рассматривать отдельно большой опыт работы, принимая решение о найме руководителя?
Для этого приведу в пример четыре поучительные истории.
1. Не количество, а качество
2012-й год. Близкий товарищ жалуется, что его уволили после 14 лет работы в компании, негодует на руководство, что они не ценят все те годы, которые он вложил в компанию. Казалось бы, что человеку с реальным многолетним опытом найти работу будет несложно, за исключением случаев, когда сектор и специализация очень узкие.
Следом я задал вопрос: «14 лет опыта – это что означает? Ты с каждым годом развивался, твои теоретические знания и практический опыт, профессиональные привычки и навыки росли? Или ты из года в год делал одно и то же?». Он ответил, что делал то, что требовалось – одно и то же, но в отличной форме.
Я ответил, что в таком случае у него нет 14-летнего опыта, а есть опыт одного, скорее всего, первого года или даже 3-4-х месяцев, который он копировал десятки раз, из года в год. При этом человек считает себя опытным по количеству лет, проведенных на работе, в то время как в его сфере произошли сильные изменения, а он их даже не рассматривал.
2. Опыт не приходит один
Любой профессионал, даже самый серьезный, вместе с опытом обязательно «приводит» в новую компанию ценности и частички культуры предыдущего места работы. Приведу пример из жизни.
Владелец компании, чтобы выйти на более высокий уровень, планировал привлечь к работе специалиста из западной компании. Кандидат проработал более 15 лет в мощных компаниях, культура и ценности которых не просто въелись в его натуру: он уже не видит другим мир, и все другое ему кажется неправильным и невозможным. Владелец сначала от души радовался появлению такого профессионала в команде.
Через неделю ситуация развивалась так: выбив себе максимально приближенные к западной компании условия, профессионал начал работать, и оказалось, что ему нужна команда, поскольку он не привык делать это один. Владелец же думал, что опытный профессионал и один справится. Другие сотрудники встали на уши, услышав про условие для человека, который только начал работать и ничего не сделал, в то время как они годами вкладывали душу в компанию. Владельцу пришлось пойти навстречу команде и предоставить льготы, поблажки и повышения всем 130 сотрудникам.
Итог первой недели:
- Сильно повысились расходы в компании.
- Профессионал недоволен, ибо не получил все привычные условия, хотя ему было обещано, что все будет хорошо.
- Команда недовольна. Она обиделась на владельца, что новому человеку за раз дали все, что им не давали годами.
- Владелец недоволен всем: командой, повышением расходов, профессионалом, который пока ничего не сделал, но ходит недовольный и расшатал устои компании и дестабилизировал команду.
- Через месяц в компании, в которой годами команда работала как слаженный механизм, люди сплоченно встали против нового профессионала и его команды, а также устроили владельцу то, что называется итальянской забастовкой – работали четко по документам и должностным инструкциям.
Опыт у человека есть – но он вместе с собой привел в компанию совершенно чужие ценности и культуру, которые просто не прижились.
3. У всех свои недостатки
Третий момент – личные качества человека, которые наносят компании больше ущерба, нежели польза от его опыта.
Приведу пример. В компанию привлекли директора по кадрам с большим опытом работы. Через дней десять после начала работы выяснилось, что вместе с большим опытом работы у нового начальника есть слабость – любит собирать и распространять сплетни, вносить смуту в группу людей и при удобном случае давать подножки.
Спустя два месяца в компании начальники отделов разделились на группировки и в компании началась междоусобная война, которую остановить было очень трудно.
4. Опыт, да не тот
Руководителю холдинга надо было наладить работу в более чем двух десятках компаний, где директора фирм никогда не работали системно, а вся отчетность велась и была в умах или тетрадях. Холдингу нужен был финансовый директор.
Провели много встреч с потенциальными кандидатами. Среди них резко выделялись те, кто работал долгое время в западных компаниях, в частности в нефтяном секторе. Серьезные, собранные, имеющие много соответствующих сертификатов, привлекли внимание владельца. Я был категорически против того, чтобы брать этих специалистов. Объясню, почему.
Все они годами работали в компаниях с определенной культурой и ценностями. Они понимали, куда пришли и что и когда надо делать – в западных нефтяных компаниях с налаженной и работающей системой управления руководителей департаментов и отделов не надо убеждать сдавать отчетность.
В компании же, где люди работали без какой-либо системы, отчетов и документации, финансовый директор должен не просто информировать о важности предоставления отчетности или бюджета на следующий период, а быть очень стрессоустойчивым, чтобы бороться с людьми, которые категорически не желают и не принимают прозрачность управления. Он должен быть готов к закрытой долгосрочной окопной и открытой борьбе и конфликтам и при всем этом не падать духом.
В итоге, взяли человека, который в роли финансового директора прошел огонь, воду и медные трубы в местных компаниях, где система ставилась с его активным участием. Этот кандидат видел офисные войны, участвовал в них, имел соответствующие шрамы и опыт и знал, на что идет.
Двадцать лет назад в Азербайджане популярным подходом было привлечение в страну иностранных специалистов-управленцев. Собственники рассуждали так: Если этот специалист был очень успешным в другой большой стране и смог показать результаты в крупной компании, то у нас в два счета разберется с ситуацией. Представьте себе мебельную компанию. Работает в масштабе страны. Привлекают специалиста из-за рубежа. Через год обе стороны разочарованы, специалист уезжает в свою страну. Что же произошло?
Как работал в другой стране этот профессионал по продажам? По плану надо во втором полугодии открыть 10 новых магазинов в одном из регионов. Он встречается с руководителем по кадрам, дает техническое задание:
- В течение следующих двух месяцев необходимо принять на работу 10 руководителей магазинов или поднять кого-то из своих, уже готовых; позаботиться о том, чтобы в каждом из десяти магазинов было по 5 консультантов по продажам, всего 50 человек.
- Встречается с руководителем по складской системе и логистике. Дает задание, чтобы на складах в регионе всегда были определенные флагманские модели продаж.
- С директором по маркетингу договаривается о том, чтобы к определенной дате сразу же с открытием магазинов были новые и различные кампании, приуроченные к открытию.
- Дав эти задания, он время от времени встречается на совещаниях с этими профессионалами, занимается своими делами, а также большим количеством новых дел в связи с новыми магазинами.
С чем этот специалист столкнулся, приехав в Азербайджан? Начальники отдела кадров, маркетинга, логистики и другие руководители – родственники и земляки, одноклассники и друзья по университету владельца компании. Профессионал все свое время тратит на борьбу с ними, пояснения, разъяснения, старается выпутаться из поставленных ему разного рода и масштаба сетей. Время идет, а владелец не видит результата.
Успех компании не равен успеху сотрудника
Одна из распространенных ловушек, связанных с опытом кандидата – работа с сильным руководителем или в компании монополисте-олигополисте.
Когда бороздишь океаны бизнеса в большом корабле с сильным капитаном, нет необходимости выкладываться и показывать сверхрезультаты. С годами человек теряет навыки активного менеджера, находясь в поле влияния сильного руководителя, но при этом в своем резюме указывает успехи своего направления и результаты, как свои.
В итоге, не обративший на подобные моменты и не знающий деталей руководитель берет на работу человека с «опытом». А потом выясняется, что без ежедневной родительской опеки практически во всем – и в отношениях с коллегами, и в технических основных моментах работы – этот специалист работать не может. Он показывал успехи только в одной конкретной компании, в поле силы и энергии, под руководством конкретного руководителя и под его защитой.
Как же тогда оценивать опыт руководителя?
- Понять и принять, что опыт опыту рознь. Не каждый человек, годами проработавший на одном месте или в одной специальности, является подходящим кандидатом.
- Надо получить общую информацию о бизнесе, руководителях, владельцах, ситуации и атмосфере в различных компаниях. К примеру, если я встречаюсь со специалистом с хорошими результатами, и он последние три года работал в компании, где есть сильный руководитель с хорошими связями, то у меня обязательно будут уточняющие вопросы касательно его алгоритма принятия решений и того, как он справлялся с трудностями и препятствиями.
- Уметь разделять успехи компании и специалиста. Вполне возможно, что человек, проработавший в успешной компании несколько лет, аккуратно вписывался в ее культуру, при этом не добавляя ценности от себя. Этот же «успешный» человек в компании с совершенно другой культурой может просто потеряться и даже не видеть направления, куда ему надо идти.
- При прочих равных условиях личные качества человека должны иметь определяющую роль, поскольку личные качества специалиста могут нанести больше ущерба, чем дадут пользу его профессиональные качества. Важны умение работать в команде, навыки коммуникации и способность находить общий язык.
- Уделять внимание не тому, чего добился кандидат, а тому, как он это сделал, как принимал решения. На собеседованиях важно выслушивать объяснения кандидата и понимать его стиль мышления, подходы и обращать пристальное внимание на его мимику, выражение лица, когда он говорит о коллегах и других членах команды.
- На собеседовании давать кандидату реальный кейс из своего опыта или истории своей компании и просить предложить варианты решения проблемы. Уже на этапе уточняющих вопросов от соискателя у руководителя сформируется мнение о его реальном опыте.
- Понять и принять, что не каждый опытный человек может быть успешным в любой компании. Корпоративная культура, в котором изо дня в день живет и работает, и даже дышит человек, очень сильно влияет на его результативность.
И последнее, но не менее важное – не думайте, что человек из «хорошей» культуры, к которой вы и сами в своей компании стремитесь, поможет вашему бизнесу измениться. Реформы и изменения в компаниях обычно начинаются в голове владельца. Если вы лично не готовы меняться, то никакой опытный человек вам не поможет. Вы просто поставите его в коридор своего видения со всеми его знаниями и опытом.
Читайте также:
По моему хороший текст но всё таки несколько описательный. Ибо всё упирается в одно - желание собственника. Сотрудники могут видеть какие угодно пути препятнствия возможности угрозы - но они не знают главного: истинной цели. А приглашённый менеджер неважно какой и на что нацеленный - знает. Вот поэтому чаще всего и берут кого то совсем со стороны
Одного примерно такого руководителя как раз в СССР неизвестные члены коллектива вечером приложили кирпичом по его смелой и умной голове (это было в ближнем подмосковье, подробности и к чему). Он понятно ушёл на больничный а потом уволился сам. С людми желательно всё таки по хорошему.
Забавная статья, очень характерная для России.
1) Владельцы очень хотят привлечь крутых специалистов - но не готовы давать ресурсы для крутых специалистов, считая что те будут в одиночку разгребать их "авгиевы конюшни". Действительно, в западной культуре не принято все делать одному, тем более в новой компании - специалиста любого уровня сначала встраивают в структуру, в проекты, в команды, и только спустя некоторое время выделяют ресурсы. Без выделения ресурсов это не ТОП-менеджер, а просто дорогостоящий специалист.
2) Владельцы очень хотят развивать свой бизнес - но к удивлению вообще не хотят перемен, не могут и не умеют внедрять лучшие практики конкурентов, не умеют чистить лишние кадры и проводить полноценные реформы.
3) Команды не умеют принимать людей с другими взглядами. Все должны быть одинаковые, покорные, молчаливые, услужливые. Если специалист не подходит - его будут выдавливать всеми силами, вместо того чтобы пытаться интегрировать или даже подстроиться под него. Хотя возможно именно этот специалист подскажет как перестроить систему процессов чтобы качественно по-другому вести бизнес, а не как 20 лет назад было начато собственником.
4) Собственники во всем видят только сиюминутный результат, гонятся только за маржой. Никто не хочет вкладываться в долгосрочные проекты развития, инновации, изыскания. Купил дешевле - продал подороже. Зачем что-то придумывать, когда есть Китай.
В итоге получается, что высоко-квалифицированным людям не рады. Все кто снизу - сразу видят свои недостатки и пытаются их спрятать. Все кто сверху - боятся перемен и выделения ресурсов. И в итоге ничего не получается.
И это одна огромная и неискоренимая проблема в России - называется ксенофобия.
При чём тут НКВД? Вам прстите сколько лет что Вы НКВД помните?
Это мечта любого менеджера - чтобы всё как в армии и желательно с расстрелами. Но нет этот номер не проходит. Работать надо, искать верные мотивационные приёмы.
Когда трогать когда нет - думать надо. без коллектива руководитель пустое место.
очень странный текст. При чём тут ксенофобия? Где тут чисто российское а не свойственное всем странам мира? Тем более что автор из Азербайджана и на примере своей страны всё даёт. В общем беда коллега - проецируете что то своё глубоко личное на разговор по делу
(отредактирвано модератором)
При чем тут Россия? Это все западные, буржуазные замашки, привезенные к нам в 90-е годы.
Не было этого в СССР, это не свойственное русскому народу поведение.
Ксенофобия - это порождение империализма, также как и нацизм, проявление которого сейчас сильно заметно в европе.
Арабов вот бомбят в Палестине, с одобрения пиндосов и ЕС, мол, палестинцы это не совсем люди, по сравнению с украинцами, низшего сорта, их им не жалко.
Притом. НКВД, КГБ, ФСБ, ЧОП, неважно, кто будет наводить дисциплину, важно, что это организация, а не человек, организации кирпичом голову не проломишь.
Чего их искать, кнут и пряник, всем известны со времен Древнего Рима. И никто ничего нового за это время не изобрел.
Все эти поиски "новых схем" - это способ мошенников (консалтеров) выжать побольше денег. Типа лекарства от всех болезней.
Правильное производственное поведение: это когда следование правилам и инструкциям поощряется, а нарушение, - наказывается. Еще ни одного разгильдяя на производстве менеджеры не растреляли. Проводили разьяснительные беседы. Премий лишали, да. Увольняли.
Репрессиями на производстве, я называю не ссылки в ГУЛАГ, а раздачу каждому виновному по заслуженному. Дабы не повадно было.
Касаемо статьи. Ясен пень что хорошая запчасть от Мерседеса вставленная в телегу с ишаками будет косячить. И чем лучше и современнее запчасть тем сильнее она косячит.
Противоречия могут быть не только культурные - несоответствие этики и эстетики в управлении (нестояк на то что нужно делать).
Но и материальные - запрашиваемые управленцем функции не осбеспечиваются ресурсами и игнорятся собственником.
И информационные - подчиненные и собственник просто не понимают "нафига работать так как говорит опытный управленец?" не связывая свои неудачи с неверной моделью.
Есть песня с гениальной строчкой, иллюстрирующая возможности отношений собственника и управленца:
Так почему же мы всё разбегаемся впрочь?
Зная в каком направлении наша любовь....
Впервые встречаю подобную формулировку в данном сообществе. Удивлен.
Вряд ли. Весьма серьезные люди н очень серьезное уровне обсуждают мои статьи.
Плохо разбираются. И это не только у нас. Владелец и собственник НЕ является управленцем и вполне возможно, что плохо разбирается.
Мнение в этой форме тоже впервые выражено. Мне очень жаль, что в этом сообщетсве обсуждение статей перешло на подобный уровень.
Качества НЕ атрофируются. Они не применимы. Если Феррари прекрасно может ехать на асфальте, то он может быть очень неуспешным по дороге в деревню. Качества не атрофируются - они не применимы везде.
Алексей, развивать инновации могут позволить себе компании, входящие в мировой топ своей отрасли. То есть, компании с очень большими деньгами.
Например, в США есть компании, входящие в мировой топ-50, в сферах фармацевтики (AbbVie, Abbott, Pfizer, Eli Lilly, Merck & Co, Johnson & Johnson, Amgen, Gilead, BMS), химии и нефтехимии (Dow, ExxonMobil Chemicals, LyondellBasell, Sherwin-Williams), IT и электроники (Apple, Nvidia, Microsoft, Google), финансов (Berkshire Hathaway, JPMorgan Chase, Wells Fargo, Goldman Sachs, American Express, Principal Financial Group), розничных продаж (Amazon, Walmart, Costco, Kroger, Walgreens Boots Alliance), автопрома (Ford, Tesla, General Motors), сельского хозяйства и пищевой промышленности (Cargill, Archer-Daniels-Midland, John Deere, Corteva, PPC, CHS) и так далее.
Большинство таких компаний инвестируют в инновации.
Так как эти компании работают в разных отраслях (и нефть, и сельское хозяйство, и IT, и фарма, и прочее), то получается, что инновации в США развиваются широко в разных отраслях.
Кроме того, в США развита модель венчурного инвестирования, когда создаются специальные фонды для инвестиций в инновации на ранних стадиях. Там чуть ли не в каждом штате свой венчурный фонд, а в ряде штатов - сотни таких фондов.
Эти фонды зарабатывают на том, что инвестировали по чуть-чуть в разные стартапы, затем 9 стартапов умерло, а у 1 первые лабораторные испытания завершились успешно. От этого факта его стоимость резко увеличивается, и венчурный фонд продает этот стартап следующему венчурному фонду, который вкладывается в следующие этап испытаний. И так далее, до выхода продукта на рынок.
В России компании, входящие в мировой топ, - это, в основном, нефтяные и газовые. Ну и оружие. Они тоже инвестируют в инновации в своей отрасли. Однако массовому жителю России, включая предпринимателей, от того, что нефть стала добываться с применением каких-то новых технологий, ни холодно, ни жарко.
Одни из немногих исключений не из сферы нефти и газа - Сбер (входит в мировой топ-100 банков), Wildberries и Яндекс (входят в мировой топ-50 интернет-компаний), ФосАгро (в разных рейтингах попадает в мировой топ-50 сельскохозяйственных компаний). Сбер и Яндекс инвестируют в инновации.
А остальные российские компании по своему масштабу не такие, чтобы активно инвестировать в разработку инноваций.
Что касается венчурного инвестирования, то эта модель в России до СВО была развита очень плохо, а после СВО стала развита очень-очень плохо.
После того, как запатентованная молекула на первых испытаниях в пробирке не умирала под действием кислоты, в России стоимость компании, обладающей правами на эту молекулу, никогда стремительно не взлетала. А в США в подобных случаях стоимость компании взлетает, инвесторы продают свою долю с прибылью, покрывающей не только вложения в эту компанию, но и потерянные вложения в несколько других, менее удачливых стартапов.
Поэтому каждый россиянин должен понимать, что в России вряд ли будет такое активное развитие инноваций, как в США, как было в СССР или как теперь в Китае. Если в России будут какие-то инновации, то в основном за счет государственных денег и далеко не во всех отраслях.