Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?
Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала
Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.
Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.
Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.
Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.
К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?
Как сделать систему оценки персонала справедливой
Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».
Как работают калибровочные комитеты
Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.
Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:
- Оценка продуктивности / производительности.
- Оценка потенциала.
- Объединение первого и второго шага.
После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:
- Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
- Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
- Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
- Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
- Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.
После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.
С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.
О чем говорит статистика калибровок
Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.
Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.
Потенциальные недостатки калибровки
Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).
Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.
Выводы
Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.
Также читайте:
Какая-то терминологическая путаница. Фактически везде по тексту ставится знак равенства между эффективностью, продуктивностью и результативностью...
Не знаю, что в статье понимается под продуктивностью, но результативность и эффективность это очень сильно разные вещи, и оцениваться они должны по-отдельности.
Сергей, спасибо за Ваш комментарий. Приму во внимание необходимость глоссария для следующей статьи)))).
Продуктивность сотрудников (или производительность труда) демонстрирует эффективность их работы и эта одна из важнейших метрик в любом бизнесе.
Удалось ли Вам почерпнуть что-то полезное? Какие аспекты такого подхода Вам показались стоящими внимания?
Цитата: "Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо."
Понятие справедливости имеет смысл только по отношению к мнению трудовых коллективов. То, что считает справедливым топ-менеджер, справедливо только для него и совсем не обязательно, что для персонала. Вообще, справедливость, это условия работы. Если речь идёт о справедливости по отношению к работникам, именно они должны определять, что для них справедливо, а что нет. Мнение в этом вопросе топа вообще не имеет значения. Вот если идёт оценка топов, тогда будет важным на сколько они считают справедливыми оценки их работы.
Если принять во внимание основные положения систем контроля ресурсов (СКР), а работники самый ценный ресурс, то справедливость стоит на первом месте именно для нашей бизнес-среды. Очень отрадно, что перенимаемая западную практику ведения бизнеса, мы трактуем законность, т.е. следование правилам, как справедливость. Ведь у англосаксов нет понятия справедливости в чистом виде, хотя могут быть различные смыслы.
Возвращаясь к СКР, хотелось бы внести некоторые корректировки в матрицу оценки сотрудников касающиеся сотрудников.
Оценка справедливости условий работы.
Если все три пункта оценки не учитывают мнение самого работника об условиях работы, то каким образом можно судить об объективности полученной информации? Скорее всего сотрудник не станет откровенничать перед комиссией топов опасаясь за собственную карьеру, но, возможно, он может пойти на отчаянный шаг и высказать о неких несправедливых условиях.
Останавливаться на прямых вопросах о справедливых условиях не достаточно. Обязательно необходимо выяснять причины низких оценок некоторых сотрудников по двум основным критериям как обеспечена для сотрудников:
-справедливость распределеительная;
-справедливость уравнительная.
Возможно низкие показатели работы сотрудника связаны с отсутствием этих двух критериев справедливости.
Распределительная справедливость - обеспеченность необходимыми ресурсами для результативного решения производственных задач. Например, в гостиничных номерах иногда случаются жалобы на отсутствие некоторых принадлежностей, средств гигиены от постоянных клиентов привыкших к определённому стандарту. Если не брать во внимание мнение работника, то объяснить нестабильное поддержание стандарта можно качествами работника Но возможно работник просто не имел возможности обеспечить средствами гигиены по стандарту потому, что их просто не выделили. Попробуй тут быть хорошим.
Уравнительная справедливость - равные возможности доступа к информации необходимой для результативного решения производственных задач. Например, менеджер отвечающий за заселение клиентов не обладает достаточными данными о возможных проблемах с водоснабжением и канализацией в отдельных номерах ввиду недостаточного опыта или не налаженных процессов, или по другим причинам. Но ответственность по смене его и бал могут снизить ему, а не руководителю, который должен был учитывать все факторы влияющие на эффективность управляющих действий.
Поддержание справедливых условий работы относится не только к СКР. Это лишь эпизод алгоритма контроля. Главное - повышение результативности использования ресурсов, которая не должна быть константой, с одной стороны, и снижение участия в операционных действиях топов без потери качества управления.
Участие топов, как предлагает автор, снижает глубину анализа, т.е. качество информации для принятия корректирующих действий. Топы должны не участвовать в комиссиях как сборщики информации заполняя матрицы на сотрудников, а использовать агентов (сотрудников для которых это основная работа). Агент будет по определению более профессионален чем топ. Агент не обладает правом решать, а потому его мнение будет только мнением профессионала. Управляющий может представить собственную картину, отличную от мнения агента. И это очень хорошо для топа принимающего решения, так как придаёт объёмность (объективность) плоской информации из одного источника, даже если этот источник он сам.
Объективность, проверяемость информации, снижение участия топов с повышением качества принимаемых решений - основные преимущества системного подхода. Попробуйте и Вы станите лучше лучших управляющих деректоров.
Продуктивность и производительность НЕ могут "демонстрировать эффективность", производительсть и эффективность по-разному считаются и используются для разных целей.
Интересно было посмотреть на способ достижения единообразия оценки через "калибровочные комитеты". Где-то это может работать. Это - одна из множества методик, со своими достоинствами и недостатками.
Сергей, спасибо. Позволю с Вами не согласиться. Для наглядности приведу пример из банковской сферы, мнение и опыт крупнейшего фин института не только в РФ:
https://sbercrm.com/blog/business/tpost/tkcjl9m9b1-kak-povisit-produktivnost-sotrudnikov
Андрей мне кажется не совсем верно на обратную связь от эксперта давать ссылки на материалы размещенные на корпоративных сайтах. Там сидит чья-то дочь, любовница, жена после декрета и постит материалы о том "как ей кажется устроен бизнес".
Слова и понятия стоящие за ними разные.
Эффективность (effectus - lat) первопричина порождающая результат.
Производительный ( - водить - праславянский) тащить вместе с собой, (-произ- извлекаемый из причинного места).
Продуктивность (productum -lat) - законченый результат деятельности.
Эффективный сотрудник это = "меткий" - смотрящий в суть деятельности.
Производительный сотрудник = мощный - много процессов тащит на себе.
Продуктивный = "финишный специалист".
Ну это как на войне. Снайпер- эффективный, артиллерист - производительный, пехотинец зачищающий и закрепляющий территорию - продуктивный.
Я открыл ссылку, там просто реклама сервисов, которая позволяет контролировать сотрудников и ставить им задачи.
Менеджмент пришел к нам из-за рубежа со своей терминологией.
"Этот термин в европейской и американской теории управления подразумевают результативность, действенность, способность в первую очередь добиваться результата и только во вторую очередь оценивать затраты и ресурсы или, что чаще всего – не оценивать вовсе.
В численном выражении такая эффективность/результативность определяется как способность достигнуть или не достигнутьпоставленной цели любой ценой, или достижение максимальных результатов независимо от затрат.
Efficiency – также английское слово. В менеджменте этот термин означает производительность, экономичность, коэффициент полезного действия, способность получить максимальный выход результата при минимуме потребления ресурсов.
Оба слова на русский часто в бытовом дискурсе переводятся как эффективность. Отсюда и путаница.
Говорят, что этот термин был внесен в экономическую науку лишь в начале ХХ в. с появлением труда Г. Эмерсона The twelve principles of efficiency в 1911 г., не точно переведенным в СССР в 1930 г. как «Двенадцать принципов производительности»
А в России существует тенденция отождествлять понятия эффективности и результативности, как впрочем и эффекта и результата.
Ну, в общем, по поводу этого слова ведутся такие баталии между учеными умами и практиками от экономики и науки управения ) с такими крепкими аргументами, что никакой блог, тут я согласна с Алексеем, претендовать на истину просто не может )
Вот неплохая статья на эту тему, кот. стоит, полезно и интересно, на мой взгляд, прочитать) И много даст ценных мыслей о нашей экономике )
https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-ponyatii-effektivnost
Будем менять.
"Прекрасный" обобщающий комментарий, Алексей, если позволите, исключу эту линию дискуссии из диалога.
Производительность – это сколько "продукции" сделано за единицу времени. Несмотря на то что термин «производительность» больше соответствует сути этого показателя, термин «продуктивность» используется как его синоним, обозначая то же самое, что и «производительность»
В комментариях дискуссия разворачивается вокруг определений, в таком ключе комментаторы теряют смысл статьи.
Система оценки результативности сотрудников в индустрии гостеприимства имеет решающее значение для усиления вовлечённости и мотивации команд. Тем не менее, зачастую гостиничные компании испытывают трудности с внедрением такого подхода, который помимо достижения вышеупомянутых задач, способствовал бы объективной и справедливой оценке результативности.
В статье предложен такоу метод измерения результативности и потенциала сотрудников, который позволяет грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии в целом.
Буду рад мнениям и комментариям по сути)