По заслугам: как создать справедливую систему оценки эффективности сотрудников

Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?

Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала

Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.

Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.

Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.

Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.

К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?

Как сделать систему оценки персонала справедливой

Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».

Как работают калибровочные комитеты

Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.

Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:

  • Оценка продуктивности / производительности.
  • Оценка потенциала.
  • Объединение первого и второго шага.

После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:

  • Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
  • Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
  • Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
  • Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
  • Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.

После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.

С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.

О чем говорит статистика калибровок

Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.

Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.

Потенциальные недостатки калибровки

Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).

Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.

Выводы

Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети компаний переманивают чужих сотрудников

Большинство работодателей занимаются прямым хантингом из-за нехватки людей на рынке труда.

Эйджизм на рынке труда России снизился

Работодатели все чаще присматриваются к возрастным кандидатам.

60% подрабатывающих россиян не копят деньги системно

Каждый пятый россиянин сразу тратит все деньги с подработки. 

70% россиян обращают внимание на корпоративную культуру при выборе работодателя

Самыми важными аспектами корпоративной культуры опрошенные назвали открытость и прозрачность управления, возможности для обучения и развития и сильный командный дух.