Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.
Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально. В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса. Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.
В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.
Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.
Критерии оценки
- Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
- Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
- Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
- Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
- Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
- Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
- Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
- Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
- Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
- Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
- Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
- Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
- Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
- Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
- Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
- Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
- Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
- Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
- Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
- Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
- Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
- Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
- Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.
Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:
- Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
- Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
- Удовлетворительный: 10-12 баллов.
- Кандидат на замену: 0-10 баллов.
С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:
Стратегия работы с сотрудниками после оценки
Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.
Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.
Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение. Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности. И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела. Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.
Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать. Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат. Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.
Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.
Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей. Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием. Этого должны пожелать сами сотрудники.
"Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:
Это вечная беда - приписывание универсальности через умолчание.
Полная фраза звучит так: Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КРИТЕРИЕВ ФОРМАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ.
Становится яснее, что такое лучшие, правда?
А судя по "критериям", лучший - это тот, кто нравится руководителю, выставляющему строго-потолочные баллы за "энергичность" и "саботажность"
А не сильно, мы увлеклись, в последнее время, оценкой живых людей с помощью цифр, схем и графиков? Понятно, кругом, нас всех стращают ИИ, роботами и цифровизацией, в конкуренции с роботами, мы стараемся приблизить сотрудников к ним, но...
Два продавца, один занудный педант и по часам звонит клиенту, у него покупают лишь бы отвязался и больше не доставал. Другой хам и весельчак, рассказывает клиентам похабные анекдоты и на второй минуте переходит на ТЫ, но его любят и покупают.
И тот и другой дают результаты, по какой шкале оценивать их работу?
как обычно - субъективной.
Тем более, что вы очень правильно сказали - в оценке нуждается сама работа (деятельность), а не результат работы.
Результат всего лишь функция от деятельности, и формально одинаковый результат достигается разной деятельностью, различными трудозатратами и различными последствиями самой деятельности - внутренними корпоративными, внешними и личностными.
Но с учетом того, что и прямой результат обычно воспринимается не в полноте контекста, а строго формально, то и саму деятельность пытаются оценивать исключительно через формальные критерии, бессмысленные к цели деятельности.
А что делать с классической проблемой - найти среднее? Можно взять один пункт, а можно десять похожих, и их значимость будет различаться в 10 раз в общей оценке?
Андрей, в предложенной схеме, как раз и не хватает "ценности каждого пункта", применительно к должности.
Если берем продавца, то умение продавать стоит -100 баллов, а анализ и стратегическое видение - 10 баллов. Для экономиста системность - 100 баллов, а коммуникабельность - 10 баллов...
Зачем нужны "универсальные солдаты", во первых таких просто в природе не существует, а во вторых это не целесообразно.
Представьте команду из 20 коммуникабельных лидеров со стратегическим видением, системностью и т.д.
Это самый страшный кошмар руководителя.)))
Не измеримые оценки.
"Фокус на своих обязанностях", какова система оценки? Кто конкретно подходит и говорит ты не сфокусирован ставлю 2? Просто если это так работает, то чушь, или я не понял.
Да и вообще, что дальше? Сидишь ты работаешь, заказчик телится и похоже ты ухлопал неделю, а у него тупо нет денег, план ты уже не сделаешь, в лучшем случае сделка переходит на следующий месяц... А тут тип с блокнотом: ага, вовлеченность, "ноль", "вклад в компанию 99%" это тоже ноль
Жалко тех работников, которые попадут под такого руководителя. Получилась куча «критериев», которые даже не систематизированы на деловые и личные. К тому же, вряд ли правильно оценить по одинаковой методике работников, которые выполняют разные функции. Если по должности требуется знание китайского языка, то никакая исполнительность не поможет. Останется только пучить глаза и ровно исполнительно стоять. Не понятно, что такое «тяга к знаниям», никакая тяга не заменит самих знаний. Совсем не понято, что такое «саботаж», а если работник отвечает за технику безопасности и совсем не намерен нести уголовную ответственность.
Еще можно было бы обратить внимание на качества, которые важны для коллективной работы. Представим себе, что работник все знает и все умеет, умница, творческая личность, но очень скандальный, нетерпимый к другим, мнительный, подозрительный, психопат... Можно ставить крест на работе целого коллектива.
В книге П. Таранова «Приемы влияния на людей» есть описание принципа «выпроваживающего стула» и в частности такой пример:
«Мне приходилось во время работы в одной крупной сервис – фирме проводить отборочные испытания при наборе новых сотрудников. По объявлениям приходили сотни людей, а мест было чуть больше десятка. Критерии отбора для кандидатов не мы особенно не афишировали, поскольку многое из них касалось возраста и внешности. Согласитесь, что здесь есть проблема, когда надо, чтобы ноги у девушек на вакансии в контактные зоны( реклама автомобилей) были стройные, улыбка белозубая и, да и чтобы сами зубы были все и на своих местах. А тут еще дополнительно и общая культура, и свежесть обаяния юности , и гибкая пластика хорошо сложенного тела…. Короче проблема была не в том, чтобы ВЫБРАТЬ, а в том, чтобы умело ОТКАЗАТЬ».
Был придуман такой ход – необходимо было испытуемому сложить газету пополам 50 раз. По этому тесту не проходил НИКТО. Это позволило без всяких угрызений совести и конфликтов, ссылаясь на отрицательные результаты «пробы», отсеять тех, кто своим обликом не подходил к выбранному руководством фирмы по продаже автомобилей стандарту. Тем, кто подходил по показателям внешности отбор, была сделана скидка на интеллект.
Чтобы читающие не удивлялись наивной простоте «пробы», нужно сказать, что толщина бумажного свертка сложенной пополам газеты 50 раз будет равна 8 миллионам километров, что соответствует расстоянию от Земли до Венеры.
Предложенный вариант, конечно, не панацея от всех бед, но, как один из способов оценки сотрудников, вполне жизнеспособен. Конечно, много субъективности в оценках, но это все-таки лучше, чем ничего.
В целом статья понравилась.
Он совершенно не жизнеспособен, что значит 7 баллов в за отсутствие саботажа?
Саботаж провалился? Саботаж был, но так себе, на троечку?