Кого развивать: персонал или организацию?

Юрий Шорохов

Практически все, и теоретики и практики, согласны с утверждением, что развитие персонала — один из важнейших факторов повышения эффективности и конкурентоспособности организаций. Однако, как это ни парадоксально, на практике систематически занимаются вопросами такого развития далеко не все фирмы.

В качестве причин сложившейся ситуации называют и позицию руководителей фирм – восприятие ими расходов на развитие как неэффективных производственных издержек, и особенности налогообложения, и высокий уровень текучести кадров, и низкую долю оплаты труда в структуре затрат на производство продукции. В число причин включают также низкий статус служб управления персоналом, недостаточно высокий уровень квалификации работников этих служб, отсутствие практических методик по решению всего комплекса задач управления развитием персонала. Усугубляется данная ситуация еще и тем, что вложения в развитие далеко не всегда трансформируются в рост эффективности. Известны случаи, когда эти усилия приводили к негативному результату.

Целью организации, на достижение которой направлен процесс развития персонала, является повышение эффективности фирмы. Цель управления развитием, учитывая отсутствие строгой зависимости между поведением персонала и эффективностью, часто формулируется в виде некоторого поведенческого эталона, выявленного по результатам анализа поведения персонала успешных организаций. В первом приближении этот эталон включает в себя следующий набор характеристик:

• профессионализм;
• индивидуальное и коллективное творчество;
• лояльность персонала по отношению к организации, восприятие успехов компании, как своих собственных;
• отсутствие коммуникационных барьеров, высокий уровень внутрифирменного единства, внутригрупповой и межгрупповой сплоченности;
• непрерывное совершенствование;
• уважение разнообразия, конструктивный характер конфликтов;
• высокая субъективная значимость интересов потребителя, социального окружения;
• позитивный имидж организации.

В основе этого эталона лежит несколько негласно принимаемых постулатов:

• профессионализм и непрерывное развитие гарантируют стабильно высокий уровень эффективности организации;
• творчество — это способ преодоления неопределенностей, с которыми в современных условиях сталкивается практически каждый человек и каждая организация, к тому же творчество – это открытие новых возможностей для повышения конкурентоспособности;
• потенциал группы, команды, значительно превышает индивидуальный потенциал;
• лояльность организации и высокий уровень ценностно-целевого единства уменьшают «внутреннее трение», снижают уровень противодействия изменениям, повышают согласованность действий отдельных людей и групп в процессе достижения целей;
• многообразие увеличивает число анализируемых альтернатив, следовательно, повышает вероятность правильного решения. Уважение многообразия — это возможность конструктивного разрешения конфликтов, а конструктивные конфликты — это инструмент развития организации. Кроме того, взаимодействие при обсуждении расширенного числа альтернатив с использованием многообразных индивидуальных методических приемов приводит, во-первых, к активному обмену знаниями и профессиональными навыками, а, во-вторых, к выработке новых знаний;
• ресурсы, необходимые для достижения целей, фирма получает из внешнего окружения в обмен на товары и услуги, ценные для внешней среды. Объем этих ресурсов напрямую зависит от степени учета персоналом интересов потребителя;
• благоприятный имидж фирмы позитивно влияет на благосклонность окружения по отношению к фирме, ее товарам и услугам, а, следовательно, и на объем доступных ресурсов.

Хотя в общем случае эти постулаты и не вызывают возражений, но в конкретной ситуации безоговорочное стремление к их соблюдению может привести к отрицательному результату. Например, творчество в выполнении стандартных финансовых операций часто является жульничеством, а привнести что-то свое в таблицу умножения можно только переврав ее. Это означает, что при анализе влияния программ развития творчества на эффективность необходимо учитывать, кого обучают творчеству, и какие задачи обучаемые выполняют в организации.

Попытка использования группового потенциала людей, не владеющих навыками коллективного обсуждения и решения проблем, приведет, скорее всего, к деструктивным конфликтам. Следовательно, при реализации еще одного постулата необходим учет исходного состояния коллектива. Важным при этом является также учет характера решаемых задач и требований к срочности их решения.

Высокий уровень ценностно-целевого единства означает практическое отсутствие альтернатив в любой, даже очень сложной ситуации, что снижает вероятность правильных решений и лишает организацию способности к развитию. С другой стороны, низкий уровень такого единства приводит к росту коммуникационных барьеров, межличностным и межгрупповым конфликтам и снижению эффективности.

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что хотя качества, входящие в описанный выше поведенческий эталон, являются привлекательными и могут служить целью развития персонала, в эффективность они могут трансформироваться лишь при определенном состоянии организации. Именно поэтому любая попытка достичь роста эффективности путем аддитивного накопления совокупности эталонных свойств без учета их взаимосвязи, без учета состояния организации, не приведет, скорее всего, к желаемому результату.

Одна из возможных причин отсутствия положительного эффекта от реализации программ развития персонала может заключаться в низком качестве и непрофессиональной реализации самих программ. В результате персонал, участвующий в программах, либо не приобретает необходимых качеств, либо приобретает не те качества, которые требуются для увеличения их вклада в эффективность организации. Но даже в том случае, когда с помощью программ развития формируются требуемые качества у тех людей, кому они крайне необходимы, нельзя с уверенностью утверждать что это приведет к росту эффективности (см. Рис.1).

Во-первых, результаты реализации этих программ могут не трансформироваться в ожидаемое изменение поведения и деятельности из-за нерациональности построения системы оперативного управления поведением персонала. (На рисунке 1 основные элементы такой системы выделены жирным контуром). Ошибки при ее построении могут быть обусловлены:

• нечеткой формулировкой целей управления и (или) отсутствием показателей успеха в достижении целей;
• некорректностью или отсутствием методик оценки значений этих показателей;
• отсутствием отлаженных организационных процедур оценки показателей успеха;
• отсутствием отработанных правил и процедур принятия решений по результатам оценки;
• неправильным выбором состава и интенсивности стимулирующих воздействий (стимулы не соответствуют субъективно-значимым потребностям; значимому изменению поведения и деятельности не соответствуют значимые изменения величины стимулов; система стимулов не изменяется с изменением системы значимых потребностей);
• отсутствием у персонала четкого понимания того, что оценивается, как оценивается и как принимаются решения по результатам оценки;
• игнорированием влияния формальных и неформальных лидеров и групповых норм, и т.д.

Рис. 1. Управление поведением и деятельностью персонала и эффективностью организации

Во-вторых, даже если ожидаемые изменения в поведении и деятельности произошли в результате реализации программ развития, это вовсе не гарантирует роста эффективности организации. Чтобы обосновать данное утверждение, рассмотрим традиционный подход к управлению развитием персонала в терминах управления поведением сложной системы. Подход этот состоит в воздействии на характеристики элементов сложной системы с целью достижения принципиально нового уровня ее эффективности. При этом сторонники такого подхода, и теоретики и практики, не учитывают свойство эмерджентности сложных систем, то есть невыводимости свойств системы в целом из свойств составляющих ее элементов.

В любой сложной системе свойства отдельных элементов трансформируются в свойства системы через совокупность взаимосвязей между элементами и выполняемые ими функции (через организационную среду, рис 1). В тех организациях, где сложившаяся система распределения функций и взаимосвязей препятствует канализации новых качеств в эффективность, развитие персонала не даст ожидаемого результата. Там же, где такие препятствия отсутствуют, развитие персонала вызывает рост эффективности. Можно также утверждать, что препятствия на пути реализации новых возможностей могут послужить причиной роста текучести кадров, возникновения деструктивных конфликтов в организации со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями. Таким образом, одним из факторов результативности программ развития персонала является степень соответствия этих программ сложившейся системе распределения функций и взаимосвязей между элементами организации (то есть, системным свойствам организации). Чем больше степень такого соответствия, тем выше результативность программ. Следовательно, первое направление, чтобы повысить результативность программ развития персонала, заключается в выборе таких программ, для которых степень соответствия максимальна. Второе направление повышения результативности является развитием первого.

Главная задача, которая решается в рамках второго направления, заключается в выборе рациональной последовательности программ развития персонала. Рациональной при этом считается такая последовательность, когда реализация предшествующих программ обеспечивает максимальную результативность последующих.

Как было показано в моей предыдущей статье, для успешного перевода организации в высокоэффективное состояние требуется совместное, сбалансированное, скоординированное управление системными, организационными и психологическими факторами. Это означает, что если программы развития персонала носят не эпизодический характер, а нацелены на непрерывное совершенствование индивидуального и группового потенциала и его наиболее полное использование в процессе достижения целей организации, эти программы должны быть составной частью программы развития организации в целом. В этом случае их рациональная последовательность включает в себя весь комплекс частных программ развития персонала и программ организационных изменений.

Практическая реализация такого подхода к повышению результативности программ означает переход от программ развития персонала к программам развития организации.

Источник изображений: freedigitalphotos.net, личный архив автора

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 мая 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции