Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.
Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально. В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса. Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.
В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.
Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.
Критерии оценки
- Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
- Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
- Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
- Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
- Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
- Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
- Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
- Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
- Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
- Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
- Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
- Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
- Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
- Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
- Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
- Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
- Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
- Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
- Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
- Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
- Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
- Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
- Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.
Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:
- Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
- Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
- Удовлетворительный: 10-12 баллов.
- Кандидат на замену: 0-10 баллов.
С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:
Стратегия работы с сотрудниками после оценки
Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.
Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.
Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение. Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности. И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела. Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.
Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать. Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат. Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.
Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.
Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей. Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием. Этого должны пожелать сами сотрудники.
Артем, в чем цель Вашей публикации? Все что я понял из статьи:
- человек придумал какую то свою систему оценки - молодец что то может придумать;
- к целям и задачам организации эта оценка не привязывается и использовать ее в отрыве Артема нельзя;
- критерии противоречат друг другу;
- экспертов знакомых с более проработанными системами этот Ваш текст позабавит;
- для балбесов таких как я это лишь повод "поумнить" и написать комментарий.
В чем профит от выкладывания подобного материала? Какая опорная точка для будущего была заложена публикацией этого текста?
Алексей, на практике нужно использовать не одну методику, что мы и делаем, есть у нас результативность сотрудника, есть выполнение показателей и этот экспертный метод оценки. На основание всего этого можно принимать решение, профит возможности использования инструментов - это всего 1 из них. Эксперты могут привести много методов, главной их не приводить, а использовать.
Статья так и называется, экспертный метод оценки, вы знаете как в эксперном методе ставить балу по другому?
Статья понравилась. Хорошо бы назначить вес каждому критерию в процентах, тогда исполнительный, энергичный, не склонный к саботажу, но не умеющий продавать продавец не будет равноценен гуру продаж со сложным характером.
Денис, отличное замечание по поводу критерия ценности каждого пункта, обычно мы используем оценку на разную категорию сотрудников, то сеть только продавцы, только отдел сервиса. Но если делать смежную таблицу для все, то это очень интересно.
Основное это методика, критерии нужно ставить свои, те которые важны вам и вашей компании, тогда методика принесет результат. Инструмент универсальный и согласно ваших характеристик, вашей компании выставляются критерии.
Артем, если "скрестить ежа с ужом", то это не менее интересно, но вот практической пользы не будет.)))
Если оценивать, как спланированные действия в виде саботажа, организация и т.п. То очень подходит под ваши вопросы, никогда не сталкивались с таким?
Однажды я наблюдал, как филиал из 6 человек спланировал действия, переписал договор с арендодателем на свое ИП, отгрузил товар подстваным клиентам, поставил новую охрану и подал на увольнение, а так же 6 жалоб в трудовую.
Начиналось все с того, что не отправляли вовремя отчеты, документы предоставляли с опозданием, камеры видео наблюдения поворачивали в другую сторону. Что руководством игнорировалось и не придавалось значения. А я как новый руководитель компании решил провести инвентаризацию филиала. Веселая история скажу вам.
Но в целом, если вам этот пункт не нравится, вы можете его не использовать у себя в компании.
Денис, польза - это что?
Мне вот слово "польза" непонятно в коммерции и бизнесе, только результат, только положительный результат, только положительный результат достигнутый эффективно - это интересно. Остальное не относится к бизнесу.
Вероятно с управлением там все было ок
И вот еще, активистов Вы уволите, а тех кто участвовал но не набрал проходного балла Вы оставите?
Впрочем я не об этом. Любая экспертная оценка - это субъективная оценка, полагаю что не нужно быть таким уж экспертом что понять что работник к примеру идиот. Сотрудников оценивают по 1. Проф качествам (знание ассортимента в кВТ, в составах, весе, в габаритах, , знание конкурентов в штуках, в ценах, количество акб, сделок, проектов, сроки и т.д.) 2. Личным качествам (энтузиазм - в количестве поднятых инициатив, в количестве клиентов которые подключились к акции и т.д., или какие там качества приняты как важные в компании ) все должно быть измеримо, а если измерить сложно то - вес этой категории сразу же ничтожен, типа 2%, и проходит через 4 - х экспертов: оценка интервьюера, оценка коллег, оценка руководителя и самооценка - и уже там эксперт ( не руководитель а например тот кто проводит оценку, аттестацию или ассесмент) делает свои выводы, если значения примерно в равных долях, норм, если все считают что парень на 4-ку а его руководитель что он на 1 - надо разбираться или уточнять.
Так оценивается персонал, если в двух словах.
В Вашем способе: все решения зависят от мнения эксперта, генерального директора, так, чего огород городить, увольте просто так, потому что не нравится