Татьяна Терехова
Управление рисками и управление персоналом – тесно взаимосвязанные понятия.
Управление рисками представляет собой процесс опознания, оценки риска, и, в последующем, разработку стратегии управления им. Но где же риск берет свое начало и каким образом им можно управлять? Рыночная экономика порождает множество рисков. Тем не менее, причиною наиболее частых рисков служит «человеческий фактор»; необходимо учитывать то обстоятельство, что наши сотрудники и мы – обычные люди и, исходя из этого, совершаем ошибки, которые могут стоить нашей компании денег. «Человеческий фактор» это источник риска, который не нужно опасаться, но стоит принять во внимание. Путем качественного управления человеческими ресурсами, командной работы и взаимодействия, мы можем избежать человеческих ошибок и работать вместе, продвигая нашу компанию к достижению поставленных целей.
Умение правильно управлять – это один из способов предотвращения рисков. Сегодня, я хочу заострить ваше внимание на управлении персоналом, в частности на системе оценки персонала и как регулярная оценка может способствовать управлению рисками в компании. Система включает в себя опросы, оценивание ситуации, обучение и другую деятельность, направленную на достижение целей компании и/ или отдельного сотрудника наиболее эффективным и действенным способом.
Люди являются основой управленческих рисков. В чем же причина?
1) Стратегии по управлению рисками разрабатываются и применяются людьми.
2) Человеческие неудачи могут послужить причиной провала даже самым наилучшим способом разработанных стратегий по управлению рисками.
3) Результаты риск-менеджмента зависят от обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера и наделяющих его полномочиями по управлению рисками на основе соответствующей стратегии.
Опрос управленцев о системах контроля в сфере управления рисками за 2006 год выявил, что человеческий ресурс является, для большинства компаний, наиболее слабым звеном в системе управления рисками, хотя руководители сообщили о всестороннем увеличении степени подготовленности к рискам в период между 2005 и 2006 годами.
Человеческие риски до сих пор очень сложно предугадать, равно как и сложно с ними бороться. Всего 58% руководителей по результатам опроса к ним готовы, что лишь на 2% больше, чем в 2005 году.
Проблема заключается в том, что наиболее опасные элементы человеческого фактора в системе управления рисками отсутствуют. Обзор также выявил, что только 35% опрошенных руководителей признали, что их компания обучила управленцев и менеджеров тому, каким образом нужно оценивать вероятность риска, а 55% опрошенных заявили, что в их компании вообще отсутствует широко распространенное понятие риска.
Если руководители и менеджеры не осведомлены в вопросах управления риском, как можно управлять этим риском при его появлении? Рискну предположить, что такая уверенность со стороны финансовых управляющих объясняется не тем, что они лучше осведомлены, а тем, что они считают возникновение риска менее вероятным; а такая уверенность скорее вытекает из стабилизирующейся экономической ситуации, чем из нашей собственной способности и готовности управлять рисками..
Совершенно очевидно, что здесь задействован человеческий фактор. Менее очевидным в этой ситуации является то, что, если компания и сотрудники выполняют свои обязанности не настолько эффективно, насколько это возможно, мы терпим убытки. Даже если компания получает доход в конце года, пусть даже огромный доход, мы все равно могли бы заработать больше – и это обстоятельство расценивается как убыток, а до его наступления – как риск.
Хочу обратить ваше внимание на следующие моменты, абсолютно необходимые для повышения эффективности систем оценки и аттестации персонала в компании:
1. Перед сотрудниками должны ставиться ясные и четкие цели. Каждые пол года мы определяем новые цели для наших сотрудников и компании в целом. Мы оцениваем достигнутые результаты на базе ранее поставленных целей. Цель каждому сотруднику ставится в соответствии с уровнем его профессионального развития. Все сотрудники информируются о целях компании и о том, что всем нужно сделать для их достижения. Сотрудники должны быть задействованы в процессе определения целей таким образом, чтобы они имели возможность высказать свои опасения по поводу их необоснованности. Цели должны быть доступными для достижения, но и нацеленными на развитие сотрудника. Это отличный способ для сотрудников наглядно увидеть результаты своей работы. Информирование и общение также важны для определения критериев повышения и применения бонусов, также в процессе объяснения причин применения или неприменения бонусов. Данное обстоятельство придает прозрачность отношениям между управляющим звеном и сотрудником. Прозрачные, честные, нацеленные на рост отношения – одно из тех обстоятельств, которые редко провоцируют человеческий риск, но часто помогают его избежать.
2. Для оценки стратегии и роста непосредственный руководитель/руководители заполняют таблицу оценки сотрудника (аттестационных лист), чтобы отметить все результаты работы, рост профессиональных знаний, а также соотношение этих показателей с целями на определенный период. Проверка профессиональных знаний должна быть предусмотрена, по меньшей мере, раз в год для того, чтобы наиболее объективно определять рост профессиональных знаний, включая и область управления рисками. На основе результатов тестирования, сотрудник может быть направлен на дополнительное обучение, или же продвинут по служебной лестнице.
3. Собеседование с сотрудником – еще один важный этап оценки, позволяющий обсудить результаты работы и понять что движет человеком в работе. В собеседовании чаще всего участвуют кадровик, но очень важно и участие непосредственного руководителя. Интервью должно проводиться не только с целью выявления результатов намеченного периода и определения новых целей на следующий период, но также для того, чтобы предоставить сотруднику возможность поделиться своими идеями по способам управления компанией и рисками, с которыми, по его мнению, сталкивается/может столкнуться компания. Важно со всей серьезностью подходить к предложениям и комментариям сотрудника и, по мере необходимости, внедрять предложения. Сотрудник обычно поощряется за новые идеи, таким образом, очевидным является его ценность для компании и всего коллектива.
Такая система работы позволяет сделать отношения в коллективе более прозрачными и стабильными, содействуя, таким образом, распознанию и предотвращению риска. Совершенно очевидно, что для эффективного осуществления этой стратегии, все менеджеры должны принимать участие в процессе определения целей и планов.
Такая стратегия может применяться как в условиях стабильной деятельности компании, так и на фоне изменений: когда имеют место новые инвестиционные вложения, выпускается новая продукция или меняется команда управленцев. Регулярная оценка персонала препятствует возникновению рисков в удержании и подборе персонала, обеспечивая постоянство, помогает систематизировать системы обучения и развития.
Чем больше информации мы имеем, тем точнее можем предсказать и спланировать появление рисков. Путем осознания того, что информация разрабатывается и используется людьми, мы можем вовлечь большее их количество в процесс сбора информации и распространения сведений по управлению рисками путем осуществления эффективной стратегии управления персоналом. Все вышесказанное позволит нам определить и предотвратить проблемы, тем самым, придавая уверенности и укрепляя наш бизнес. В этом и заключается сила «человеческого фактора».
