С удовольствием читаю Ваши ответы. Встретились два инопланетянина, которые вынуждены общаться жестами. Ищу места стыков понятий, точек приложения усилий.
"Но вы затронули еще и функциональную деятельность, где нет и никогда не будет отсечки времени начала и окончания движения, как времени начала работы и времени ее завершения при достижении результата. Функциональный подход всегда удобен для тех, кто любит работать без особой ответственности (ее, ответственность, даже теоретически невозможно навязать, т.к. нет логической связи между результатом труда и его стоимостью). "
Подозреваю, что мы по разному оцениваем роль функций. Скорее всего Вы ставите знак равенства между функциями и функциональным управлением. Для меня функционал участника производственного процесса, это ограничение сферы его ответственности. Каждый должен отвечать исключительно за свой «огород». Иначе невозможно построить никакой работы без ответственности за результат. Функции и управление, например, проектное или процессное не взаимоисключающие понятия. Вы упорно смотрите с точки зрения основного производственного процесса, который обычно постоянен во времени как любой «конвейер». Развитие предприятия осуществляется всегда определёнными этапами, проектами и конкретной конечной целью. К производству я подхожу всегда с чёрного входа. С его малопонятной и тёмной стороны с разбросанными мусорными баками, грязными тряпками которые прячут в подсобке. По сути я никак не касаюсь «конвейера» напрямую. И здесь функции так же «бесконечны», но спросить за качество их выполнения можно, так как есть этап, есть результат и он может быть просчитан.
«Если компромисс – это баланс интересов сторон, то что бросим на эти весы? Пустяки или серьезные права и обязанности (привилегии).»
Интересы конкретных нанимателей всегда выше любых других. Если так не считать, то работать стоит только с «правильными» Заказчиками, которых практически не бывает в чистом виде. Но при любом частном интересе всегда есть место для производственной логики. Возьмём крайний случай. На предприятии пилят средства на оборонку. Только уж больно маленький выхлоп. Средства вбухали, а выполнили с гулькин … Решили проверить. Оказалось, те кто должен был получить наибольшую долю от распила, получил кукиш с маслом. Большая часть досталась менеджерам не по рангу. Дело поправили и оказалось, что менеджерам высшего звена управления нет резона портить свой имидж банальным воровством. Можно выполнять и даже перевыполнять производственную программу без ущерба для личных интересов и собственной безопасности. Успехи в модернизации производств повлияли на увеличение госинвестиций, а значит и на удовлетворение личных интересов.
Вот один из примеров компромисса. Лично я не считаю такое управление нормальным, но любые производственные отношения должны постепенно эволюционизировать к более цивилизованным формам через понимание соотношения личных выгод и рисков. Если Вы убедите нанимателя в том, что его интересы не пострадают в любом случае, а возможно и будут в большей степени удовлетворены, то он сыграет с Вами по крупному. Но к такому сотрудничеству надо идти долго и осторожно, так как «игра по крупному» всегда сопряжена с политикой, с интересами лиц наделённых большими административными ресурсами.
«Если поставлена сложная задача (по времени, по бюджету, по предметной специфике), то вся деятельность по ее реализации строится в проектной идеологии с соответствующими этапами и их расчетами.»
Да кто же спорит. Но вот Вы запустили реализацию проекта. Деньги на неё выделили? Куда пошли денежки? Если это модернизация производства или работы по энергоэффективности или перенацеливание производства на другой вид продукции, то в работу выполняют по обеспечивающим Ваши перспективные планы процессам. Они не имеют отношения к основным производственным процессам, к вспомогательным, к обслуживающим (например, переналадка). Они обеспечивающие – монтаж, строительство и т.д. Когда Вы строите цех, то реализуете стратегический замысел. Тактической такую работу назвать невозможно. Развитие предприятия не может быть «тактическим», как, впрочем, и «стратегическим». Развитие это реализация определённой стратегии. Тактические решения остаются таковыми если Вы не прибегаете к модернизации через обеспечивающие процессы. Тактически Вы можете менять номенклатуру, интенсивность поставок, и т.д., но все изменения тактического характера обратимы. Со стратегией не так. Если Вы строите новые мощности по сборке продукции, то это уже необратимый процесс с высокой степенью ответственности. Даже замена части оборудования с изменением объёмов выпуска продукции тоже необратимый процесс.
«При дублировании информационных каналов приходится строить блокиратор недостоверного канала, т.е. нужны алгоритмы для понимания, что канал неисправен. Если такой однозначности не получается, то мы зависнем на принятии решения, т.к. не знаем какому из каналов верить. Из-за этого сложного алгоритма, приходилось строить не дублированные системы, а троированые. Работает быстрее, а, иногда, стоит дешевле.»
Из кибернетики взят только принцип. Хотя чтобы понять значение и место этого принципа пришлось лопатить материал, например, работу «отца» кибернетики и систематики Богданова, «Тектология». Или такого автора как Анохина, «Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем». Любая информационная Система зависит от качества информации на входе. Источниками информации в производственных процессах всегда выступают конкретные люди. Они собирают, обобщают, сверяют и запускают информацию в информационные Системы, которые используются для принятия решений. Анохин в своей работе говорит, что Система лишь тогда Система, если есть полезная работа. Перевожу на понятный нам язык – если есть заинтересованное конкретное лицо в виде человека или органа. Нет заинтересованного лица – нет Системы, даже если Вы её так обзовёте. Эта простая истина сложно укладывается в нашей голове, но она объясняет почему не работают инструменты управления, представляющие из себя Системы.
Если есть Заинтересованное лицо, то возможно построение Системы в которой он будет центром принятия решения. Если мы хотим построить сбалансированную Систему, то он является ещё и точкой равновесия такой системы. Точка равновесия необходима для баланса интересов участников. Как обычно в жизни мы повышаем качество информации для принятия взвешенного решения? Например, выбирая машину нас может не устроить желание жены: «ой, я красненькую хочу». Один источник информации. Друг фанатеет от внедорожников: «Слышь, бери «Ленд Ровер», не пожалеешь, по любой грязюке». Второй источник информации. Наконец, в автосалоне Вас постараются обуть подороже, с дополнительными опциями на ту модельку, которая осталась в наличии и вроде ничего себе. Третий источник информации. Вы можете посмотреть интернет, повисеть на форумах с отзывами. Ещё источник. Посмотреть на сайтах продавцов различные скидки и горячие предложения. Ещё источник. Наконец, Вы выбрали. Источники информации, которые Вы использовали в процессе принятия решения – независимые, сопоставимые по качеству (если конечно жену Вы любите). Их невозможно заподозрить в сговоре (если Ваш друг не работает в автосалоне, а дома после командировки Вы случайно не находили его вещи).
Так работают Системы двойных информационных потоков. Центром равновесия, т.е. оценщиком адекватности информации решаемой задачи являетесь Вы. Систему Вы применяете неосознанно. Примеры Систем двойных информационных потоков можно привести много из разных областей жизнедеятельности. Тот же научный анализ основан на подтверждение полученного результата разными способами. Политическая Система США классическая работающая Система двойных информационных потоков, где слоны и ослы являются альтернативными источниками информации для управления страной высшей элитой.
Необходимость наличия альтернативных источников информации в бизнесе осознали очень давно. Как ответ на такой запрос появилась концепция контроллинга, когда отдельный альтернативный источник информации выделяется в особую структуру прямого подчинения Субъекту принятия решений и называется «лоцманом». Но в силу сложившейся традиции, парадигме менеджмента, никто не стал обобщать потребность в Системах повышения качества информации на входе и контроля процессов…. Кроме меня.
Мои Системы контроля построены на создании альтернативных каналах поступления информации. У меня такой источник имеющий свой функционал обозначен как Поставщик решений. Он может быть внутренним или внешним, но он независим от вертикально ориентированной структуры управления, имеет большую степень свободы в сборе информации и подчиняется напрямую СПР. Такие Системы имеют уникальные свойства саморегулирования и саморазвития, в следствии чего они не требуют особых усилий для поддержания работоспособности.
Как это работает. Могу привести пример только из обеспечивающих процессов, хотя, я уверен, Систему можно применить и в Вашей работе. Например, Есть отдел главного энергетика которому поставлена задача повысить энергоэффективность оборудования. Он начал с кранов штабелёров. Расчёты модернизации ему выполняет Подрядчик имеющий большой опыт и надёжность. Он тщательно разбирает задачу, готовит калькуляции и выдаёт предложение. Ту же задачу ставят ПР. Он уже работает с тем же Подрядчиком, но попутно ищет альтернативных исполнителей. Формирует и выдаёт ТЗ на коммерческое предложение. Предварительно им готовится форвардный расчёт на основе трудоёмкости заложенной в Системе планово-предупредительных работ. Возникают непростые отношения между ПР, Отделом и Подрядчиками. Функционалом Системы контроля предполагается, что ПР предлагает технологию и стоимостные характеристики работ. Заказчик в лице отдела оценивает и принимает решение. Но Отдел и ПР находятся в конкуренции идей. Отдел расценивает ПР как помеху в своём спокойном существовании. ПР стремится доказать, что его привлекли к работе не зря. Идеи бьют фонтаном. Отделу, имеющему всего два компьютера на всех, приходится принимать решение – оторвать попу и попытаться соответствовать уровню ПР или готовиться на увольнение, так как сидеть ровно уже становится вызовом. На нарушителя спокойствия идут атаки с привлечением всего административного ресурса. В результате мирной войны интересов, предприятие экономит более половины средств на модернизацию кранов штабелёров.
