Ассессмент-центр: что еще можно узнать, оценивая персонал

Юлия Иванова (на фото слева) и Камилла Мантаева, специально для Executive.ru

Оценка персонала давно и прочно вошла в структуру HR-процессов большинства организаций. Бизнес, а в последнее время и государственные структуры используют оценочные инструменты и процедуры при решении самых разных управленческих задач – от формирования кадрового резерва до точечных назначений/перемещений, для более осмысленного инвестирования в развитие персонала. По итогам оценки можно получить точное понимание, какие люди работают в компании. Ни для кого не секрет, что успешность в бизнесе зависит от качества персонала не в меньшей степени, чем от других, более жестких факторов – таких, как стоимость постоянных и переменных активов, уровень капитализации, инвестиционная привлекательность.

Стоит ли ограничиваться дистанционной оценкой?

За последние один-два года резко увеличился спрос на дистанционные методы оценки, растет популярность тестов и других онлайн-инструментов, хороших и не очень, профессионально разработанных и сделанных на коленке. И это неудивительно. С одной стороны, скорость изменений в бизнесе требует быстрых решений, коротких и четких ответов на вопросы, с другой стороны, тeрриториальная распределенность многих компаний, необходимость экономии ресурсов заставляет эйчаров все больше использовать дистанционные методы. Тем более, что прогностическая валидность некоторых тестов по опубликованным в серьезных источниках данным (Dai, G., De Meuse, K. P., & Tang, K. Y. (2013). The role of learning agility in executive career success: The results of two field studies. Journal of Managerial Issues, 25(2), 108.) почти не уступает доказанной валидности более традиционного метода оценки персонала в бизнесе – ассессмент центра. Неизбежно возникает вопрос: зачем нам нужна очная оценка, которая стоит в несколько раз дороже и при этом вроде бы не сильно повышает точность прогноза по поводу конкретного человека?

Традиционно руководители ждут от ассессмент-центра ответов на свои вопросы: кого и куда продвигать, кого и чему учить? Действительно, хорошо проведенная оценка позволяет дать соответствующие рекомендации. Вместе с тем наш многолетний опыт проведения ассессмент-центров для самых разных компаний показывает, что ценность очной оценки далеко не только в этом. Вот лишь несколько наиболее значимых дополнительных эффектов, которые дает очная оценка по сравнению с тестированием и иными дистанционными инструментами.

Лайфхак 1. Участники получают мощнейший импульс к саморазвитию

В обучение сотрудников, развитие их деловых качеств и навыков вкладываются все, но далеко не всегда получают желаемую отдачу. Не в последнюю очередь это связано с желанием самих обучаемых меняться и развиваться. Ведь для того, чтобы захотеть что-то изменить в своем поведении, начать искать более эффективные способы действия в той или иной ситуации, человек сначала должен усомниться в своем совершенстве, задать себе вопросы: «А так ли я хорош? А все ли я делаю правильно? А как можно сделать лучше, по-другому?».

Сравним, как на мотивацию к развитию влияют тестирование и ассессмент-центр. По итогам выполнения теста человек, как правило, получает на руки отчет, который показывает ему, насколько лучше или хуже по сравнению с другими людьми он справился с предложенными заданиями. Если результаты высокие – все хорошо, и поводов для изменений не возникает. Если низкие, как ни странно, к развитию они тоже не слишком побуждают, скорее возникает эффект общей демотивации, либо дискредитации самой процедуры. Почему так происходит? Когда человек находится один на один со стимульным материалом, а потом оказывается один на один с полученными результатами, – степень доверия его к сформированным «машиной» выводам крайне низка, так как нет возможности для диалога, обсуждения, более глубокого понимания того, что скрывается за цифрами, баллами, процентилями, и, главное, что с этим потом делать.

В ходе ассессмент-центра у участников есть возможность не только «себя показать, но и на других посмотреть». И уже во время деловой игры видно, как у сложившихся профессионалов, зрелых управленцев появляется сомнение в собственной безупречности. Почему так происходит?

Во-первых, еще на этапе моделирования ассессмент-центра задается уровень сложности, релевантный управленческому уровню участников, и в итоге задания оказываются достаточно интересными и непростыми, но при этом выполнимыми. Во-вторых, ассессмент центр так сконструирован, что участникам приходится взаимодействовать либо друг с другом, либо с ролевыми игроками, и вольно или невольно происходит сопоставление собственной успешности с эффективностью других.

Кроме того, по итогам выполнения заданий опытные эксперты-оценщики проводят интервью, задают вопросы таким образом, что это помогает не только запустить процесс рефлексии, но и направить его в конструктивное русло. Тем более заметен этот эффект в ходе обратной связи по итогам ассессмент-центра, в ходе которой человек получает развернутые комментарии по тому, насколько и в чем именно он был успешен и не успешен. Приведем лишь несколько примеров таких открытий:

– «Мне всегда казалось, что я демократичный руководитель. В АЦ я увидел, что на самом деле мне скорее важно протолкнуть свое, чем услышать других и попытаться найти рациональное зерно в чужом мнении. И это, правда, влияет на мой результат. Буду думать над этим».

– «Я человек обстоятельный, вдумчивый, из тех, кто семь раз отмерит, прежде чем резать. Всегда считал это своей сильной стороной, а сегодня понял, что бывают ситуации, когда быстрое принятие решения может быть главным фактором успеха».

Только после такой рефлексии появляется реальная возможность обсуждать, что с этим делать, как развиваться, и уверенность в том, что человек действительно включится в наращивание своей персональной эффективности, а не просто прослушает курсы или примет участие в тренинге. Кроме того, после прохождения ассессмент-центра, как показывают исследования (например, Crommelinck, M., & Anseel, F. (2013). Understanding and encouraging feedback‐seeking behaviour: a literature review.Medical Education, 47(3), 232-241), значимо повышается проактивность в запрашивании обратной связи уже в реальных рабочих ситуациях.

Лайфхак 2. Ассессмент-центр – инструмент диагностики и изменения корпоративной культуры

Этот важный, с нашей точки зрения, эффект очень часто недооценивается, либо им вовсе пренебрегают. А между тем, оценка компетенций и/или ценностей сотрудников по сути задает систему координат, наглядно показывает, какое профессиональное поведение востребовано в данной конкретной компании. Смоделированные в АЦ управленческие задачи и ситуации показывают, какие действия ожидаются от работника, на какие принципы он должен опираться при принятии решений, взаимодействии с коллегами, подчиненными, партнерами.

Этот дополнительный эффект оценки важен как на этапе внедрения в компании компетенций, ценностей, так и в периоды реорганизаций, трансформаций. Это простой и надежный способ донести до сотрудников, каких изменений мы ожидаем от них самих. Правда, тут необходима оговорка: этот волшебный эффект проявляется лишь в том случае, если модель компетенций, по которой проводится оценка, действительно отражает специфику требований компании к сотрудникам.

Представим ситуацию, что одним из стратегических приоритетов для компании является улучшение качества обслуживания клиентов. Соответственно такая компетенция, как клиентоориентированность, становится одной из ключевых для сотрудников. Есть много способов для внедрения стандартов клиенториентированного поведения: снабдить всех памятками с описанием этих стандартов, украсить офис плакатами и другой наглядной агитацией из серии «Клиент – наше все», предложить всем пройти тест «Насколько вы клиенториентированы?» В ассессмент-центре участники могут примерить на себя разные ситуации, связанные с взаимодействием с клиентами, столкнуться с подводными камнями, оценить свою эффективность и ограничения в этой области. Понимание стандартов происходит через их проживание, а это и есть самый действенный инструмент внедрения.

Немало нами собрано и примеров ситуаций, когда идеальное представление о том, «какие они, наши сотрудники», разбивается о суровую реальность АЦ. Например, в компании прописаны стандарты неукоснительного соблюдения служебной дисциплины, есть регламенты для любых активностей в офисе. При этом руководители и эйчары, которые эти стандарты разрабатывали и внедряли, убеждены, что все по ним и работают. И что мы видим на АЦ? Половина участников опаздывает, кто-то вовсе не является, к таймингу отношение более чем небрежное. Все это – серьезные звоночки о том, что декларируемая культура порядка в действительности есть пока только на бумаге.

Резюме. Взвешивая все «за» и «против» при выборе инструмента оценки, важно оценивать не только риски, но и возможности. Понятное желание сэкономить, используя компактные дистанционные решения, зачастую приводит к тому, что приходится платить дважды. Чтобы избежать подобных ошибок на старте, постарайтесь не ограничиваться рамками отдельно взятого оценочного проекта, а посмотреть на ситуацию шире. Тогда вы имеете все шансы, во-первых, получить на выходе тот результат оценки, на который рассчитывали, и, во-вторых, не упустить ту дополнительную выгоду, которая не всегда очевидна.