Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.
Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально. В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса. Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.
В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.
Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.
Критерии оценки
- Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
- Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
- Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
- Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
- Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
- Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
- Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
- Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
- Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
- Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
- Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
- Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
- Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
- Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
- Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
- Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
- Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
- Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
- Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
- Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
- Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
- Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
- Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.
Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:
- Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
- Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
- Удовлетворительный: 10-12 баллов.
- Кандидат на замену: 0-10 баллов.
С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:
Стратегия работы с сотрудниками после оценки
Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.
Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.
Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение. Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности. И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела. Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.
Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать. Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат. Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.
Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.
Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей. Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием. Этого должны пожелать сами сотрудники.
Цитирую статью:
"Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально. В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса. Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов."
1. Знаю :) Определяем базу сравнения и ставим относительно базы сравнения - лучше, хуже, равно. В простом случае добавляем: значительно лучше, значительно хуже. И вот этим качественным оценкам придаем числовые значения :), которыми и манипулируем. Добавлю - принципиально такой подход не меняет ничего - все равно получается тот результат, которых хочется получить :) Но есть плюс - снимается кажущаяся "объективность" многобальной оценки. Такая оценка работает на чем то хоть как то объективном - % выполнения плана не предлагать по понятной причине невозможности прорицать не только будущее, но и полноту настоящего.
2.Вы подменяете словами "Статья так и называется, экспертный метод оценки" смысл моей фразы:"Это вечная беда - приписывание универсальности через умолчание." которая раскрывается далее фразой: "Полная фраза звучит так: Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КРИТЕРИЕВ ФОРМАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ."
Я обратил внимание на манипулятивность высказывания, придающего "объективность" строго субъективной оценке.
Если субъективно оценить сотрудника по множеству субъективных критериев - станет ли оценка более объективной от того, что их не 5, а 23? Если привлечь к этому процессу нескольких коллег, добавит ли это оценке объективности? И, главное, чего ради городить огород? Если бизнес таков, что его собственник может оценить сотрудника лично, то для чего нужны баллы? Давайте просто собственника спросим, кто его устраивает, а кто - нет. Я могу понять, для чего подобные методики используют в больших компаниях с тысячами сотрудников (возможно, в этом случае подобная оценка - действительно меньшее из зол). Но чтобы заметить, что в филиале камера повернута в стену, нет необходимости оценивать его сотрудников по пункту "саботаж". Достаточно время от времени там бывать.
Да, сильно увлеклись.
Даже простой школьный экзамен сложно оценить, голову поломаешь. Но там это хотя бы оправдано. А тут: Коммуникабельность, Общая результативность, Энергичность, Отсутствие саботажа, Имитация работы, Тяга к знаниям - всё чрезвычайно субъективно.
У меня, правда, был один начальник. Он на виду у всех вешал таблицу с фамилиями и просто ставил плюсики за самые разные дела и события: предложил, придумал, посетил, участвовал. Он это делал, чтоб на него начальство бочку не катило. Мы даже интересовались этой таблицей: ну да - некто Вася Верёвкин три раза посещал семинары, трижды предлагал схему работы, а остальные - ни разу. В итоге у Васи 50 плюсов, а у меня - 30. Премию Васе!
Есть такая оценка по баллам - "звездочки", "плюсики", "галочки" ставят за действие, которое по мнению "выше стоящего" позитивно по отношению к общей программе. И поощрение, естественно, за количество "плюсиков". Только насколько каждый "плюсик" увеличивает производительность сотрудника и его эффективность. Можно ли по "плюсику" - в вашем примере - "три раза посещал семинары", определить что Вася Верёвкин получил в смысле знаний и стремления увеличить свою эффективность на этих семинарах. А может он спал там с открытыми глазами, или мечтал о разных разностях в состоянии блуждающего сознания и ничего вообще не воспринимал? Действительно - разве что только для очередного "плюсика" в таблицу самого начальника - вот я какой инициативный, новую систему стимуляции работников придумал!
Артем решил сделать методику "для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить". С одной стороны, это хорошо для тренировки ума, мыслительных процессов. Но с другой, задача поставлена явно неправильно. Вряд ли в бизнесе нужно измерять компетенции, навыки и способности только по той причине, что их трудно измерить.
"Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их" - пишет автор.
Интересно, по каким критериям идет оценка того, что сотрудник имитирует работу, но на самом деле работает «спустя рукава»?
Начальник отдела вернулся с совещания, которое было организовано по инициативе собственника бизнеса. Проходя в свой кабинет, он приказал своей секретарше немедленно приготовить ему чай с лимоном и принести в кабинет. Через несколько минут секретарша вплыла в просторную комнату, держа перед собой серебряный поднос, на котором стояла большая чашка с чаем. Начальник – крепкий еще мужчина, но уже слегка отяжелевший, сидел за гигантским рабочим столом их орехового дерева, заваленного кипами бумаг и стопками книг, с несколькими телефонными аппаратами и селекторной связью. Судя по его напряженному лицу, он был сильно не в духе. Глянув на девушку, он слегка пошевелился в кресле, его лицо разгладилось, а взгляд выпуклых глаз приобрел масляный оттенок. Его секретарша была до того роскошной блондинкой, что дух захватывало, и самое главное вопреки всяким бытующим в социуме домыслам – она была очень умна.
- Присядь, мне нужно поговорить с тобой, - сказал начальник, после того, как девушка слегка согнувшись в талии, поставила перед ним чай.
- Внимательно слушаю вас, - отозвалась та и устроилась в кресле напротив.
- Отвратительные новости, - проговорил начальник раздраженным тоном и отхлебнул ароматный напиток, - На нашего хозяина нашла блажь, велел всем начальникам отделов придумать критерии для экспертной оценки сотрудников!
- И по каким же параметрам? – заинтересовано наклонилась вперед секретарша.
- Черт его знает по каким! - повысил голос начальник и с громким стуком поставил чашку на стол, расплескав содержимое, - Велел придумать, как оценить вклад каждого сотрудника в общее дело!
- Зачем это ему нужно? - высоко подняла брови секретарша.
- Предложил разделить всех сотрудников по полезности для компании на четыре группы, - уже более спокойно пояснил начальник, - В самую последнюю включить тех, кто предназначен на увольнение по служебному несоответствию. Базу, так сказать, под это подвести, сократить хочет численность сотрудников, а остальные, по его мнению, будут работать с усердием за двоих, чтобы место не потерять. Стимул, так сказать, нематериальный. Производительность труда хочет повысить и фонд заработной платы сэкономить!
- Так, так! – задумчиво проговорила девушка и спросила, - И что вы намерены предпринять?
- Думать собираюсь, - скривился начальник, и строго добавил, - И ты мне в этом поможешь!
- Конечно, - кивнула девушка, - Я вам говорила, что у меня брат есть, он по образованию экономист и юрист. Он вам любое несоответствие под такую базу подведет!
Вот и замечательно! – похвалил начальник и добавил, расчищая место на столе, - Иди ко мне, куколка, у меня стресс!
Выйдя из кабинета начальника, девушка гордо подняла голову и грациозным лебедем прошла к своему рабочему месту. Довольная и одновременно слегка язвительная улыбка блуждала на её красивом лице.
Вечером она встретилась в уютном кафе с высоким, атлетически сложенным молодым человеком. Они присели к столу, и за чашкой кофе, девушка поведала ему о разговоре с начальником
- Значит, получилось! – воскликнул молодой атлет.
- Еще как получилось! – подтвердила девушка.
- У меня уже все готово, - заверил ее собеседник, - Полное досье в самых радужных красках. Наш дорогой начальник прибыл на конечную остановку. Полное несоответствие занимаемой должности с одновременной имитацией бурной деятельности, плюс папиромания, стологигантизм, телефонофилия, маятниковый синдром, перекладывание важного задания, порученного хозяином, на других.
Через две недели начальник отдела был уволен, а его место занял молодой атлет, экономист и юрист по образованию. А еще через две недели молодые люди отпраздновали свадьбу.Спасибо автору за статью.
На мой скромный взгляд, все указанные метрики являются субъективными. Если сообщать о них сотрудникам и не держать его в тайне, для себя (в том смысле, что сообщать коллективу заранее о том, что будет производиться оценка каждого по данному ассесмент-листу), то это приведет к куче непонимания т.к. результат оценки зависит от оценивающего человека. Мысль сотрудника будет такая: "а почему у Пети коммуникабельность 8, а у меня 6, при том, что я более общительный, открытый и вообще красавчик по сравнению с Петей". Следствие - обида и непонимание, хотя следствием ассесмента, по-хорошему, должно быть понимание сотрудником пути улучшения и его мотивация на данное улучшение. Лучше стараться делать метрики для оценки все объективными, например: вместо "пунктуальность" - количество опозданий за квартал, вместо "выполнение профессиональных обязанностей" - кол-во выполненых планов продаж за год, или средний процент выполнения плана продаж за год.
Мне кажется такой подход намного более справедливым, потому что с ним все будут согласны и не будут обижаться на субъективные оценки (и вообще, такой ассесмент можно доверить компьютеру).
Возможно в некоторых случаях покажется, что объективных кретериев придумать будет сложно, но все-таки надо подумать, и подобрать нужную цифру.
Совсем сложные случаи, например "лояльность руководству" (у автора такого нет), лучше отбросить, или понять, что имеется ввиду. Если это в смысле всегда согласие с любым предложением руководства - удалить, если выполнение порученных задач в срок - оставить, но переформулировать/подобрать правильную цифру (или по другому KPI)
Спасибо коллеги.
Несоразмерно результату увлеклись этими методами. Просто, очень хочется придумать некую простую формулу или табличку, что бы всё объясняла и упрощала работу.
Но, если работу компании ещё можно оценить графиками или таблицами, чисто на статистической основе, то отдельного человека статистически не оценишь. Слишком велики погрешности. - сопоставимы с измеряемой величиной. При чем, давайте не будем лукавить даже в одном отделе продаж могут быть совершенно разные уровни продаж чисто из-за ошибок или сознательного разделения участков работ так, что на одном пусто, а на другом густо. И это не вопрос работника, а вопрос качества работы самого руководства.
Да уж, это точно! Само по себе такое обилие оценок, да еще с субъективным подходом может вызвать такое недовольство "драконовскими методами принуждения", что в лучшем случае компания потеряет деловой имидж, разбегутся все сотрудники, в худшем .. сказать сложно...все-таки Ростов - "Папа".. и такой импозантный мужчина на фото в самом расцвете сил.... жаль будет. ... "Белая стрела"... и все такое прочее...