Данная методика составлена для оценки компетенций, навыков и способностей сотрудников, которые сложно измерить. В моем примере они поделены на 23 категории и оцениваются по 15-балльной шкале. 15 баллов выбрано неспроста, если брать шкалу в 5 баллов и меньше, то сложно оценить все оттенки профессионализма, выйдет деление на плохой и хороший.
Оценку можно проводить в одно лицо, если вы можете оценивать сотрудника без пристрастий, отключив все чувства. Если позволяет ваша команда, то лучше это делать коллегиально. В моей практике мне очень помогали руководители отдела персонала, безопасности и собственники бизнеса. Для оценки сотрудников своего отдела руководитель отдела может также воспользоваться помощью коллег и руководителей других отделов.
В небольшой компании можно оценивать коллег по отдельности совместно с другими сотрудниками по очереди. Это очень мотивирует сотрудников и держит в тонусе. Ниже приведен пример, который я использую для оценки руководителей.
Для себя вы можете установить любые критерии и по ним оценивать сотрудников. Критерии могут зависеть от стратегии компании в данный момент или специфики компании. Эта методика хорошо подходит для оценки тех сотрудников, результаты которых оценить сложно, результатом может быть качество и его нельзя выразить в цифрах.
Критерии оценки
- Навыки продавать – если компания торговая, то продавать должны все, это может быть не только товар, но и решения, приказы и распоряжения.
- Исполнительность – важное качество любого сотрудника.
- Компетенции по управлению персоналом – в каждой компании они свои, я придерживаюсь регулярного менеджмента.
- Результативность управления – сотрудники должны давать результаты, продолжение компетенций – это результаты подчиненных.
- Инициативность – критерий вовлеченности в процесс. Если сотрудник вовлечен, он всегда старается своими действиями улучшать компанию.
- Результативность внедрений – инициативность наказуема, все внедрения должны приносить результаты.
- Анализ продаж, аналитика – это нужно не всем, но мы оценивали еще и руководителей региональных подразделений и маркетинга, поэтому критерии засчитываются только им.
- Выработка мероприятий – после план-фактного анализа нужны мероприятия, сотрудники должны сами проводить анализ и вырабатывать мероприятия по повышению показателей.
- Доведение мероприятий до сотрудника – каждый руководитель должен продать мероприятие сотруднику отдела.
- Выполнение мероприятий на 100% – сотрудник должен довести задачу до логического конца. Выполнить на 100%, можно перевыполнить, но выполнить на 99% неприемлемо.
- Коммуникабельность – общение – важный критерий, им нельзя пренебрегать.
- Общая результативность – экспертная оценка результативности в целом, по показателям, действиям и результатам.
- Энергичность – без энергии нет результатов, измерить это сложно, оценить экспертно можно.
- Отсутствие саботажа – обвинения, провокации и неконструктивная критика не приносят результатов.
- Имитация работы – нужны результаты, имитация бурной деятельности не приносит их.
- Тяга к знаниям – деланье одного и того же, не приведшего к результату, требует изменения тактики, для этого нужно обучаться.
- Обучаемость – тяги к знаниям мало, важна обучаемость, если сотрудник не владеет обучаемостью – он динозавр, а динозавры вымерли.
- Системность – хаос тоже система, но в хаосе результативность, как правило, равна «0». Системность – залог результативности.
- Требовательность – необходимо делать, пока не будет результата, требовательность позволяет достигать результатов там, где сдаться на первый взгляд легче.
- Выполнение профессиональных обязанностей – каждый сотрудник должен достигать результатов на своем месте согласно своей специализации. Иначе он не на своем месте.
- Самостоятельность и ответственность – это главные качества руководителя.
- Фокус на своих обязанностях – распыляться – значит нигде не быть результативным.
- Вклад для компании – результат отдельного сотрудника – это результат компании.
Для себя я установил такие критерии оценки, они жесткие и бескомпромиссные, зато в компании работают всегда лучшие:
- Лучший сотрудник: 13-15 баллов.
- Ключевой сотрудник: 12-13 баллов.
- Удовлетворительный: 10-12 баллов.
- Кандидат на замену: 0-10 баллов.
С удовлетворительным результатом стараемся развивать сотрудника, с кандидатом на замену ищем достойного сотрудника. Сотрудник, подающий надежды, получающий дополнительные толчки в развитии, принесет куда больше результатов, чем при тех же усилиях сотрудник с балами 0-10, а усилий там будет намного больше. Поэтому я также разработал оценку восприимчивости к управляемости и контролю сотрудников после оценки и стратегию работы:
Стратегия работы с сотрудниками после оценки
Как видно из схемы, к каждому сотруднику, по экспертной оценке, применяется стратегия работы. Так необходимо минимизировать время на работу с кандидатами на замену, если их результат минимален и их отсутствие ничему не повредит – то срочно удалить таких сотрудников с коллектива. В ином случае искать и готовить замену. Тратить на такого сотрудника необходимо не более 10% своего времени.
Первый вариант замены, который я практиковал, когда такого сотрудника невозможно уволить в один момент – найм ему в помощь заместителя. Заместитель перенимает знания о специфике должности, особенностях работы, выучивает все регламенты и особенности работы с учетной программой, через 2-3 недели он может заместить такого сотрудника.
Второй вариант замены – моментальное увольнение. Обычно на этом этапе все боятся за падение продаж или той области, в которой работает сотрудник. Это правильный страх, но неэффективный сотрудник, работающий без результата, а скорее с убытком – не лучшее решение. Поэтому в компаниях, в которых я работал, практиковалось срочное замещение таких сотрудников. Так при увольнении руководителя филиала срочно на место выезжал руководитель отдела продаж, в помощь ему отправляли квалифицированного продавца и сотрудника службы безопасности. И если все было верно спланировано, продажи не падали, а вырастали, иногда даже в несколько раз. Если это был менеджер по внешнеэкономической деятельности, его сразу замещал руководитель отдела. Все эксперименты с исправлением нерезультативных сотрудников были неудачными и вели только к убыткам.
Стратегия работы с сотрудниками, которые набрали 10-12 баллов, – поддерживать в развитии и контролировать. Все задачи максимально дробятся, точки контроля тоже максимально часто расставляются, результат описывается точно до мелочей. Чем точнее будет описание, тем ниже контроль, тем выше результат. Затраты времени на таких сотрудников максимальны и составляют 45%. Основная задача – это перевод на следующую ступень.
Стратегия управления с ключевыми сотрудниками – это стандартная оперативная работа. Их квалификация позволяет работать самостоятельно с задачами, на них можно положиться, задача будет выполнена именно так, как вы ее делегировали и на 100%. На таких сотрудников тратится 35% времени.
Следующая стратегия – признания или соратника. Думаю, вам часто приходит в голову идея клонирования вас, тогда вы бы успели сделать намного больше дел и задач. Сотрудники с баллом 13-15 могут работать самостоятельно, кроме того им можно делегировать на уровне идей, то есть не продумывать все до мелочей. Их профильная квалификация значительно выше вашей или на том же уровне, все мелочи они продумают сами, главное – установить сроки и описать результат. Такие сотрудники выступают советниками и соратниками. Лишний контроль их даже может обидеть. Таких немного, но они есть. С других уровней сотрудников перетащить сюда не выйдет одним желанием. Этого должны пожелать сами сотрудники.
На заре студенческой юности, напичканные мат.анализом, с приятелем выводили формулу качественной вечеринки с девушками. Цель - понять как оперировать исходными данными, чтобы получить желаемый результат или понять, что не стоит затевать. На 2-3-х мероприятиях отточили математику. Но, после попадания в милицию, забросили эти вычисления. С тех пор, отношусь скептически к таким попыткам.
Так ведь известно, чем такая идея про абстрактные "плюсики" обернулась в оценке эффективности ученых. Формальный показатель цитируемости, вроде как и объективный - чем важнее разработка или открытие, тем чаще про него упоминают в СМИ выродился всё в феномен "британских ученых" которые регулярно оповещают СМИ о своих "открытиях" тривиальных истин (вода мокрая, ударить молотком по пальцу - больно и т.д.) Ну ведь надо как-то набирать индекс цитируемости. И не важно, что всякой фигней.
"Я сегодня не такой как вчера
Я голодный, но веселый и злой" (С)
Человеческий сотрудник, по своей природе нестабилен.)))
Сомневаюсь, что Артем, автор статьи, будет счастлив, если его компетенции, на более высоком уровне оценят на 2-3 балла, при 1000 бальной шкале (оценщики могут многое включить)...
Опять же для выставления оценок, необходимо всех уведомить о начале соревнований, порядке начисления баллов, создать таблицу, выработать правила, озвучить судей...
"А судьи кто?" - Необходимо подтвердить квалификацию судей вышестоящей инстанцией...
Не только "кто судьи". Я не так просто упомянул о разделении секторов ответственности у тех же продажников. Разбивая территорию на зоны для продавцов и выделяя из них наиболее лакомые кусочки, например, в сектор корпоративных продаж, можно сделать так, что одни будут лениво жировать не шевеля задом, а другие помыкавшись на выжженом поле уйдут из компании. То есть, хотите объективной оценки работника - проведите объективную оценку рабочих месть. А это уже оценка руководства.
Алексей, была ситуация - два соседних региона, по статистике одинаковые (ВРП, численность и т.д.), но в одном продажи были, а в другом нет. И менеджеров меняли и выставки проводили и цены снижали... и так, несколько заходов, кто только не пробовал, не зашли.
есть такая байка про "анкл бенц" - у них продажи в Африке не пошли. И так бы и не шли, если бы землекоп с африканских полей （шутка）- в действительности консультанты, конечно （а вот им случайно рассказал землекоп, а девочки/мальчики случайно поняли о чем им толкуют）- не рассказал, что в Африке принято изображать на консервных банках содержимое банок, а количество людоедов в Африке все таки не так велико, тем более что это обман потребителя - упаковывать вместо мяса негра в банку бобы.
Наверняка и в описанном вами случае землекоп рассказал бы нечто неожиданное.
Кстати, да. Например, Ставропольский край и Дагестан - соседние регионы, а очень разные. Но, думаю, Денис и его команда такие различия учитывали при анализе.